危機管理---解決危機靠的是速度

發生問題時，顧客最關心的是業者處理的速度反應；業者能快速掌握顧客需求，必能贏得顧客的心。
在競爭激烈的環境中，企業靠什麼取勝？是資金？品質？還是技術？其實這些都只是必備基礎條件而非競爭差異化的訴求。
仔細分析一些經營績效卓越的企業，會發現這些企業具備幾個共通點，分別是回應加速（Re-sponsiveness）、資源發揮（Resource Effectiveness），以及效益倍增（Results Acceleration），有人稱為競爭力3R。
競爭三要素中，回應加速是最終的顯現，也是顧客所關心的。要達成回應加速，只有把資源有效發揮，並將改善過程的資訊加以運用，才有可能讓反應加速，因此這三者是環環相扣的。

逃避問題造成業績下滑
去年7月，日本第一大乳品業雪印乳業，產品因連續22天未清洗乳品加工漕活門而引發食品中毒事件。在6月28日雪印接獲4名學童中毒消息時，並未加以重視，而以「真的嗎？」來漠視這個事件，直到7月1日曝光後，中毒人數已達1200人，但是雪印仍一直想要掩飾真正狀況，並且延誤回收含毒素乳品之時機，導致中毒人數在一週內增至1萬餘人。
雪印因為反應速度緩慢，付出慘痛的代價，除了21家牛奶加工廠無限期停產外，光是賠償金與庫存損失金額，就高達20億日圓以上，當然，消費者何時會重拾購買雪印產品的信心，才是真正重要的問題。
其他企業又是以何種速度在反應？日本乳品業第三大廠森永乳品，在22名顧客上吐下瀉後，暫停該類乳品生產；麒麟啤酒則在顧客抱怨運動飲料Kirin Speed有異味時，立刻下令回收7萬罐這類飲料。
對於危機處理反應速度過慢的企業，向來就沒有好日子過。德國奧迪（Audi）汽車因產品「突然加速」，造成7死400人受傷的事件，整個事件處理時間超過數個月，銷售量從1985年的7萬4千輛直落到1987年的2萬6千輛；1999年VOLVO汽車暴衝事件，處理時間延宕數個月，當年度營業額萎縮近億元；今年3月，屈臣氏對於過期品販售及地震損害品的處理事件，在僵持15天後公開道歉，形象及營業想必也受到影響。

面對問題保有市場佔有率
翻開歷史，1982年強生公司（Johnson & Johnson）的產品之一泰諾（Tylenol）膠囊，被一位精神異常者注入氰化鉀，造成5人死於非命，該公司立即發動全體員工將貨架上的產品回收，但是第2天在加州又發現被下毒的產品，因此，強生立即在全美泰諾行銷網上全面回收該產品，結果又發現2瓶被下毒。董事長James Burke每隔半小時舉行一次記者會，以便社會大眾了解實際狀況。
就因為強生對於人性尊重的經營理念，貫徹到每一個員工的心坎，讓他們知道，第一要務就是對使用他們產品的人負責，也因為這樣的反應速度，讓他們在1985年佔有市場35%。
很多企業致力於品質改善運動，但品質運動並非萬靈丹，多數公司講求品質只是重視將改善技巧運用在技術層面，卻忽略顧客本身和他們的需求。大部分公司在推行品質改善運動時，只是依照公司內部的意思或想法，不管這些問題是否與顧客有關。其實，企業重視的品質，應該是顧客心目中的品質。
現在的競爭環境不似以往，快、速、短暫是一種不可避免的趨勢，企業無法再期望靠一個產品賺好幾年，現在，一個好產品也許可以維持幾個月的優勢，但，未來呢？可能演變成只有幾天的優勢。
所以，緊緊抓住顧客，加速反應、快速滿足他們的潛在需求，必能帶給企業滿意的成績。
（本文作者為健峰企管智慧發展部副總）