善用指導藝術

人才是組織中最重要的資產，在每一位卓越的直銷人背後都有許許多多優秀的人才為他所用。反之，上線也有培育人才的責任，因為只有透過他們的努力，組織才能夠成長；同時，即使很優秀的人才，也需要有人來幫忙他們激發潛能，發揮創意。

指導的原則
因此，對一位管理者而言，不論你是否直接提供下線正式的訓練，上線仍然負有「指導」（coaching）的責任。所謂指導，乃是透過平日的接觸，不斷給部屬指引和回饋，這是最便宜、最有效的人才培育方法。
美國管理專家Derek Rownteree在《主管必備的管理核對書》（The Manager's Book of Checklists）中，中肯、實際的指出一些「指導」的要點：
^1.管理者要經常提醒自己：「我有責任開發組織中每一位成員的能力。」
^2.要有警覺心，不要錯過任何指導的機會。
^3.一次不要處理2個以上的缺點或有待改進的事項。
^4.鼓勵每一個人發揮自己的長處，並找機會給他們練習。
^5.讓每一個人都覺得你期待他們做什麼？要成就些什麼。
^6.不要要求事事都照你的方式做，問他們一些問題，讓他們想一想把事情做好的方法。
^7.鼓勵大家想出一些其它的做事方法，並且在他們嘗試新方法時支持他們。

指導的步驟
然而，因下線的生活背景、專業訓練、工作態度及對問題的思緒模式各不相同，有時甚至有很大的差異。所以在指導的過程中就倍感吃力，充滿無力感，若非有很大的耐心與毅力，要做好教導的工作頗不容易。
事實上，根據一些專家的研究，發現人在學習新事物的過程中似乎有個脈絡可循，在不同的階段所用的指導方式也不盡相同。若能掌握到這個學習的關鍵點，那帶起人來就可省力不少；同時，也容易留住人才、一齊為組織目標打拼。
我們可以用「對問題意識程度」的高低及「對問題處理能力」的優劣，分成4個階段：
第1階段：即沒有意識到自己有問題，同時也沒有解決問題的能力；換句話說，他不知道自己不懂幹什麼，還在迷迷糊糊的階段。但是在這階段的人，往往會以為自己很行、很懂，沒什麼問題，不肯虛心學習。對組織而言，他還是局外人，不能為我們所用。這時候就需要藉著各種資料、成功案例、說明會等方式，讓他自己意識到本身並沒有自己想像中那麼好，這就進入到第2階段。

學習的過程
在第2個階段，當事人自己有意識到某些困境存在，但卻因能力不足或能力尚未開發，目前暫時還無能力去處理這些問題。這種「恐慌」是好現象，表示他願意開始去面對自己的問題，也願意去學習一些新東西、接受一些新觀念、並嘗試一些新行動。這時候，我們可以透過「教學」的過程，將從事這一行業的理念、價值觀、態度、技能、專業知識等教給他們，使下線在很短的時間之內，就能順利的進行第3階段。
第3階段：象徵著這個人已能在某些方面獨當一面，即能正視自己的問題，也有能力、勇氣去克服、解決，在工作表現上也逐漸看到他的成長。到這個時候，這位下線才會真正的定下來，成為指日可待的「明日之星」。不過，在這一階段的人才，最常患的一種毛病也是致命傷，就是開始志得意滿、得意忘形、目中無人，以為自己已經可以飛了，不需要再學習。因此，指導的重點就是要告訴他「人外有人、天外有天」，給他更具挑戰性的目標，叫他好好修練，以進入化境，邁向第4階段。
真正偉大卓越，並獲得下線尊敬、愛戴的直銷高手，都是有極佳的人文素養，給人如沐春風的感覺。他的言行一致、充滿活力，一舉手一投足都散發出無比動人的人格魅力。到了第4階段，他已沒有意識到問題的存在，但卻擁有很大的能量。因為他本身是直銷事業的化身、產品的最佳典範。綜合以上所述，正確的指導乃是：
■發覺和指出下線成長的可能性。
■協助下線增進工作能。
■提供機會讓下線發揮能力。
■讓下線感受到完成工作的喜悅。

上行而下效
日本有一句諺語：「孩子不是聽父母親的話長大的，而是看父母親怎麼做而成長的。」身為上線的人，就要以身作則，讓自己的行為等於價值觀。因為你就是下線學習的榜樣，你的一言一行、做事方法、待人處事的態度，以及領導風格，都將成為你們組織文化的一部分，下線也會模仿你，影響深遠的，不可不謹慎。