直銷商訓練誰來負責？

《調查結果之一》

沒有三兩三，豈敢上梁山


在直銷商心目中，教育訓練所扮演的角色，究竟輕重如何？高達八一．九％的直銷商認為「非常重要」，另外，有一七．三％的人認為「重要」，兩者合計即有九十九．二％。覺得「普通」者不過○．七％，而認為教育訓練「不重要」或「非常不重要」，一個都沒有。可見「玉不琢，不成器」的想法，在直銷商心中根深柢固，也粉碎了「做直銷根本沒什麼技巧」的膚淺認知。
對教育訓練的重視程度，與年齡、學歷均有一定程度的關聯。二十六歲以下者認為教育訓練「非常重要」者達九成，二十六～三十五歲亦有八五％，但三十六歲以上者僅及七五％。顯見年紀愈輕，愈有上進心。另外，高中職及以下程度者，認為教育訓練「非常重要」者為七五％，而具大專及研究所學歷者則有九一％，足見教育程度愈高者，愈覺得直銷不可以小道視之，個中還頗有學問。
就其他特性而言，男性認為「非常重要」者有八四％，較女性的八○％略高；未婚者九○％，也較已婚者七六％為高，可能前者時間及精力較後者餘裕，多上上課也不致有家庭的後顧之憂。專職者則有八八％，壓過兼職者的七八％，前者懷著背水一戰的心情，果然對自我能力提升，有較高的期待。至於進可攻，退可守的兼差族，固然也對成功有所憧憬，多少差了一點秣馬厲兵的豪情。
就從事直銷資歷來看，一年以下者，有八六％認定教育訓練非常重要，頗有甫入太廟每事問的味道，而做了一～三年者則降為七二％，大概一回生二回熟，對於拜師學藝的興致稍減。不過一番峰迴路轉之後，三年以上直銷資質的人，倒有九三％重行體認教育訓練「非常重要」。可見進入高段之後，直銷之道變得愈加仰之彌高，鑽之彌堅，不學無術者難以登廟堂之上。
調查資料顯示，有四六．二％的直銷商現階段最需要「高階課程」，四三．三％的人則選擇「專業課程」，只有不到一○％的直銷商認為自己迫切急需「基礎課程」。就教育程度而言，大專以上程度的直銷商，對於能夠增進直銷功力，以早日足登化境的領導與管理「高階課程」，多引頸而望，至於高中（職）及以下學歷者，則對於立見真章的「專業課程」孺慕較深。
除學歷外，對於「高階課程」的渴望程度，也和從事直銷時間及下線人數成正比。直銷資歷在三年以上者，對「高階課程」需求明顯提高，需要者達八成以上。而下線人數超過六十一人者，其需要高階課程的比率亦高達近八成。
以性別言，男性對「高階課程」的需要大於「專業課程」，女性則無明顯軒輊。另外，專職者對「高階課程」感到有立即需求者達六五％，對「專業課程」僅有三○％。兼職者的情況剛好相反，迫切需求「專業課程」者有五二％，「高階課程，只有三四％。
綜合而言，對於直銷事業較有長遠經營之企圖心者，如高學歷、求職及直銷老兵等，愈加看重教育訓練，且對「高階課程」的需求較強，頗富「沒有三兩三，不敢上梁山」的架勢，同時也證明，一旦組織規模擴大，直銷商勢得加強管理與組織領導方向的知能，才可維繫直銷事業生命於不墜。

《調查結果之二》
時間與金錢投入知多少？


在心態上，直銷商對於教育訓練所扮演的角色自是肯定無疑，然而到底能拿出多少行動來支持這項認知呢？尤其在汲汲營營，交通壅塞的現代都會，經常性且自發性地參加教育訓練課程，就時間與金錢的投資而言，可不是人人都付得起，直銷商在缺乏強制力量的情況下，對於教育訓練如何作自我投資，令人分外好奇。
從參加的頻率來看，層次愈高的課程，平時每月參加次數愈低。如以組中點計，「基礎課程」的參加頻率每月高達四．四次，居於領先。「專業課程」每月平均二．九次居第二，「高階課程」則僅一．八次最少，顯然直銷商參加課程的次數，恰與課程需要程度呈反比；也就是說，愈需要的課程，上的次數愈少，這個矛盾現象的產生，是因直銷商的知行不能合一，還是教育訓練課程的供需失去平衡，讓有心的直銷商求教無門，耐人尋味。
參加「基礎課程」訓練者，以每月「三～四次」最多，佔三五％，每月「一～二次」與「七次以上」者分別佔二四％與二二％，「五～七次」者佔一三％，「不到一次者」僅有五％，以各項組中點計，則平均次數為四．四次。
每月參加「基礎課程」次數（含陪下線參加的次數），與直銷商的年齡、教育程度、性別等背景並無明顯相關，但與直銷商的下線人數多寡呈正向相關，即下線人數愈多的直銷商，其參加「基礎課程」的次數也愈多，想必是陪同下線參加次數偏高所致。
在「專業課程」方面，平均參加次數，以「一～二次」者佔四四％居首，「三～四次」都點二四％居次，「不不到一次」者有一四％，「五～七次」與「七次以上」分別佔八％與九％。以各項組中點計，平均參加次數為二．九次。以參加者背景做區分，其差異並不十分明顯，但仍可看出三十六歲以上、高中程度以上、專職、從事直銷三年以上，及下線人數在十二人以上，參加次數略有偏高趨勢。
直銷商參加「高階課程」平均次數，「一～二次」者佔四三％居多，「不到一次」者為三九％次之，參加次數在「七次以上」者佔七％，「三～四次」佔五％，「五～七次」佔四％，以組中點計為一．八次，為三類課程中，參加頻率最低的。就個人背景來看，差異不十分顯著，但專職者平均二．四次，比兼職者一．五次為高，下線人數則以六○人為界，超過此一數字者，參加「高階課程」的次數開始升高。
跟參加次數一次，層次愈高的課程，平均每月參加時數愈少，如以組中點計，「基礎課程」每月平均八．七小時最多，其次為「專業課程」六．九小時，「高階課程」則僅五．五小時。相較於傳統企業的員工訓練，直銷商的上課時數算是滿長的。
如將每月參加時數除以每月參加次數，約略可得各課程平均每次的時數。其中「基礎課程」每次約二小時，「專業課程」每次約二．四小時，「高階課程」則三．一小時，顯示段數愈高的課程，單次上課所花的時間愈長。
直銷商每月參加「基礎課程」訓練的平均時數，以「四小時以下」者佔三七％最多，「四～八小時」佔三二％居次，其次分別為「九～十六小時」佔一六％，「一七～三二小時」者佔一一％，「三二小時以上」者佔三％。從統計結果看來，參加「基礎課程」時數長短，與樣本特性並無明顯相關，這與現實頗相合。不管原來是何方神聖，碩學鴻儒也好，引車賣漿之流也罷，一旦加入直銷，總要從入門的功夫練起。
至於「專業課程」方面，每月平均時數為「四小時以下」者佔四六％居首，「四～八小時」者佔三三％次之，兩者幾達八成，另外「九～十六小時」者有一成，「十七～三十二小時」者八％，「三十二小時以上」有二％。如以組中點計，平均每月六．九小時。
比較而言，專職者更加用心鑽研「專業課程」，每月平均時數達八．七小時，較兼職者之五．六小時，足足多了兩個鐘頭的功夫。而直銷資質在三年以上者，參加「專業課程」所花的時數也有明顯增加現象。
多數直銷商認為現階段最需要的「高階課程」，在被問及參加時數時，每月平均「四小時之下」者居然有六一％之多。「四～八小時」者佔兩成居次，「九～十六小時」與「十七～三十二小時」者分別有八％與五％，至於「三十二小時以上」者僅不到二％。如以組中點計，平均每月五．五小時。
專職者投注在「高階課程」的每月平均時數有七．四小時，兼職者只有四．二小時。從事直銷三年以上者，平均參加時數亦較高，再次證明，對直銷事業專注而執著的族群，永遠多一分「更上一層樓」的動力。
在金錢的投資方面，如以組中點計，直銷商最近六個月參加「基礎課程」的累計支出，平均每人約一千四百元，「專業課程」約一千九百五十元，「高階課程」是三千一百元。顯見層次愈高的課程，時間投入愈少，費用卻相對增高。從上述金額不難推算出，目前直銷訓練市場的規模大小。
以「基礎課程」來說，直銷商最近六個月受訓累計支出，有六成的人「少於一千元」，「一千到五千元」者有二六％，花費達五千元以上者，已屬鳳毛麟角。一般來說，「基礎課程」由於是直銷入門的必修課，收費以象徵性居多，金額往往偏低。其中從事直銷時間在三年以上者，其支出不足一千元佔七成五，遠高於平均數。另外，下線人數愈多，「基礎課程」的支出也愈少，這與他們參加次數、時數多呈反比關係，想必因陪下線參訓，多為免費之故。
「專業課程」的六個月累計支出「少於一千元」者佔五五％，「一千～五千元」佔二一％，「五千～一萬元」有二％。這項統計，與樣本特性之間，並無顯現特別關聯。
在「高階課程」方面，「少於一千元」者佔五一％，「一千元～五千元」者有一七％，「五千～一萬元」者有一三％，「一萬～兩萬五千元」者有四％，「兩萬五千元以上」者有二％。由於「高階課程」多屬高單價，因此次數、時數與金額之間，未必能等量齊觀，上一次課花上數萬元，這種情形常有。
如與各項樣本特性交叉分析，我們發現專職者與老將再次拔得頭籌，平均支出較兼職者與新兵為高，充分印證了教育訓練是長期經營事業的必要投資。

《調查結果之三》
透視直銷課堂


脫離「背著書包上學去」的學子生涯之後，重行返回課堂，對直銷商來說，最大的改變是從「義務教育」轉成「自主教育」。不但自己有權決定要不要上課，也有權選擇上課的方式和場合，而多樣化，正是直銷教育訓練一大特色。
直銷商最喜歡什麼樣的訓練型態呢？在這道複選題中，以「公司或體系辦的大會」雀屏中選的次數最高，達六六％，「集訓式研習會」佔五六％次之，「家庭聚會」亦佔五○％，「上線個別指導」與「訓練會場例行課程」分別佔四六％與四二％。
若以優先次序的排名來看，將「訓練會場例行課程」、「家庭聚會」、「公司或體系辦的大會」及「集訓式研習會」列為第一順位的人數，各有六十到六十七人不等，旗鼓相當，只有「上線個別指導」較不受青睞，僅獲二十四人選為最愛。但是在第二及第三順位中，「公司或體系辦的大會」便遙遙領先其他訓練型態。若將前三名順位合計排名，最受歡迎者當屬熱鬧振奮的「公司或體系辦的大會」，其次為溫馨感性的「家庭聚會」，再來是輕鬆浪漫的「外宿集訓」。
喜歡程度是主觀認定，與實際狀況仍有出入。直銷商最常參加的教育訓練型態，仍以「公司或體系辦的大會」被選中的比率最高，達七四％。「訓練會場劍術課程」與「家庭聚會」分別佔六七％與五七％，「上線個別指導」與「集訓式研習會」各佔四四％及三五％。
就參加頻率高低排序，拔得頭籌者為「訓練會場例行課程」，其次是「家庭聚會」，再來才是「公司或體系辦的大會」。可見直銷商對於場面壯觀，眾志成城的大會雖心嚮往之，但是這種大手筆的場合，不可能經常舉辦。一來成本高昂，二來團體激勵次數一多，邊際效用就減弱了。
不過從此一結果可看出，強調人際關係串聯的「家庭聚會」，不會接受度高，被應用的頻率也不低，可見不拘型式的訓練方式，較能獲得直銷商共鳴。另外值得注意的是，直銷商對於「集訓式研習會」評價頗高，但實際參加的頻率並不然，也許是時間上較難安排。相信隨著休閒度假的風氣愈開，這種大夥兒共聚一堂，休閒兼充電的訓練型態，會更加普遍。而一對一式的「上線個別指導」，可能攸關個人魅力，一般下線直銷商興趣不大，上線耳提面命，諄諄教誨，得小心吃力不討好。
至於直銷商最常參加訓練的場地，被選中次數最高的是「公司訓練場地」佔七三％，「組織體系的訓練場地」佔六二％次之，「家庭」佔五二％居第三，其次為「度假休閒中心」佔二三％，「外部訓練機構的場地」佔二○％最少。
從排名來看，最常去「公司訓練場地」的人數最多，其次是「組織體系的訓練場地」，顯見公司與體系是提供訓練的主要場所。這兩者不只是場地的主要提供者，亦是直銷商所參加課程的主要來源，尤其是「基礎課程」與「專業課程」。
直銷商選擇目前參加的「基礎課程」主要來源，「公司舉辦」者佔八三％最多，「組織體系舉辦」者佔七二％，而「自行參加外部訓練機構所辦課程」僅二四％，另「組織體系委託外部訓練機構」與「公司委託外部訓練機構」分別佔一二％與一一％。
如以各項主要來源的出現頻率觀之，選擇「公司舉辦」者中，認為該來源頻率最高者有八四％，次高者有一三％，兩者合佔九七％，顯然諸如OPP及產品說明會，新直銷商訓練等「基礎課程」的提供，公司派當仁不讓。組織體系對於此類課程的舉辦，也是不遺餘力，直銷商認為它是最大宗者有三六％，次高者為六三％。選擇「自行參加外部訓練機構所辦課程」者中，認為頻率最高者只有九％，次高與第三高分別為三八％與二六％，由此可知，雖有近二四％業者會逕行參加外部訓練，但出現頻率排位較低。
專業課程的來源分布大致與基礎課程相去不遠，仍以公司與組織體系為大宗，不過自行參加外部訓練的比例略低。
高階課程雖然也以公司及組織體系為主要來源，但集中程度已明顯降低。選擇「公司舉辦」者六一％，「組織體系舉辦」佔四三％，「公司委託」或「自行參加」外部訓練者分別佔二一％與二○％。「組織體系委託外部訓練機構」者佔十五％。
如與「基礎課程」與「專業課程」相較，可以發現公司或組織體系自行舉辦者比率減少，而委託或由直銷商自己參加外部機構訓練的比率則明顯增加。看來部分高階課程所牽涉到的專業性，已非公司或組織體系所能勝任。
在上述情況下，直銷商對於公司或組織體系自行舉辦的訓練課程滿意度如何呢？如以（滿足＋非常滿足）的比率當做衡量業者對課程「滿意程度」的指標，則以「基礎課程」的六四％最高，亦即直銷商對公司或體系辦的「基礎課程」最能感到滿足。其次「專業課程」的滿意程度比率也有五一％，其中認為「非常滿足」者佔二六％，與「基礎課程」在此選項上雷同。
「高階課程」部分的滿意程度則降為四三％，而其中覺得「非常滿足」者僅有一六％。似乎課程的層次愈高，直銷商對公司及組織體系開課的滿意度就愈低。
若以負面的角度來看，直銷商對課程的「不滿意程度」（不滿足＋非常不滿足），也是以「高階課程」最深，有二六％，次為「專業課程」，有一七％，再來是「基礎課程」，佔一三％。
到底問題出在哪裡？也許可從直銷商認為直銷教育最需要充實加強的部分，得到一點線索。這道複選題的結果顯示，直銷商認為現今直銷教育最需充實加強者，首推「課程內容設計」與「課程整體規畫」，分別佔六二％與六一％，其比率遠超過其他各項。「師資陣容」與「教材」分別佔三五％與三○％，「場地與硬體設施」佔一九％，「收費標準」僅有八％。可見直銷商最在乎實質的收穫，課程本身是否能吸引人而有價值，是主事者應著力的思考重點。
至於什麼樣的課程最具吸引力，直銷商覺得最迫切需要的訓練，以「如何激勵與領導下線」佔六成最多，而「組織發展的方法與技巧」及「如何有效管理組織」分別佔五五％與五四％居次。看來前三名都與組織管理有關，顯示多數直銷商事業發展的瓶頸所在。
另外，「自我潛能開發」佔五一％，「銷售（零售）技巧」佔四八％，「訓練規畫與講課技巧」佔四三％，「人際關係與口才訓練」佔四二％，此等百分比都在四成以上，且大都與個人自我能力之開發有關。
其他佔三十幾％的課程有：「目標設定與時間管理」、「如何做推薦」、「顧客服務的技巧」、「國內直銷業發展現況與演變」與「直銷事業的本質與其他通路比較」。
就直銷教育訓練方面的資訊而言，直銷商最想獲得的是「教育訓練理念」，佔六七％居首，遠高於居次的「國內外直銷公司訓練實況」四四％。「會議與訓練場地」及「訓練機構課程簡介」分別佔二四％與二二％，「師資介紹」佔一三％，至於「課程內容整理摘要」則無人填答。足見直銷商著重觀念上的釐清，先解決高層次的問題再說。
直銷商訓練有個有趣的特色，即今朝坐在台下的學生，明天可能上台變成講師。問卷結果指出，有四三％的直銷商曾經擔任過講師，而講授課程則以「基礎課程」最多有八六％，「專業課程」有四三％，而能擔綱「高階課程」者僅有一三％。顯示層次高或專業性強的課程，非一般直銷商所能勝任，必須乞靈於外部專家。直銷商求知心切，而夠格的高級講師，畢竟寥寥可數，因此在高階課程的市場上，造成供不應求的失衡現象，也就不足為奇了。

《直銷領袖觀點》
談直銷訓練大計


段建海：
從事直銷之前我在一家生產日用品的傳統公司任職，這些產品都靠廣告打出行銷的通路，而後，又在直銷公司擔任總經理，現在又轉換成另一家直銷公司的直銷商，所以，傳統、直銷是走過一回，歷經這三種不同角色的變化之後，讓我思考許多相關的問題。依我個人看法，教育訓練一直無法落實的因素有四點：
(一)直銷商層次不同：未經篩選的人員，經驗、層次皆不同，要結合在一起做訓練本來就很困難，這好比將一群大學或研究所的學生，與幼稚園或小學生結合一起上課一般，不成立的理由一望而知。
(二)專業人員和兼職人員不同、需求不同，產生不同的心態：每個人的需要目標不同，有些人視直銷為個人人生的大事業，冀望得到最高層次的成就，也許是聲譽，或是收入；但也有些人因為時間有限，所以，他只想使用產品做個消費者；或者有些只要貼補家用即可。因此在執行教育訓練的時候，往往產生「我要給，但是別人不要的情況」。
(三)時間因素：有些人礙於有限的時間而放棄受訓機會。
(四)直銷公司來扮演適當的角色：一般傳統企業教育訓練完全由公司負責，但直銷業卻是直銷商一肩扛。這之間就產生極大的衝突。
話說直銷商每個人都是老闆，但事實上卻又是個人的結合，以財力、物力、人力都無法與一般企業體分庭抗禮，因此，要辦好一場教育訓練並非易事。因此，直銷公司必須多提供一些教育訓練，如此才可能提升直銷人員素質，強化組織力量，達到鞏固公司業績之效。

完整的起步模式是成功的開始
我們常希望透過教育訓練去改變一個人。去提升他的工作意願，沒錯，我們可以做到，但要去改變其基本心態，這就非常的困難。在直銷成功的人，不是因為他參與直銷給予的教育訓練就會變得積極，而是他本身就具有從事直銷的特質。倘若是一個消極的人，你絕不可能給他一個晚上的教育訓練，他就豁然開朗、積極進取。
直銷人口的流動性高，問題在那裡呢？我一直在思考這個問題。我發現很多人走進直銷，但卻繞一圈又脫離了，而其中令人倍感痛心的是，他很認真地從事直銷，結果卻失敗而離開，他並不是沒付出心力，到底真正的原因何在呢？這已不是心態問題，而是技巧的傳授了。
「技巧」挫敗的原因很多，也許他對於自己的經驗法則信心在握，他只遵從自己的方向不聽上線的指導，或是用錯方法等；不過，假如我們能夠在教育訓練裡給予一個完整的起步模式，讓他比較容易成功，如此，也許可降低人員流失的問題。至於該如何包容對直銷素質參差不齊的人口，發揮有教無類的廣納心襟？又該如何因材施教呢？而因材施教必須經由那些過程呢？目前我正朝這個方向在努力，一切尚處於嘗試階段。
首先我給下線直銷商一個簡化的目標，越簡單越好，讓每個人都可以做得到，甚至做出一個工作行事表，明白告訴他該做那些事，做完就打勾，讓直銷的工作保持在很簡化的狀況，每個人都容易開始，如此，有助於信心的建立。以往，直銷常利用激勵的方式做人員的徵募，因此，有許多人進來時對自己抱著相當大的期許，其實他根本還不知道前面的路況如何，然而，一旦從中走過後才發現遍地荊棘，而非滿地黃金，不過，黃金其實都埋藏在荊棘之後，但許多人因無法忍受失敗而中途放棄了。因此，對新進人員，你可以告訴他長期目標，但別忘了讓他知道短期距離會經歷的艱辛狀況，這時候新進直銷商才會有較明確的認知，也才不致於在短期內即眼眺鑽石的光芒，心想豐厚的收入，當然也就不會因短期得不到而灰心喪志地離開了。

利用資訊做教育訓練
上述所言皆是因應現況而做的對策，有其依循的價值，但真正釜底抽薪的辦法則應是分化教育訓練的課程內容。雖然，直銷在職能上與傳統行業有別，但仍應儘量依據需求區隔授課內容。
另一個方式是利用資訊做為訓練，直銷裡有八○％的人是兼職性質，若在下了班之後又要趕往另一地點參加會議，以目前台灣的交通狀況而言，這是挺累人的一件事，因此，假若利用講義、書籍、錄音帶、錄影帶做為訓練工具，或許亦是便利直銷商的一種方式。這種型態也有許多公司使用，但卻多半停留在領導者激勵性的言論，我所希望的是真正做到標準的系統化，類似空中大學的教學模式，這種幫助才較易獲得實質的效益。
最後，提到許多直銷公司未盡提供教育訓練之責的問題，我本身的想法是，在未獲解決之前，當然仍需靠各體系的領導人來做，但一定要求公司提供足夠的訊息，同時，必須有計劃性地進行。一般都假想有個訓練中心會更好，但依我個人的看法，若要成立訓練中心，必須集合四個組成因素：(一)強力的領導人：在此前提下，組織才不致於潰散。(二)足夠的講師：講師不足則恐有疲於奔命之虞，同時，聽眾也容易生膩。(三)它必須具有一定數的聽眾：這亦說明體系組織人數，達到某一程度的人數時，才有必要成立訓練中心，它同時必須是活躍的人數，否則極有可能虛設。(四)資金的來源：有一定的聽眾才可能維持一定的開銷，因此，訓練中心的開設必須先具備上述四大條件較為妥當。有些人難免反應，這些條件常不一而足，總缺臨門一腳，如何是好？其實，我建議在一切具齊只欠「東西」的情況下，不妨先由公司做起，坐大之後才由體系自行成立。

囿於門戶之見只會縮小組織的拓展
當然在過程中體系與公司之間應相互配合，再者，不同體系的整個，彼此共辦教育訓練，相互交流，若以此延伸至各公司的結合，那當然更趨理想，雖然，各個直銷公司基於制度之不同在教育訓練的做法上有所出入，但對於直銷業的觀念和技巧應建立共通的模式。在國外有相當多直銷的專門課程，它完全不牽扯任何一個公司，這即可彌補基層人員的專業知識，倘若國內直銷公司能做到這個理想，那同時亦可提升直銷予以一般人的印象。
然而，知易行難，因為人與人之間、行業與行業間，排他性的因素橫阻在中間，別說公司與公司具排他行為，同個公司裡的不同體系，也會產生排他性，不過依我過去的經驗，初合作之時難免會有排他現象，但維持一段時日後，則會發現互利合作，才是維持共存的上上策。
來自不同公司的直銷商真的不能合辦教育訓練嗎？答案是否定的。事實上，我已與一些不同公司的直銷商有過一次合作的經驗，效果相當良好，因為我們知道，直銷業好的講師難尋，每個人皆有其優點，假若各公司能摒棄門戶之見，由自己公司不同的體系做起，進而擴展至公司與公司之間的合作，所連絡起來的力量，應該是無遠弗屆的。

要成功必須保持在「建立階段」
對於教育訓練的看法，大家各有不同的意見，但實際上是殊途同歸。直銷的教育訓練實際面對的就是大眾，而非只針對領導者，當一個人到達某個層次時，會產生階段性需要的不同，因此，我們不能以偏概全地只用一個模式套在直銷商身上。對於直銷，我一直視為是自然的行業，在我以自然法觀察中，它的過程可分為五個階段：(一)建立階段：建立組織。(二)管理階段。(三)保護階段：在管理階段時因注重管理，忽略去做推薦、零售、服務，促使組織漸弱，於是極力保護組織。(四)抱怨階段：在保護之下，人仍難免流失，因此怪罪公司、上線……等。(五)消失階段：抱怨之後若不求改善，則很快即消失。因此，要成功必須不斷保持在建立階段。這五個階段其實和教育訓練是一脈相連的，以管理階段為例，這個階段的直銷商心態，多半是想把自己的下線，也培養成領導級階層，於是將主力放在管理上。況且，此時在以財力為後盾的情況下，多半會有充實自己知識的需求。
因此，教育訓練與直銷人的直銷生涯，有絕對性的關係，對這五個階段如能掌握妥當，再加上教育訓練的話，那簡直如虎添翼，相信每個直銷商都會過得很充實、愜意，也就沒有消失階段產生了。
台灣近年來的直銷業，比往昔明著明顯的進步，譬如高教育水準的專業人才加入、資訊化的提升。目前有些外商的直銷公司已經做到運用語音系統和直銷商聯繫，甚至利用衛星同步的方式做教育訓練。這些進步的科技，促使直銷的教育訓練更趨多元化，相信科技的運用，加上直銷業有心人士之努力，直銷未來前景，必是燦爛煇煌。


詹弘志：
我個人認為教育訓練是直銷的命脈，任何一家直銷公司得以在百家爭鳴的直銷戰國中奪得一方之霸，這端視於教育訓練的獨特性。為何教育訓練在直銷界據霸一方呢？眾所周知，直銷的人員資質背景不同、加入時間不同，甚至碰到的問題也不同，因為它不同於傳統行業可以在同一時間招募員工，做同期訓練，因此，這也就是為什麼直銷公司或直銷領袖在做教育訓練的時候倍感棘手的一個主要原因。

直銷教育訓練首重心態
一般接受教育訓練的直銷商大都是以吸收新知的心態前往聆聽，但對於資質背景完全不同的一群人，他們各自想得到的需求也不同，在此情況下，直銷要做教育訓練也就益顯侷促。依我個人的經驗來談，首先我將直銷的教育訓練分成四大綱目：
(一)專業知識：此乃指各家公司不同的產品、制度、經營宗旨等。
(二)經營心態：直銷常強調九九％的心態，一％的技巧。這便證明直銷最難教育的便是心態。我常將經營直銷的觀念傳遞給接受教育訓練的直銷商，為什麼很多直銷商會抱怨、會裹足不前、徬徨不定呢？那是因為他們常將自己定位於傳統事業的員工，他不習慣管理自己，他需要別人輔導、督促。事實上，正常積極的直銷商不是在創造埋怨問題，而是在解決問題，因為自己是老闆，老闆必須自己承擔一切成敗。
(三)行銷技巧：在這一環扣上可能是多數直銷公司較少碰觸、鑽研的問題。一般多數的直銷商最大的痛苦是如何去零售、怎麼去推薦和如何做好售後服務及跟進，許多直銷商完全沒有行銷的經驗，不懂行銷的技巧、不知如何講Opp、Home Party及如何切入正題，一個個都是問號，因此，當我做體系訓練時，就會著手細分各階層的直銷商，讓所有的直銷商在不同的狀況下順利去應用行銷技巧，而且是用具體、肯定的方式讓直銷商得知精髓。
不容否認的，直銷需要很多的高素質人才，但千萬別忘了，直銷真正的大功臣是一些平凡的大眾。在這產業中有人月入數十萬，甚至百萬，那是成功者才可能達到的境界，但別忘了，這些收入是由很多平凡的下線賺幾千、幾萬所堆砌而成的，所以，直銷事業要成功，所要思考的不是我們這些領袖級的立場，而是那些平凡大眾的感受。我們應該去教育那些完全沒有行銷技巧的直銷商，增強他們的專業技能，提高他們的生產力，讓他們創造自己的利潤，滿足於他們的生活所需。
(四)運作動作：直銷與傳統行業最大的不同乃在於，直銷行業重視專才，直銷則是通才，直銷商必須學會十八般武藝，不僅要會，更要懂得配合，包括上下線的配合、旁線間的配合，因此，日本稱直銷的行銷結構為組織的販賣型態，利用組織的力量行銷產品、行銷事業、更行銷他們的生活模式。因此，組織如何去營運，具備正確的觀念和動作是關鍵。

按層次的不同做深淺有別的訓練
至於教育訓練的模式，我將其區分為二大類在執行，其一是屬於團體式的教育訓練：亦可稱之為聚會集訓，直銷事業的集會活動是廣結善緣式的，來者不拒，因此，人員層次良莠不齊，加入的時間深淺也各異，需求亦有多種層次的不同，旦以這種活動內容我比較傾向於經驗的分享及成功的激勵，因為這兩者是每個人都需要的。其次是各層次的訓練：儘量將課程內容做區隔，將參加的夥伴集合在一定點上，以一天或二天一夜、三天二夜的集訓方式，使每位直銷商都能獲得自己所需的知識。
以前的直銷是用「篩」的方式，找來一大堆人放在篩子上推，去蕪存菁，不過，假若用這種心態去經營的話，那是無法長久的，因此，想要直銷事業長治久安之策是：將所有走進直銷業的人好好的施予訓練，讓人們都能成為上戰場的強兵悍將。

直銷公司的興衰關鍵在直銷領袖
從經營直銷事業開始，我即有計畫地做訓練的工作，讓夥伴們一步一步邁向成功。教育訓練絕不是針對一些可能成功的人才授業解惑，而是給予那些渴望成功的人一種縮短成功過程的方法。
本公司曾經嘔心瀝血，厚金禮聘某知名顧問公司為直銷商做教育訓練，然而卻是台上講得口沫橫飛，賣力異常，台下直銷商卻一個個一溜煙地走了，公司不得其解，懷著疑惑的眼神問：為什麼？理由無他，直銷商不需要這些堂皇的理論，他們熱切需求的是─我該如何做直銷的實際方法，而真正能告訴他們答案者，環伺整個社會，目前似乎還真只有直銷領袖莫屬，我可以大膽地說：「直銷公司的興衰成敗關鍵在直銷領袖。」
許多外界的顧問公司很想攻掠直銷的訓練市場，但卻屢進屢敗，不得要領，我想建議這些顧問公司，不要只做觀察式或試探性的研究，真正想要做好直銷教育訓練，不妨「下海」實際參與直銷工作，嘗嘗其中的酸甜、苦、辣，唯有如此，才能真正規畫出屬於直銷商需要的課程。

做好三S，成功在望
三S（SPONSOR SHIP、SELL、SERVICE）：推薦、零售、服務，是直銷的三個基本動作，只要是直銷人，這三套功夫絕對是不可或缺的吃飯傢伙，除此尚須建立組織體係，否則，有可能一推即瓦解。至於直銷教育訓練到底可分為幾個階段來進行，看法是見仁見智的，不過就我而言，我將它分為四個階段：(一)新兵時期：新加入的直銷商，我給予的訓練內容就是三個S，反覆地讓他做。(二)幹部階段：經理級階層的直銷商除了三個S的運作外，同時也需學會管理自己和管理他人。(三)領導者的階段：學習直銷的戰術謀略，輔導下線。(四)領航人：領導整個體系向前走，他是下線的指南針或羅盤。
在過去，直銷最大的弊病即誠如段兄所言：排他性。每個人都故步自封、自立山頭為王，活在一個互不往來、自我滿足的世界，這皆緣於排他性而造成的結果。今天，實在慶幸「直銷世紀」的誕生，也許，它可以帶領我們走上一條嶄新的路程。
直銷除了排他性的危機外，尚處在另一個不良的狀況中，即各直銷公司的邏輯觀不同、語言不同，造成一些溝通的隔閡。有些相同的名詞，因為不同的公司而有另一種說法，連每位領袖都各自有一套說詞，但事實上內行人一聽就知道，名詞雖異，內容是完全相同的，在此，我想請「直銷世紀」為我們直銷業建立整合的工作。除此，我尚有一種想法：「直銷世紀」能否組成一個屬於直銷商的俱樂部，過去由於直銷業封閉的作法，延伸至今，使直銷商之間的交往仍有些顧忌和敏感性，假設今天由「直銷世紀」做中間的橋樑，讓一些有心開拓直銷業的直銷領袖得以有彼此交換心得與意見的機會和場所，從一起打高爾夫球、度假……中我們可以建立共通的直銷語言邏輯和感情，同時也可以讓學術界、媒體、社會大眾更瞭解直銷，那麼直銷業必可在台灣未來的時代中凸顯出清新明朗的形象。
訓練最大的目的是提高生產力或績效，另者亦可提高員工的工作意願，因此，訓練所發揮的功能應該是具有激勵和提高員工工作意願的作用，在直銷業中利用訓練達到激勵不成問題，較困難的是利用訓練作留住人才的踏板。如何透過訓練留住人才，避免人員高度的流動呢？這是直銷業必須仔細思考的問題。
曾經碰過一些直銷公司，希望以他們現有的人員，按照其組織發展的功能做為訓練的規畫內容，事實上這是較困難的一件事。以傳統企業而言，它的訓練體系可分為三個架構：(一)職層別的訓練：在每一家公司當中，它的工作人員均依著職務不同產生高、中、低的職層，因此，它具有層級的訓練。許多直銷公司有意朝傳統訓練模式看齊，然而，直銷的管理與傳統行業的管理方式畢竟有別。一個直銷商管理一條線和管理十條線，在其管理的方法技巧上並無大幅度的突破。(二)職能別的訓練：直銷事業中有行銷部、研發商、管理部、財政部……等，各個不同部門的人有其不同的專業功能，所以，必須給予不同的專業訓練，但直銷公司卻難有如此的區隔，因此，職能別的訓練亦難落實於直銷業。(三)自我發展的訓練：一般傳統企業的人員因為職層別和職能別的不同，人員對自己生涯的規畫和期許在程度上有明顯的差距，因此，傳統企業中即使投注巨資做訓練，其收益亦未必能回收相對的成效，反觀直銷事業，因為參加的人大多為自我投入型，通常訓練費用亦是自行付出，因此，以目前直銷人口的結構和組織體系，我們無法仿傚傳統行業做為訓練的模式，因此，朝自我發展的訓練較易有成效。
在國內有些企業的人數到達一定的規模時，一般都自設一個專業的訓練場地，例如：遠東、聲寶、統一超商、震旦行、全錄等。遠東日前員工大約有八千人，每一年受訓的人數大約一五○○○人，在淡水成立約二千坪的訓練場地，他們認為這對其投資報酬率而言是划算的。統一超商人數約五千人，在深坑也有訓練場地。聲寶約三五○○人，受訓人次五五一七。震旦、全錄最近皆在台北近郊成立頗具規模的訓練中心；全錄的訓練中心令人嘆為觀止，幾乎比國內飯店的休閒設施更具人性化的設計，包括各種因應不同會議而設計的桌子。這是傳統企業訓練中心的一些概況。不過，談到這裡，我們得思索，有無必要成立一個專業的訓練學院。當我們要將課程多元化的時候，首先須考慮的是，我們有沒有足夠的人數規模，得以開設滿足直銷商知性或感性的需要；再者，能否透過一些可以使直銷商獲得知識長進的課程，來吸引他們願意繼續留在原公司奮鬥呢！
未來直銷的教育訓練課程，應該由專業課程推展到共通性的課程，這種共通性的課程可以設計成非排他性的狀況，藉此使業界有更多合作的空間。目前這種方式在直銷事業已經運作得相當普遍。我想，未來共通性的課程要有更大的發展，對同一直銷業而言比較容易的做法是旁線與旁線之間的合作，一方面可減少資源的浪費，另方面又可避免人數規模不足的問題。
教育訓練也可以利用選修制的方式，不需要硬性強迫直銷商參加，讓他們依各人需要選課；再者，不同階層的直銷商具有階段性的需要，因此，也可設計階段性的課程。其次，同樣的產品，它的屬性各異，若是設計共通性的課程也可以針對產品的屬性，拓展它周邊所需的相關知識。
假若公司組織人數規模達到開設訓練中心的標準，我倒期望它的成立，因為在國內訓練場地難求下，自己擁有訓練中心，可以完全的自主運用，同時，擁有自己的訓練中心尚可逐步完善的規畫公司所期望的訓練模式。
目前直銷教育訓練的教材收集管道不多，比較可行的方式就是將重心放在專業課程上逐步建立教材內容，共通性的課程可委託給外面的顧問公司或自行開發。其實訓練是很共通性的問題，沒有任何的神秘色彩，不會牽扯到公司太多的專業知識，因為共同的技巧、方法、概念再透過很多的整合和分享之後，帶回到企業裡所運用的是個別的部分。企業的屬性不同，資源、資本及老闆都不同，帶領出來的觀念，和訓練的文化也不同。因此，假若可以透過更多直銷公司彼此的溝通，那必會創造出更多屬於直銷的訓練模式。我深深感到傳統的訓練管理概念，即所謂訓練的需求、訓練的規畫、執行及訓練評估等，要運用到直銷業是件很困難的事情，但透過許多直銷領袖的共同討論後，真的可以看出未來直銷業必可完整發展出適於自己的訓練方法。


李慕塵：
建立教育訓練的資料或制度是直銷當前或日後該做的大事之一，但如果將其建立成資料庫而非強制性的機構，這會較理想。再者，如果我們在公司場合做類似能力分班的方式「因材施教」，那較低層次的人難免生起「我是放牛班」的比較心理，所以，我雖然贊成教育訓練專業化、制度化，但或許我們只將它當成參考的資料，在整個公司或系統的運作上，我們應採取較自由的方式，不強調背景的差異性。
在體系的運作上，我以自由發揮的態勢運作，假若採取一貫強制執行的方式，可能造成反效果，因為各人所需不同，你認為重要的，下線不一定用得著。本公司在訓練上是採中性路線，至於會場經費方面，我們一直沒有困擾，開始時皆由公司協助。經費的來源則由副理級以上的人員負擔，在每個月支領獎金時即扣下參百元的會議經費。在公司協助下，漸上軌道之後，才改由各體系依自己的成熟度成立中心，而成立中心的開辦費並不高，因為我們的立場只求基本的明亮度，設備符合所需，並不求華麗堂皇。


陳尚政：
假設專業化能提高直銷人員素質，能滿足其知識欲望的需求，那前提也必須是建立在自然狀況下，因為直銷本身就是親身體驗，自然分享的事業，因此，我常說：訓練直銷商和訓練推銷員會產生一種截然不同的結果，訓練推銷員就如同訓練演員一樣，要他演什麼就該像什麼；而直銷商則以他的親身體驗，自然地以自己的特性表達對產品或公司的認同，這是一種自然的流露，在這過程，直銷商並不一定要有很好的口才，他只要真實就夠了。
所以，本公司的教育訓練是採用引導的方式進行，首先我們會將大方向擬出，爾後則以例子帶進各種不同的情形，並因應個人不同的需要給予輔導。因此，我對直銷的教育訓練歸結仍是自然化，至於專業化則是在滿足某些需求的情況下，這個層次才會真正發揮它的效應。


蕭韻：
對於今天的主題，教育訓練，我有著很深的感觸，因為對於這一點我受惠良多。本公司在全省有十餘處的區中心，所有的訓練會場完全由公司提供，直銷商可以免費使用，講師的聘請則由區中心的經理做安排，所以，我們不必在乎去那裡開線，因為到處都有區中心，大家可以南征北討而無後顧之憂。
直銷是人的事業，對我而言，它是一個全新的生活方式，我並不將其視為工作，因此，當我和朋友做分享時，比較少談到技巧性的問題，反而是觀念的溝通較多。
我們經常與下線溝通why，為何你願意從一個不錯的生活環境跳出來做直銷呢？又願意重新去開始學習一個新的經驗，為什麼？當他搞清楚為什麼的時候，所有的教育訓練課程，他自己會主動去參與，而且更會在當中獲取他想要的東西，這也就是所謂的「各取所需」。有些家庭主婦只要一個月多個伍千元的菜錢她就非常的滿意，所以她很喜歡做零售，你能說她不是個好領袖嗎？至於像我，伍仟元，實在很難滿足的情況下，我就必須付出更多、學習更多，因為我要的更多，清楚自己要什麼之後，就會很主動地去接受一些訓練，資訊就會進入我的大腦。
我們的確需要建立系統的訓練，不過，以我四年來的經驗體會，本公司的教育訓練並未仔細區分層次，僅是粗略的將等級做區隔，所有教育訓練的內容只溝通一個主題：Why，給他夢想，當他知道自己要什麼的時候，行動就會出現。
在第三期的直銷世紀裡談到有關直銷大學的創設構想，我認為這是很棒的理想，但真正有這樣的學院成立之後，它訓練出來的人，是否會與今天的各大專院校一樣，畢業後學非所用呢？因為實務與理論畢竟有段差距，因此，將來效果如何？還有待評估，不過，直銷制度的建立和專業化，的確可以提升國人對直銷的重視與肯定。
我想大家在個人的推薦過程中，一定常碰到許多人對直銷業的誤解。我記憶猶深，剛從事直銷事業的時候，我推薦學校的同學去聽說明會，當然，我嚴守邀約不說明的做法，沒想到同學聽完竟氣憤異常地對我說：「妳能力很強，條件很好，為何妳要去做『這種行業』。」聽完這番話，我感到非常傷心，我難過並非她這般看我，而是感慨她知識的淺薄，她同樣是個老師，可是，卻幾乎快成了消費文盲，她竟不知直銷是經濟的新潮流和趨勢。因此，我樂見直銷世紀的誕生，帶來一些正面的資訊和客觀的報導，這對整個直銷的大環境影響深遠。
依我個人之見，目前直銷業的教育訓練，實在有許多的障礙，以段先生所提，打破公司界線合併辦理教育訓練，這個構想很好，但似乎行不通，因為每家公司的產品不同、經營理念、制度都不同。不過，雖然公司與公司的搭配難成，但直銷界的確應將排他性的陋習逐步改進。因為，我們該爭取的是直銷界以外的人。以台灣人口比例來看，未從事直銷的人應多過從事直銷的朋友，因此，如何讓那些還未認同直銷的朋友喜歡直銷這個環境呢？這是我們該共同努力的方向，假若讓他們發現直銷界是個你爭我奪、明爭暗鬥的環境，我想他們不會喜歡這樣充滿穢氣的環境。
至於我個人對直銷教育訓練的感受是：直銷是做出來的，不是講出來的，我和先生完全沒有直銷經驗，完全從一個一兵一卒草創而成，真正的運作過程是去推薦碰到挫折時，如何跟自己溝通？如何增強自己的勇氣？如何再回頭去與尚未接受直銷觀念的朋友溝通？如何在經過一次、二次……面對難看的臉色，甚至被掛電話的窘態時，還能神色自若？然後再等待經紀我的人點頭認同呢？我想這一切是需要時間和過程的。因此，真正的直銷領袖是跌倒後再爬起來，繼續不斷往前走的人。在直銷並無所謂的失敗？它只有放棄，只要你堅持下去不離開，它就會如同台語俗諺所說的：「在戲棚下站久了，就是你的。」也就是說排隊排久了也會輪到你。因此，教育訓練應視個人需要給予。
通常我在舉辦組織網的教育訓練時，我會視當時成員的情況，而給予授課內容。我們辦教育訓練是為了要幫助下線成功。因此，你的方向必須鎖定在他們的需要上，瞭解他們要什麼之後再給予，他們會有滿載而歸的充實感。在訓練過程中，我相當重視訓練過程給人的感受，一個上線絕對不可隨意去辦訓練，否則下線將對你產生不信任感。

《直銷公司觀點》
干卿底事還是義不容辭？


直銷商的教育訓練到底是不是直銷公司的事？對這個問題，不同的直銷公司看法極為分歧。就傳統企業而言，業務人員的教育訓練當然是公司的事，而且是極為重要的課題。不過，在直銷業裡，雖然直銷商同樣扮演著業務推廣的角色，但是公司對直銷商教育訓練的責任歸屬，卻有著不同的解釋。
「直銷商不是員工，他們是獨立的經銷商。」、「公司給直銷商的佣金已經很豐厚了，沒有必要再負擔訓練成本。」這是我們最常聽到的公司派的說法。此外，直銷商的領導者也未必領情，「公司那裡弄得清楚我們要的是什麼？」、「公司安排的講師只會把我們的下線嚇跑！」看起來，直銷公司要辦好教育訓練，還不是件容易的事。
根據本刊對直銷商與直銷公司的抽樣調查，確實發現教育訓練在直銷業界，仍是觀點不一，做法各異。而且，直銷商的期待與直銷公司的認知，仍有很大落差，例如：本刊走訪多家直銷公司，咸認為公司已盡力為直銷商做好教育訓練工作，直銷領袖亦足以勝任各種訓練需要，但是從直銷商的調查回卷來看，只有直銷的基礎課程（公司、產品、制度）足夠所需，在從事直銷的專業技能（銷售、推薦、服務）以及相關知識（自我管理、領導技巧…）都極度不足。當然，這也不是全面的現象，我們只能說，直銷公司在掌握教育訓練的成熟度上，仍參差不齊。
直銷公司在教育訓練上的做法，可從幾種不同角度來觀察。
一、公司發展階段─依據直銷公司的發展階段，可分為開創期、成長期、穩定期。
所謂開創期，係指公司剛成立，或初進入一個市場。此時公司與產品的知名度尚未建立，業務組織也尚未成型，在這個階段直銷公司幾乎承擔了全部教育訓練的推動工作，但是一般直銷公司在此時也最缺乏教育訓練的經驗與資源，常在病急亂投醫的情形下，採行一些短期有利、長期有害的做法。例如：找一些專門遊走於直銷業界的講師，來替公司上OPP課程。更有甚者，以利益交換方式（頭銜或獎金），吸引老直銷商跳槽，而破壞了直銷制度的公平性。這兩種做法，會使得公司的直銷商組織架構在極不穩定的基礎上，隨時有崩塌的可能。
在成長期的階段，一般直銷公司面臨最大的瓶頸，是講師人才的培訓，以及領導幹部的養成。多數公司在經營一段時間內並不能發現此一危機，進而在策略上做因應調整，只是仍然固著於不斷的推薦與零售產品，等到直銷商人數到達一個數字時，才發現亂象叢生、問題頻傳，各種誇大不實、囤貨、上下線爭執……等情形不斷發生，公司光是應付直銷商的訴怨就窮於奔命。在成長階段，能落實「講師培訓」與「幹部養成」的公司，因為訓練逐漸的「標準化」，較易穩健成長。
有幸達到成熟階段的公司並不是從此就一帆風順了，國內的直銷公司在過去幾年來起起伏伏，也反映出直銷組織的不穩定性，在台灣的直銷業界有個有趣的現象，就是幾乎每一家發展到較大規模的直銷公司，都會因為競爭環境的改變或內部直銷組織的摩擦，產生一次「組織崩盤」，造成公司營業額的直線下降。只有少數體質良好的公司，能夠「浴火重生」、東山再起，重新建立直銷商的信心。
在穩定階段，公司面對眾多的直銷領袖，如何滿足他們成長與管理的需要，並且凝聚對公司的向心力，在教育訓練的規畫上，尤需有一通盤的策略。
二、公司性質─直銷公司的經營模式，大致分為日式、美式與本土式。傳統的日式直銷公司，大多將教育訓練視為促銷商品的一種手段，甚至亦為收入的一部分，故公司本身有一套經過周詳設計的訓練課程，吸引初加入者參加。但此種課程，多半著重於成功激勵與產品介紹，較未考慮到直銷商不同階段的成長需求。至於美式制度的公司則作風完全不同，基本上不參與直銷商教育訓練的運作，而讓直銷商體系自衛承擔所有教育訓練的工作。本土化的直銷公司，則融合了日式與美式兩者的特色，參與部分的直銷商教訓訓練工作。
三、直銷組織與行政系統的劃分─關於直銷公司的內部員工能否兼任直銷商，涉及直銷公司的基本政策，亦影響其對教育訓練的做法。有些公司規定任何員工不得加入直銷商組織，應堅守行政系統與直銷商組織的劃分，這種情形以外商居多。由於公司的行政管理人員並非第一線的直銷商，公司對直銷商的訓練亦僅站在協助或提供服務的角色，例如根據直銷商體系提供的訓練課表，刊登在月刊或公布於會訊中，或者在公司的所在地增設訓練教室，提供直銷商使用，因此，教育訓練的主力仍在直銷商體系。至於本土性較強的直銷公司，則多數採用員工亦可兼做直銷商的政策，往往公司高階主管或業務主管即鵃直銷組織的「線頭」，這種型態的公司對教育訓練和參與程度自然較深。
面對環境的挑戰，直銷公司在推動教育訓練時，應同時兼具三種策略性目標：

一、教育顧客
對公司而言，銷售產品賺取利潤才是最終目的，而直銷商是公司與顧客之間的媒介，透過直銷商的口傳效果來說明產品特色、建立顧客信賴是最根本也最重要的事。無論直銷組織與公司的關係為何種形式，教育顧客這件事公司都必須要能直接掌握，因為，直銷商有可能異動，但養成使用習慣的顧客是帶不走的。
由於直銷商在介紹產品的功能時，為達銷售目的，有時難免有誇大不實的行為，面臨到顧客提出有關產品的各種問題，也未必能詳實解答，因此，在產品的功能、使用方法、相關知識等問題上，公司應給予直銷商充分且完整的教育。有些直銷公司外聘一些專業的美容顧問或營養師，來教育公司的員工與直銷商，這是很可取的。
教育顧客這件事對直銷公司而言，是長久且持續的事，無論公司發展到何種階段，都不可忽略教育直銷商對產品真正的瞭解與信賴。畢竟，「產品」決定直銷事業的長久。

二、建立組織
從開創期步入成長期，建立組織是直銷公司最重要的事。不論公司早期找來的直銷商是何種背景，在經過一定階段後，都要設法從眾多的直銷商與愛用者中，培養一些幹部，以使鬆散的直銷商組織能夠架構起來，透過有潛力的直銷商領袖，扮演公司業務的積極推動者。
以建立組織為此一階段的主要策略，則直銷公司在教育訓練的做法上必須掌握幾項原則：專業能力的提升─加強直銷商領袖銷售、推薦、服務與領導的觀念與技巧（說來容易做來難，落實做到的直銷公司不多）。訓練成本的分攤勿讓教育訓練成為直銷商領袖的經濟負擔。人口資源的整合─讓有限的直銷商領袖能互相支援，不致傳令疲於奔命。

三、鞏固市場
從成長期邁向成熟期的直銷公司，最重要的課題就是如何鞏固既有的市場。整體來說，公司直銷商增加的進度逐漸減緩，但產品銷售的金額仍在上升，很多公司在此時因為不知道如何調整策略，造成直銷商組織集體跳槽的危機。
為何公司龐大成長後，直銷商領袖反而有不安全感？公司必須瞭解直銷商的心態，在穩定期之前，公司曾經過一段快速成長階段，此一階段所培植出來的直銷領袖，多半是「推薦導向」的人，因為組織發展的速度會帶動業績的成長，很多領袖已習慣於「不斷增加收入」，他們告訴下線的，也是「快速致富」的道理，這是人性之常，本無可厚非，但當收入的成長停滯時，很多領袖會逐漸失去信心，產生懷疑。
原因何在？因為公司及直銷商領袖都沒有察覺或接受「組織成長減緩、銷售潛力仍在」的事實，其實這個現象是任何學行銷的人都應懂的道理，任何直銷公司也不可能去違背「產品生命週期」的定律。
直銷組織步入成熟期公司就應該調整策略，如何調整？
(一)現階段新進的直銷商，應教育以零售導向為主。
(二)加入一段時間的直銷商，應加強教育顧客服務的觀念，將不再活躍的下線轉換成顧客。
(三)針對直銷商領袖，灌輸「穩健經營」的理念，調整策略，從「組織發展」轉換成「組織專業化」。
(四)導入新產品，創造新學習風潮。
雖然直銷商系統獨立於公司行政組織之外，但教育訓練仍是直銷公司不可忽視的課題，以我國直銷業的現況觀察，仍以有相當需要改進的空間。

實例剖析
直銷公司的教育訓練策略做法：

策略一、劃地封候，鞏固組織
永久公司在全省各地設了十四個區中心，每一個區中心的經理都由直銷商領袖兼任，這個做法很可取。可看到的明顯效果是：(一)增加直銷商領袖的安全感。(二)培養直銷商領袖行政管理的能力。(三)以系統支援取代直銷領袖的個人領導。(四)增加公司對直銷組織的掌控能力。
這個做法會增加公司一些成本，但對於步入成熟期的公司，這種投資與策略調整是值得參考的。

策略二、產品訴求，服務後盾
安麗公司自去年以來，業績再度節節上升，較前年成長了百分之九十，殊為可喜。安麗公司應該是目前所有的直銷公司中，最能做到「產品生活化」的公司了，這也是他們策略轉型成功之處。據說去年強打濾水器，創造了頗高的績效，對於一個產品種類眾多，同時知名度極高的公司，沒有比以直接的產品功能做訴求，更來得有利了。

策略三、資訊統一，百花齊放
如新公司來台已屆一年，創造驚人的成長與營業額。該公司由於國際推薦制度頗為現代化，所以成立之初就有各色人種兵馬湧至。早期這些海外來台的直銷領袖山頭林立，各自較勁，彼此之間內鬥頗為激烈，消耗了很多戰力。在經由台灣分公司出面組織直銷商體系，成立「決策委員會」，定期溝通，建立共識，並以會訊刊載各直銷體系在全省的訓練課程，打破藩籬，使得直銷商得以自由選擇聽課，收效良好，可為成長快速的公司借鏡。
以鰻油精起家的采城公司，由於過去產品線較為單薄，又受制於直銷商體系單線龐大的困擾，去年一度一面部分直銷商倒戈相向的危機。經歷此一事件，該公司痛定思痛，成立教育訓練部門，並於全省各地安排固定說明會場，重整對公司有向心力的直銷商，提供完整的教育訓練協助，並聘任中國生產力中心共同規畫，以落實直銷商業務與管理能力的提升。采城公司面對危機予以處置，並越引外援的經驗，值得直銷公司歹人危機管理的教材。

《專業訓練顧問觀點》
為直銷訓練大餅添加餡料


在公平交易法與直銷管理辦法相繼公布實施後，以往早已存在的運作紛紛浮上檯面，各種遊戲規則逐漸建立，在直銷公司走向專業制度化經營，整體產業欣欣向榮、蓬勃發展的同時，其中的關鍵因素──教育訓練，究竟要如何開展？如何規畫？如何實施？不只是所有直銷公司與直銷商所密切關心的問題，位於產業周邊的專業企管訓練顧問公司，也紛紛借箸代籌。有鑑於此，本利特與工商時報聯合邀請多家具有豐富教育訓練實務經驗的業者，舉辦此座談會，期望能集合眾人的智慧，為直銷教育訓練的專業化，勾勒出一條清晰可行的道路。
直銷產業的現況背景


李久慈：直銷產業在這幾年來蓬勃發展，其原因可能有三點：第一，產業時機逐漸成熟─經由長時間的醞釀運作，已到了繁榮豐收的時刻。第二，立法的完成與推動─遊戲規則既已制定清楚，生產者、消費者以及從業人員的權利義務都可明確規範，也有助於整體產業的發展。第三，直銷逐漸邁向專業化─不論是直銷公司、組織體系，或是直銷商個人，都在學習更有效率、更有品質的經營運作方式。
趙政岷：從國內外直銷發展的歷史來作比較，直銷在台灣仍有極大的發展空間。當然這也需要直銷公司、媒體、政府主管機關、民間團體，以及所有直銷從業人員共同努力。而直銷的周邊產業，如教育訓練機構等，也應一起為導引直銷產業的良性發展奉獻心血。
李久慈：我先針對直銷產業的背景，作一番簡單的說明。根據公平會的資料，至八十二年二月底為止，向公平會報備登記的直銷公司，共計二百三十六家（數字並不包括七家已撤銷登記的），並且以每月平均十家的速度成長。而其中從業人員，較活躍的約有六十萬人，這是以規模一至十名的直銷公司，每家平均四萬人；十一至五十名的直銷公司，每家平均四千人；五十一名至一百名，每家平均五百人；一百零一名以後不計的方式作保守估算，若是計算曾經加入而不考量其活躍度，其人口約在二百萬左右。

直銷產業人口眾多，整體人力素質高
另外就整體產業的人口素質來看，根據本刊在去年十二月所做的一項問卷調查，直銷業從業人員，高中以上學歷者佔八五％，而台灣區就業人口，高中以上學歷者，僅佔四七％，顯現直銷業人力素質頗高。而也有八六％的業者認為產業的整體資訊非常需要，但目前資訊不足；這現象可能是新興產業，在發展初期都會面臨的困境，也有賴大家整理建立相關資訊，以滿足這方面的需求。
林有田：直銷產業有利教育發展的因素大家都談得很多，最重要的論點，當然就是教育訓練有助於穩定人才、開拓組織、發展下線、增加業績，這也正是直銷事業追求的標的，但是直銷教育的發展也存在著兩點障礙：
第一是直銷教育的訓練系統尚未完整建立，這可能是因為直銷教育的規畫歷史較為短暫，阻從經驗中嘗試錯誤再作修正的情況偏高，導致發展上有侷限性，容易產生