經營基層會員，發展企業核心價值

余素珠
走進一般直銷公司，眼前呈現的最大空間多半是會員洽談區，走進美樂家，卻是人潮滾滾的開架式商品展售區。

開架式賣場創造最大獲利來源
而這個賣場呈現的差異，正是美樂家與其他直銷公司不同之處。1997年9月來台成立分公司，現在全省有五個營業處，包括台北、桃園、台中、台南、高雄，會員人數至今約為15萬人，去年全年營業額22.5億元，今年可望逼近30億元大關，而在這幾十億元的營業額中，有多數是產生自這分布全省的五個營業據點。
台灣美樂家總經理劉樹崇表示，當初在經人提議及幾番評估後，決定採用這個與全球其他分公司皆不相同的經營模式，是個創新，也是個挑戰，而在台灣經過六年來的試煉，已成為一個成功的典型。
從營業賣場來觀察，美樂家的經營模式較似傳統賣場，包括開架式的商品陳列、現場交易、商品以條碼分項、結帳出口現場提貨等；現場也接受一般民眾加入成為會員，只要具備會員資格，繳交1千元入會費，馬上就能取得會員卡成為會員，並以會員價格購買現場商品。
在賣場特色之外，美樂家也以與其他直銷公司強調複製、發展組織不同的模式，而以經營基層會員為主，也就是說，若以一個金字塔型為說明，多數以發展直銷組織為主的公司經營的是屬於中間層的「積極」人口，而美樂家最主力經營的核心價值則為金字塔底層的基層會員。

會員與經營者區隔經營
入會費1千元，終身得享受會員權益，另外，每個月以1500元的消費額即能維持會員資格，劉樹崇說，15萬名會員，以每個人每個月消費1500元計，每個月就能有2.25億元的營業進帳，今年4、5月SARS爆發期間，營養保健類商品更是賣到缺貨，對於今年的營業目標，劉樹崇的樂觀全寫在臉上。
而美樂家雖然是以經營基層會員為企業核心價值，但對於組織發展卻也沒有偏廢，如同在文章開頭提到的，進入美樂家，第一眼呈現的是賣場，再往旁邊另一個空間走，是洽談室、訓練教室，洽談室的空間較侷限，是場地之限，也是策略之致。
目前經營者與所有會員人數相較，約是三分之一，雖然不以開發經營者為企業主要發展目標，但是六年來也已培養出五十多位具最高聘的執行總監，對此，劉樹崇表示，由於企業的核心價值在經營基層會員，所以會員在選擇美樂家事業時，並沒有被強勢灌輸經營事業的概念，而是順勢發展，從體驗產品、接觸組織，漸進式讓會員自然發展出經營組織的企圖，是故美樂家的會員若決定以經營組織為志向，則會具有更多自發的積極性，而這樣的特性能讓組織發展具有更高的穩定性。
成立call center提供會員服務
而為區隔一般會員與經營者的不同資訊需求，美樂家的會員刊物也區分為兩種，一份是以產品為主的《生活誌》，寄發一般會員，另一份以寄發組織經營者為主，名為《菁英》。從細微處，看得出劉樹崇的用心與智慧。
在行政後勤支援方面，美樂家也呈現另一項與眾不同的特色。15萬名會員、約300名的行政人員，行政人員比例在各直銷公司中算是相當高的，而這麼多的行政人員，許多是屬於call center（電話客服系統）的服務人員。
走訪美樂家的call center，包括設備及人員訓練，已具專業電話行銷公司的規模與素質，在劉樹崇眼中，這些資源不只是具有服務的功能，更是公司的重要資產。
call center的功能包括會員的產品諮詢、處理網路訂單、電話訂單等，由於美樂加主要以開架式展售產品，對於產品的使用及建議事項，若沒有傳統組織上線的傳承，客服人員在這個部分便發揮了極大的功能。
規劃明年在大台北地區再增加一個營業據點
劉樹崇表示，「美樂家」的由來即是因為主力產品的成分為茶樹精油（melaleuca）而命名，由於美樂家是以研發及生產茶樹精油產品為起家，故商品多數是以茶樹精油為延伸，目前商品約有兩百多項，而為滿足會員在食、衣、住、行、育、樂各方面的需求，再多開發其他商品是有必要的，像是化妝品及調整形內衣等即是因應美樂家80﹪的女性會員而推出的新商品，但為避免管理及經營經驗上的不足，對於與現階段日用品為主的商品屬性相距較遠的新品，則不在近期的規劃之列。
另外，目前全省五個營業場所，選定的區域是當地縣市必須有一萬名以上的會員，但對於擁有數萬名會員的大台北地區來說，三年前即遷址至現今在台鐵松山車站旁的地點，雖然這個營業點具有絕對的交通優勢，且單是這一個營業據點的營業額幾乎涵蓋五個賣場總營業額的五成，為因應會員需求，劉樹崇表示，在大台北地區再增加一個營業據點是有其必要的，而時間應該就在明年。
9月30日是美樂家公司在台成立分公司的紀念日，這個在台獨創的成功經營模式即將邁入第七年，在劉樹崇的帶領下，這個模式若未來有機會移植到其他的市場，相信也能有亮眼的業績表現。