倍增直銷產能的四大捷徑

2006年直銷業的總體營業額僅僅較上一年度成長七千萬，2007年則普遍被看壞，前公平會副主委陳紀元，在去年底直銷協會年會上發表演說時指出，台灣兩百多家營業中的直銷公司，號稱五百多萬個直銷商通路的直銷產業，總體營業額比一家7-11的一年營業額大不了多少，如果以66家營業額一億以上的公司營業額總和來看，台灣直銷業百分之九十三的營業額(這66家公司的總營業額佔全部直銷業年度營業總額的93%)大概就等於一家7-11。如果不做這個比較還好，做了這樣的比較，直銷還真的很有點不爭氣了。
從簡單的數學來看，團結的7-11經營績效遠遠高過直銷業一千倍以上。當然，台灣直銷業還是全球直銷市場中，表現相當亮麗的一個市場，依陳紀元的說法，上面的比較，所突顯的是，當大家把直銷業停滯的原因歸於大環境因素的時候，直銷業透過與7-11的比較，似乎還可以看出一些環境以外的影響因素。

四千個店通路與五百三十萬人通路，在本質上有許多的不同。但是一千多倍產能差距，正好突顯了直銷通路還有可能創造相當大的產能空間。陳紀元的看法是，團結(標準化)的7-11，以四千個通路打平分歧(各唱各調)的五百三十萬通路。
他說：「過去因為身為直銷事業主管官員之一，一直有機會以自己的專業(管理行銷)深入觀察台灣直銷業的特質；但是，當時卻很難有機會，以針砭的口吻來探討直銷。離開公平會之後，現在來談直銷，有些意見也許並不中聽，卻相對的有較高的參考價值。」

去神祕化
在直銷業產能偏低的種種因素中，陳紀元認為，不能團結是最大的障礙，所謂分裂的直銷通路與團結的7-11，直銷通路的消費實力之所以分裂而無法充分展現，最主要的原因無疑是大家都喜歡搞神秘。
直銷界幾乎沒有實質的經驗交流，大家見面的時候，各個風度翩翩、行禮如儀，但就是不願意就有價值的經驗，進行分享與交流，好像這些經驗值是傳家寶一樣，不可外露焉。
陳紀元說：「特別是軟體方面的交流，幾乎是快要等於零。大家不願意好好坐下來交換一下經營心得，或許是大家真的很忙，也可能大家都不願意獻寶。但是，真正的因素，更可能是不希望被同業學走好策略、好經驗。」
搞神秘的另外一個因素，則是直銷業者普遍向拉的力量傾斜，也就是大家都很重視激勵，但卻也因此忽略管理學中的批評與檢討的重要。於是乎，隱惡揚善變成一種常態。然而，在激烈競爭的時代中，矇住看見錯誤的眼睛，往往會導致致命的結果，直銷業顯然有必要好好探討一下，搞神秘這個陋習的利弊得失，該適時睜開發現及檢討錯誤的眼睛了。

呵護消費者
直銷產能偏低的另一個重要問題，是在成熟的市場中，仍使用新興市場的經營策略。其中最明顯的現象就是，開發新人永遠比維護舊人更被重視。
但是，當我們拿直銷產業重要的背景因素中的直銷從業人口佔全部人口的比率來檢視的話，就可以發現，這種用新興市場策略經營成熟市場，真的很費力。
依據公平會近年每年所顯示的直銷從業人口約為四、五百萬人，但是，如果把時間拉長來看，以曾經參加過直銷為條件，則二十多年來，有過直銷經驗者，恐怕要超過一千萬人，也就是說，幾乎每兩個人，就有一個人有過直銷經驗。
這個現實所突顯的意義是，以前所標榜的快速建構組織的價值思維已經不適用；因為，在一半人口有直銷經驗的情況下，會做的，大都已經有一家以上的直銷事業，而不會做的，則多半從此對直銷懷有成見，於是，新人開發變得如此困難，快速建構組織變成一個神話。
台灣直銷市場熟透了的現實已非一朝一夕，然而，多數人卻還是迷信舊策略，並任由九成的直銷商，在各種不適症狀底下陣亡。對此，陳紀元認為，如果直銷界能夠多關注、多維護已經加入的直銷商，降低陣亡率，例如做好客服、提高消費滿意度等等，則一定可以充分提高整體直銷通路的產能，如果2006年的五百三十萬直銷人口都能夠發揮產能，其效益並不是不可能超過比一千萬低產能的直銷商。
所以，現代的直銷，真正的產能來自於對既有直消商的細心維護，而最佳的手法則非專業、細心、熱忱的客服莫屬，對於多數的直銷參加人而言，客服有沒有到位，將是決定是否進一部參與的重要條件。
故而，成熟市場的倍增概念並非組織的倍增，而是基於客服與消費滿意度產生的消費循環的倍增。

對抗異業威脅
直銷界還第三個被忽略的嚴重問題是，與異業的隔絕，大家的眼中似乎只有同業競爭，而完全忽略了異業的威脅才是真正的威脅。
同業的競爭通常限於體系的挖角，但是，這樣的威脅，其實只是一種局部而短暫的威脅；很多公司的大體系都有過安麗經驗，但是這些人離開安麗並不會要了安麗的命，真正要命的威脅，其實是來自於異業，特別是當大家努力教育出一個新的保健概念之後，就被一些傳統企業割稻尾。
歷年來最典型的一個例子，就是靈芝市場的開發與異業瓜分，在過去，雙鶴公司曾經以靈芝單一產品創造了七十億的營業神話，但是，雙鶴的神話，很快就被傳統企業相中，並因異業競爭而無法將這個神話變成一個長期性的優勢。
事實上，雙鶴所創造出來的靈芝保建概念一直並未退潮，台灣的靈芝保健市場總值也沒有減少，雙鶴不能將神化變成長期優勢的最主要原因，無疑就是忽略了傳統企業的競爭。
雙鶴的教訓似乎並沒有喚起直銷業界對於異業競爭的重視，對於傳統企業以價格戰介入某一類熱門市場，往往只能拱手讓人。例如，優菌市場、膠原蛋白市場、CoQ10市場、乃至納豆紅麴市場，都很快因為傳統業者的介入，並以相對低價戰略，打亂了對這些品目寄予厚望的直銷業者美夢。
從這一點看來，傳統企業的競爭，確實是直銷界(特別是以產品特性為主要訴求的直銷公司)最大的競爭對手。
更不幸的是，除非擁有高度專利與技術，否則「人無我有」的武器，其實一點也不可靠，因為九成以上的「人無我有」，很快的都會變成「我有人有」的局面了。
在傳統企業的價格競爭下，直銷業者是否應該思考一下，除了不可靠的產品優勢之外，有哪些是傳統企業在同質競爭中所不容易模仿擁有的。
例如分享的優勢，在過去，傳統企業一般除了透過廣告之外，很難有其他管道進行宣傳；現在，傳統企業多了一種電視購物的管道，可以比較深入一點進行分享，但是，螢光幕裡再怎麼口沫橫飛，還是比不上直銷的面對面分享來得深遠，電視購物的主持人，不可能關心消費者的使用情況，但是直銷商卻可以做到這一點。
除了善用分享的優勢，可以抵抗傳統企業的低價競爭外，直銷之所以被看好，還有很多傳統產業所不及的優勢，發揮這些優勢，傳統企業的競爭，就不會那麼讓人憂心了。
相對於異業業者不易擁有直銷業者的優勢外，直銷業者若要向異業業者學習反而比較容易。事實上，這兩年，直銷業者向異業業者學習部分優勢，並取得優異表現的例子，包括賀寶芙、美樂家等公司都有不錯的表現。更準確一點來說，在大寒的季節裡，似乎只有向異業學習的直銷公司，能夠取得逆勢成長的機會。

向7-11學習
陳紀元拿直銷與7-11做比較並不是唱衰直銷，既然做了比較，就有學習的焦點，他因此提出了一個「直銷標準化」的概念。
「標準化」並不是一個新玩意，但是，陳紀元認為，在直銷產業中，標準化是非常不足的，而標準化的不足，乃成為直銷通路產能比不上7-11的最主要原因。
由於標準化是一個大課題，陳紀元並沒有詳細提出有關直銷企業及整體直銷產業標準化的建議，他只是強調，看到7-11什麼都一致，從硬體外觀、陳列到軟體印象促銷，都因為標準化而產生最大的效益，除了7-11，麥當勞亦乎如此，故而標準化無疑是直銷企業內與直銷產業能否團結，並產生無比通路力量的最重要因素。
陳紀元或許已經離開了公平會的崗位，不過，過去長期關注直銷業界的經驗，加上管理與行銷的專業，他的一席話，不無值得大家深思的價值。