從組織圖看管理

從事直銷必須遵循的幾個基本動作，包含零售、推薦、服務、跟進。這幾個基本動作做的不好，組織發展就不會健全，會出現各種畸型的成長情形。每個月當我們拿到公司寄給我們的組織報表時，可以自己繪製成組織圖，來檢查組織成長的情形，並做為改進直銷工作的努力指標。

組織報表現端倪
拿到組織報表時，第一件要做的事，是檢查下線組織中，本月未向公司訂貨的人數。未向公司訂貨的下線反映出兩種情形，第一種是這個下線本月不再活躍，可能遭遇業務發展上的挫折。第二種是這個下線本來就不是積極的直銷商，只是為了享用折扣價使用產品而入會，這種情形的直銷商比例很高，在管理上應該給他們取一個名字，叫做「顧客型直銷商」。
理論上，如果公司的產品種類很多，或商品的周轉率很高，則每個直銷商光是為了自己使用，就會每月向公司進貨，如果業績掛零，就表示本月未從事零售，或自己未再使用產品，或是過去進的產品尚未使用完。做上線的必須要追查了解真正的原因。
如果下線有相當高的比例業績掛零，就反映出組織有幾種病症：1.對顧客型直銷商的產品服務不夠。解決之道，在建立一份顧客型直銷商的產品使用記錄卡，詳細記載顧客購買產品的時間、種類，以及使用情形。定期以電話聯絡，關懷使用情形。2.只注重推薦，不注重跟進訓練。這時對於原本有意積極投入的下線，要加強心理輔導與技術指導，協助他們展開零售與推薦的工作。本身也要加強產品零售與服務的工作。
下線直銷商組織，以同心圓方式畫成組織圖，由內而外檢查各代成長情形。要特別注意的是，有業績的直銷商（以色圈標註），才會創造收入，才是真的組織；無業績的直銷商（以黑圈標註），則需加強輔導。從組織圖的分布，可清楚了解直銷組織的作戰實況，並預防危機產生。

舉例說明，實際運用
茲舉數例，說明如何運用組織圖來診斷與管理直銷組織。
例一：第一代下線人數多，但組織未向外拓展。
剖析：
這種情形表示本身投入很積極，但下線並未被帶動。由於下線大部分有業績，表示產品教育做得不錯。改善之道，在加強對下線的跟進訓練，或請更高階的上線支援，激發下線的參與以及對直銷制度的了解。
例二：組織網人數眾多，但有實際業績的下線比例很低。
剖析：
這是個典型的以推薦為導向的組織發展圖，通常是過度強調創業機會，或以高收入為誘導，吸引很多人入會，而忽略了產品的重要性。這種情形的組織生產力很低，穩定性也差，改進之道在落實產品使用，加強零售與服務的觀念。
例三：組織偏向單線發展。
剖析：
這表示你已推薦到一名「老鷹」型的下線，可喜可賀。但更應虛心檢討自己，否則有一天這隻老鷹也許會飛走；也許這位老鷹型的下線各方面都超過自己，則本人可扮演輔佐的角色，加強產品的零售與服務，與下線互相搭配，合作無間；並可經由下線的協助，使組織更為壯大。
例四：萎縮中的組織，危機四伏。
剖析：
下線組織發展得很大，但業績出不來，有些下線的組織陷於停頓，或活躍人數愈來愈少。有這種情形的組織已亮起紅燈。挽救之道，首在建立組織對產品的信任度，加強對每位下線的服務，並凝聚組織的向心力，將停頓的下線轉變為顧客，等到組織穩固之後，再逐步發展。
例五：沙丘上建城堡，衰敗可期。
剖析：
當本人的組織還未鞏固，就鼓勵下線獨立出去不太妥當。由於大部分的公司對於獨立的小組都有整組業績的規定，故過早獨立必然會造成存貨的壓力，當存貨不斷增加，而有銷售實力的組織培養不出來時，就是整個組織衰敗的開始。解決之道，唯有小組領導人加倍付出代價，落實零售、推薦、服務、跟進四項基本動作。