組織經營，代代有密招

直銷組織不同於一般企業，它以無限的開放性，創造一個多元發展的網路組織。每一個直銷人都是組織的原點，完整地擁有一個自屬的網路組織，而這組織又是上線網路組織的一部分。
一般企業組織只有二度空間，橫向的管理幅度設定之後，就向下發展到人力足以負荷所有事務之定量為止。而直銷組織不但是三度空間，還是可以任意扭轉的曲面，直銷商可以在體系內任何直銷點，上下左右任意發展其組織。多元非定型組織形態的經營，當然異於傳統組織的管理技術。

創業成功守則有三
直銷業第一代經營有三個基本守則：一是遵守公司制度的限制；二是突破自己管理幅度的限制；三是絕對老鷹主義。
每家公司的制度都會規範晉升的標準，要求若干條下線（寬度）同時達到某個績效標準，才賦予晉升的榮耀，因此在寬度的經營上，應以公司規定為依歸，要求3線，就不要做4線；公司要求5線；也不要只經營4線。
第一代的經營務必先寬後深，先經營出制度規範的寬度，然後再向下經營第二代。寬度太大，形同資源浪費，不但事倍功半，還讓你得不償失；寬度太小則如俗語「做死活該」，畸形發展的象腿組織，讓你得不到應有的報償，還會面臨被快速超越的危機。所以，入行必須先學當業務員，拚命把第一代的人數衝出來。
確定寬度之後，就必須秤秤自己的能耐。一個人同時管理幾個人的有效能力，稱之為管理幅度。在強調組織經營的直銷事業中，一個直銷商至少要能同時督導與協助3個下線；許多夥伴輔導一位下線也許還行有餘力，但同時輔導3個人可能就手忙腳亂；若是帶5個人，不但會驚慌失措，還會生活紊亂而不知所措。
可是現實是嚴酷的，不管你的管理幅度多大，若想在直銷事業獲得成就，就必須強迫、訓練自己，一定要把管理幅度擴充至制度規範的寬度。所以，只要一入行，就必須學習當經理人，這是第二個守則。

不斷拓線直到實踐老鷹主義
第三個守則是絕對老鷹主義。老鷹指有決心、有毅力、有資源、有能力的下線，而除了老鷹之外，還可將被推薦人分為幼鷹及弱雞兩類；所謂幼鷹，指得是缺乏動力或能力之一者；至於弱雞，則不具備動力及能力。
老鷹主義意指第一代都必須是老鷹，如果第一守則的寬度是3條線，這3條線就必須全是老鷹，所以，第一代不是找出3條線即可，而是要一直找、一直補人，直到第一代有3隻老鷹，才可以全力發展第二代。
第一代下線是直銷事業的根基，千萬不要把弱雞硬抓進來。萬一第一代有這類夥伴存在，就得先把他擺著，不要一天到晚「輔導」他，而要把時間用在尋找、輔導偽裝成功幼鷹的老鷹。

按圖索驥，第二代經營有招
經營第二代組織也有3個基本守則，一是移植；二是灌頂；三是分身。經營第一代時，在還沒有確認覓得3隻老鷹之前，必須把所引薦的新進直銷商都放在第一代。經營第二代時，第一個守則卻是移植。在輔導第一代的同時也要引薦新人；這新人不可以再擺入第一代，而要移植為第二代。千萬別捨不得，有弱雞一定要自己留住，但有老鷹就得送出去，至於幼鷹，則斟酌辦理。
第二個守則是灌頂；你必須把自己經營第一代的3大守則，灌輸到第一代大將腦中，要求他複製你的經驗。貪功妄進是經營第二代的致命傷。許多人急著填滿第二代的9個空位，所以不管是香蕉還是蘿蔔，抓到人就塞進坑裡，只管塞滿了先晉級再說。
大部分的制度都在完成第二代後晉級，但許多人也都停留在這一級，甚至從此退出直銷事業，因為濫竽充數的結果，造成「難產」，最後只好帶著第二代一起哭，整個組織因畸形發展而失去力量。切記，灌頂一定要成功，否則即使地基（第一代）打得再好，但師徒倆一起貪功妄進，便會將第一層樓（第二代）蓋歪，以後的樓層就再也蓋不上去了！
第三守則是分身；你必須把每個第一代都當成自己。讓第一代老鷹協助你經營第二代，由他們提供第三代所有資源，而不是親自幫他們開發直B。
尋找第二代下線的9隻老鷹，當然比找第一代3隻老鷹來得辛苦，老鷹很難搞定，幼鷹難輔導，弱雞又棄之可惜；但若不放棄弱雞，這類下線又常會假冒成幼鷹，整天要你幫他做這做那、沒完沒了。如果不能視人為己，就會動輒抱怨下線不努力，將上線工作說明書的一些規範拋到九宵雲外，使下線產生「孤兒」之感，彼此離心離德，第三代就此終止。
私底下暗自批評下線無能，是每一個上線最不理性的致命傷，規避「律人以嚴，待己以寬」的盲點，才能真心疼愛下線而無怨無悔。

分工強化組織管理效能
除了前述6大原則外，從第三代至你榮登代表性高階，拿到最高獎金的那一代（K代）截止，你還必須謹守複製與分工，支援與統整。不僅自己要複製第一、二代的經驗，還要輔導、確認每一代下線都能夠複製此6大守則。因為唯有複製，才能保分工，唯有分工，才能維持並擴大強盛的組織力。
「二代金字塔」是直銷組織的分工秘訣，由於每個人的管理幅度與深度都有極限，如果每一個直銷商都引領一個二代金字塔，層層相疊構成整個網路組織，每個人都直接管理12個人，便能增進效能。
其實二代金字塔裡，人數絕對不只12人，甚至可能到達20人以上。對直銷商而言，不論時間或能力，都無法再有效地去直接經營第三代的27人。第三代的27人，可以分割成第一代每個下線的9個人，第二代每個下線的3個人。所以，不管多龐大的組織，都能控制在每個二代金字塔中，強而有效的運作。
而除了以上種種經營技巧外，直銷商經營組織時，還必須善用工具──體系的「組織系統表」。
公司每月併同獎金發送一張組織系統表，直銷商應將上月及本月的組織系統進行比較分析。分析項目有三，一是寬度分析，二是深度分析，三是組織成員屬性分析。比較各線組織寬度，同代寬度不足者，必須抉選此代之上線，召開組織寬度發展會議，研擬具體改善與支援辦法。
組織成員屬性分析每月評鑑一次，每次針對各個二代金字塔進行人力品質評估，並比較前後2個月或3個月的等級變化，確認各金字塔是否維持老鷹型組織。金字塔底部發展速度變慢、斜一邊或停滯時，應立即發布危機預警訊號，召集各個金字塔領導者，召開人力資源管理發展會議，研擬具體改善與支援辦法。
每個人的管理能力有限，要想將龐大的組織管理地妥妥當當，方法可不能少，掌握方法，才能確實發揮直銷事業的力量，可別等閒視之。