溝通管道 上下都要通

在上位者的經驗視野通常要比下位者寬廣，上位者在決策時所考慮的面向自然也比較周全，因此，企業重大決策的擬定與執行當然由是上而下。然而，在上位者由於位高權重，也很可能有他的盲點。上位者不容易聽到基層的真實心聲，也不容易直接接觸到顧客，同時，下位者還可能刻意隱瞞某些令人不悅的事實。所以，由上而下的決策有其風險。
在下位者的經驗視野雖然不如上位者，但下位者接觸第一線顧客，最了解顧客需求。下位者通常年紀較輕，自然也比較清楚年輕族群的偏愛。換言之，下位者通常比上位者更清楚未來的顧客需求。下位者通常是實際執行企業政策的人，當然也很清楚執行政策的實際問題，所以，下位者若能主動提出一些建議，並爭取必要資源來執行這些建議，常常也可以得到很好的結果。美國奇異企業及IBM企業這幾年全面電子化的決策，就是一些中層員工比企業高層更先體認到電子化的重要性，往上提報並說服高層後實施。
一家企業若有流暢的由下而上決策過程，表示這家企業的中基層員工都能主動積極的為企業思考、希望企業的明天更好，這更表示企業的基層、中高層之間有流暢的溝通管道。比起只能由上而下單向溝通的組織，這樣的組織當然比較健康。
雖然由下而上有其必要，但並不能取代由上而下的決策。有些企業高層人員久居深宮高位，已經失去其應有的敏銳與見識，這些企業的決策過程表面是由上而下，實際上卻是由下而上。
舉例來說，企業高層應該每年擬定企業年度重要策略，但是高層可能把這件重要工作交給他的部屬辦理，而他的部屬又層層往下交辦，最後，企業的重要策略極可能是基層員工根據所見所聞東抄西錄，再層層上報而來。表面上，這個決策是企業高層所決定，實際上卻幾乎都是基層擬定。當企業老化、僵化時，就非常有可能是這種決策模式。
總之，健康的企業需要流暢多向的溝通管道，由上而下與由下而上都是企業所需要的決策過程。
（本文作者為中山大學企管系教授暨太平洋聯網科技營運長）