組織發展中最重要的運作投考

不管聖賢才智、愚庸平劣，每一個人一天都只有二十四小時，起碼在這一點，大家都是很公平。所以一個成功的人士除了要比別人付出更多外（當然不管他如何付出，他仍然一天只有二十四小時）似乎也應該用心思考如何集眾人之智、合眾人之力，以便發揮最大的效果，完成整個團聚的期望。傳統的企業發展正是依循著此種模式，而直銷事業的興盛蓬勃，更是將這概念展現得淋漓盡致。
一般而言，組織發展運作技巧可組分成以下四個步驟：
步驟一：透過聽、看、問、用、記五方法儘速了解組織發展概況。
步驟二：循序以列、邀、跟、帶、說五階段推動組織成長。
步驟三：運用表格、圖形分析研究組織網的分佈狀況及特性。
步驟四：依組織成員特質，採取指揮─督導─協助─授權等不同要領，達成激勵成長或鼓舞帶動之目的，促使組織快速且穩定地發展。
其中步驟四的部分，是發展組織最重要的關鍵所在，每一個希望藉由組織，開啟自己事業的成員，都應該朝此方向努力研究，並設法巧妙運用，如此組織才可能成為一個靈活運轉的有機體，而組織的威力也才可能展露無遺。

先有伯樂，然後有千里馬
如何將組織內的成員安排在適當的位置，讓他的才能潛力得以發揮，並將彼此的理念凝聚成（共識），進而孕育出（風格），落實為（系統），最後形成文化，以創造整個團隊最大的績效，是組織領導者應該深思熟慮、妥善規畫的課題，否則「將帥無能，累死三軍」，整個組織定位不清楚、方向不明確、力量不集中，到處是錯置的棋子，除了看著它分崩離析、衰退敗亡外，又能奈何呢？
拓展組織的最佳技巧，即是善加運用指揮、督導、協助、授權四個階段，茲分述如後：
一、指揮─指揮是領導者對每一個新進成員所必須做的第一個動作。必須注意，指揮要賊予明確的方向，才不會讓接受訊息的人，有茫然不知所措的感覺。也許有些人在處理「指揮」這個動作時，會因為年齡上的差異或是傳統企業層級上的區別，而有力不從心、難以為繼的念頭，但是身為一個組織的領導者，必須打開此心結，要知道直銷的領域裡「聞道有先後，術業有專攻」，只要在說法、態度上能夠稍有變化，應對得體，便能使組織運作更為融洽。比如說對長輩用「請」，平輩用「一起研究」，對晚輩則說「跟著來」，如此建立良好的指導系統，脈脈相承、代代相傳，必能發揮效率與推動力。
二、督導─當組織內的成員日漸成熟，可選擇適當的時間給其機會表現，先看著他做，再從旁檢驗，挑出有待改善的部分，給予具體而正確的指導，並鼓勵其再嘗試，將有助於成員能力的提升。
三、協助─當你的成員經過一番歷練後，可考慮再將他的空間加大、自主性加重，這時他會成為實際的運作執行者，而你僅須在他需要協助的時候給予支援，因此，此時期可謂是一個協助獨立的階段。在此期中非常可能發生的狀況是，你的成員在推動的過程中，發現若干問題與改善之道，並反過來給你些許建議，而使你個人經由此互動模式獲致某種程度的成長，當然整個組織也可進而朝向良性循環的方向運轉。
四、授權─授權是組織運作經驗與理念的傳承延續，而非任其另造一個局面來造成領導論理的混淆。一個組織領導人亦不能在充分授權後便將自己完全置身事外，而喪失領導權，這也就是授權非棄權，亦不能濫權或踰權。

知識就是力量
在展開這些發展組織的動作前，我們須再對其基本理念做一番探討，因為惟有充分明白某一概念，才可能將力量徹底地激發出來。
首先我們必須了解，指揮、督導、協助、授權是一連貫、循序漸進的動作，而組織成員在每一階段所須歷練的時間，都不相同，也許有人始終只能停留在指揮的階段；也許有人能夠很快地從指揮、督導、協助，而進入授權的狀況，其中分寸拿捏、時機掌握，正是每個領導者最須投注心力的關鍵。
指揮、督導的時間，領導者細心、耐心地帶動其組織成員，給予他們方向指示、培養其成長，才漸進協助授權階段；此時，領導者的角色也逐漸調整，只有在整個組織運作的軌道，出現偏差的時候，再適當的輔助調整。而組織運作的極致，也就是授權的最終結果，亦將促使原先的領導者成為族群顧問，成為推動整個組織的精神支柱。

直銷體系發展的必然趨向
當組織逐漸發展、體系逐漸成熟，必然會面臨獨立自主的局面，這也就像夫妻生小孩，小孩長大也要成家一般，是一個非常自然的現象。我們必須要有正確的觀念，體系的繁殖並不是分裂，代表的是力量的增強而不是削弱，這也是體系發展的必然性。再者隨著體系大小的不同，以及其中內部成員的屬性、期望，領導者的特質、風格，都會造成體系不同時期、不同作為與目標，這是體系發展的階段性。
最後要說明的是，不管體系如何壯大、如何繁增，仍然只能在公司的授權範圍內運作，不可踰越，而體系與體系間應保持良好的互動關係，互相交流並保持自己的風格與系統，這也就是體系的協調性。
在我們運作組織時，應儘量發揮組織彈性、互助、自主的三大特性，同時也不要忘了人類行為模式中一個簡單的公式：潛能＋行動＝報酬＝態度。人的潛能激發與行動力的展現，永遠與其所獲得的有形、無形報酬，呈明顯的正比，正所謂「重賞之下必有勇夫」，合理且能被接受的報酬，可催化人的態度，進而改變他的潛能與行動。反過來說，如果領導者能激發組織成員的潛能與行動力，同樣也可改善其對工作的態度，屆時只須注意給予應得之報酬，不管是前者或後者，都是正向且良性的循環，好的組織體當然應朝此狀況發展。
當然我們也不可忘記，每個人經營直銷的動機與要求都不相同，有人把它當副業，有人當職業，有人當做事業，有人當成企業，惟有考量組織成員不同的心態選擇與生涯規畫，才能將組織運作到一個和諧、健全，且穩定成長的境界。