凝聚共識有志一同—直銷體系運作內幕

《總論篇》

為體系訂製合身的衣裳　文化是根，體系為幹


「寧為雞首」的觀念構成中國人熱愛創業的文化，而隨著歐美團隊經營、組織作戰論點興起，強調領袖特質、領導式管理的概念便逐漸隱藏在組織背後；於是，建立一個整合型組織、學習型組織甚或創意型組織，反而成為企業管理的熱門話題。
凝聚人氣，經驗傳承


領袖特質、組織文化，究竟那個重要？或許難以論斷，但由去年美國出版的新書「領導動能」（The Leadership Engine）中可以看出，組織中領導人的角色已有了新的定位，他們不再是直接率領子弟兵揮汗沙場的英雄，真正領導組織的將領，反而是每一層級中的主管；而領導者所要做的便是如同發電機般，將企業文化與經驗，傳承並教授給每一層級的領袖（無論中階或高階），而這種由上至下層層教授成功經驗的精神，便是「教導型組織」（Teaching Organization）的觀念。
所以領袖的個人特質在組織之前已不再重要，重要的是以領袖的角色職能創造優質的組織文化。同樣的觀念，在直銷領域中亦然。
直銷是較傳統企業更著重人員發散能力的行銷方式，一般企業內部所稱的「組織」、「團隊」，來到直銷有了個新名詞─「體系」，其實所指的均為以人架構而成的企業倫理，只是在不同獎勵制度下運作。也由於制度的不同，直銷在無底薪、沒有從屬關係、可以隨時進出團隊的條件下，體系的運作功能就變得更為重要。
體系的作用，說穿了就是「凝聚人氣」；「就像百貨公司有精緻的賣場及格調即可吸引上層客戶一般；只要直銷體系有好的素質及架構，就可凝聚人氣形成體系文化。」資深口才訓練專家李旭提出其深入各體系多年後的觀察心得。當然，直銷體系更擁有符合「教導型組織」的特質，以簡單、重複、深入的教育訓練方式，將體系領導人的經驗傳授給體系成員。
體系既然以人為中心，體系人員的思想、信仰及行為就構成了體系文化；而他們所共同崇拜、接受且遵循的事物，就成為其組織的文化特色。舉例來說，一個強調體系成員個人風格，而不以領導人風格為主導的體系，我們姑且可以稱其文化特色為「民主型」；相對的，一個強調領導者風格，以強勢領導的方式，建立一制式化特色的組織，則可稱為「統帥型」體系。

質和量的迷思
事實上，「體系文化」這個名詞在直銷甫入台時並未被重視，原因在於早年的直銷一直停留在「求質先求量」的觀念中，畢竟在組織力量尚未形成之前，怎能曰「質」？然而，同樣的觀念，已不符潮流所需，隨著直銷專業化時代的來臨，「菁英團隊」成為每個體系所追求的目標，所以「求質也求量」才是直銷體系現在及未來的趨勢。
但是，直銷並不如同傳統企業一般，可以篩選組織成員及其素質，所以在求質和求量的過程中，直銷人往往陷入「先求質還是先求量」的迷思。
舉例來說，當你加入某一直銷體系時，也許仍在兼職與專職中徬徨，由於心態未確定，對於上線安排的課程，參與的意願不高或有一搭沒一搭地聽；而直銷是講究複製的事業，下線必然學習你的方式經營直銷，可以想見的結果是，當你的下線人數逐漸龐大，才猛然發現下線的素質低落，此時，雖想加強體系教育訓練，但是現在你的下線卻和當初的你一樣，不願意提升個人專業素質。同樣的問題，是不是也發生在你的組織中？
所以，如果你希望先求量的多寡，那麼為了組織深根，必須在體系人數已臻一水準後，將體系文化徹底改變。「而這樣的改變勢必會引起反彈，甚至導致整體業績下滑。」李旭表示。
當然你也可以先求質的精緻；而所謂的質，並非僅指菁英人才，而是與你志同道合視直銷為志業的夥伴，綠基直銷公司鑽石經理級直銷商王子聰的經驗是，當新下線加入時，以面對面懇談的方式，將他在職業、事業與志業中定位，「那些視直銷為終身志業的下線，往往是體系文化構成的靈魂人物，上線的思想及理念，透過他們可以充分表達。」
不論先求質還是先求量，體系的設計必須因規模而調整，以構成體系生生不絕的循環力。一般來說，體系的改革與再生，可透過公司或體系領導人來做，但如前所述，改變所引發的後果非生即死，主事者一定要計畫詳細。李旭指出，曾有一家直銷公司因決心改變公司體質而導致當月業績下滑近50％，公司主管當下決定，為免業績繼續下滑，停止改變，回復原狀。「表面上來看也許該公司減輕了損失，但有遠見的主事者不會放棄可以改革的一點點契機。」
當然，體系文化的改革由體系領導者自身做起，才是釜底抽薪的辦法。至於怎麼改？如何變？可是領導人的一門學問；在改革的動作之前，可以做的是：
^1.觀察：當身為上線的你，發現參加會議的人穿著、談吐都明顯不在水準之上，就該好好檢視體系文化了。
^2.開會溝通：藉由各種不同型態的會議或溝通方式，可以讓下線打開心扉，願意與你談他們所發現的問題，或亟待解決的疑惑。要了解下線就必須藉由接觸的方式，一探其內心需求。
接著是以下面的方式改變下線素質：
^1.上台訓練：要改變下線的素質這是最好的方式。「讓下線上台，可以使之立即了解自己缺少什麼，進而激發求知精神，並向上要求主動學習。」李旭表示。
^2.性格引導：上線應充分了解下線性格之優缺點，再依其性格發掘其學習欲望、創造學習資源。如果下線多為家庭主婦，一直拒絕學習，上線可以言語激勵：「今天你是一名家庭主婦，當有一天上台領獎，你會希望自己還是這樣上不了檯面嗎？」以目標期望引導、開發其內在欲望。
^3.領袖特質建立：告訴下線，當你擁有一名下線時即已成為領袖，即應展露領袖特質，妥善帶領下線，營造資訊不虞匱乏的學習環境，而非俟組織規模已成形時再傷腦筋如何提升體系文化。

文化深根，跳脫產業格局
體系領導人是最了解組織發展狀況的人，所以由領導者帶領改革最快速也最有效；但是人人都要有向上管理的觀念，體系領導者應向上要求公司、下線應向上線要求變革，如此，才能真正將體系文化革新，而非僅由體系領導者自己找問題、解決問題，因為當一個體系領導者發現問題時，通常問題本身都已相當棘手。
直銷體系的文化百百種，通常文化的形成及塑造與體系領導人有絕對的關係，如：家庭主婦型的上線通常所找的下線也八九不離十，不是左鄰的太太就是右舍的媽媽；上線為公務人員轉戰直銷的，下線不是以前的同事就是當兵時的袍澤，素質也多類似；上線是國小畢業者，多不會找大學以上的人來共同經營。
當然，當組織逐漸擴大時，素質將愈來愈無法掌控，擁有各式各樣背景的人都會出現，如何讓所有的下線認同體系文化，並願為體系文化共同努力，不單只是上線的責任，而是體系所有成員的共同任務。
我們必須承認，直銷之所以一直無法跳脫「產業」的格局，而未能以「企業」的形象立足，直銷人及經營者均須付起相當大的責任，如果我們無法將「文化」二字在體系中深根，專業的格局及整體作戰能力必然無法提升，為此，本刊特別企劃了「揭開直銷體系運作內幕」的題材，經過層層過濾及篩選，我們找出了領域中最常見及最具特色的體系，希望藉由我們深入體系內部的分析介紹，能讓您對於體系及體系文化的建構與運作過程，有深刻的認識。
^1.民主型體系：即重視下線能力、性格及才能的團隊，上線以紮實的人力智庫為後盾，充分掌握下線的性格，再依其能力放任發展。此型的領導人須懂得權力的收放，並能清楚掌握組織發展與目標，懂得適時引導下線，以防陷入一盤散沙的困境。
^2.學習型體系：強調將體系塑造為學習型組織的領導人，多原為從事教職、訓練的白領，或學歷為大學、碩士以上的高級知識分子，且體系靈魂人物背景亦不脫離此範疇。在理念相通又學習資源不虞匱乏的條件下，建立學習型體系的精神較易推展；但隨著體系參與分子的多元，學習型概念的推展或多或少會遭遇阻礙或排斥；此時，是讓步還是更加強化、凝聚共識，在取捨間領導人應有所選擇，基本上當體系已有建立組織文化的概念時，建議您不妨結合旁系的力量以延續文化建立的工作，不要輕易放棄，畢竟學習型的組織非一蹴可幾，需要時間的堆砌方可成就。
^3.草根型及慈母型體系：此型為以領導人的特質為主導而發展出來的組織特色。雖然草根型的領導人必然招徠與草根型相近的下線，但經過琢磨，草根也能玉樹臨風；而媽媽隊伍也能走上舞台，散發明星風範。此型的成員雖非菁英，但其親切、易放下身段的特性是很容易為上線引導的，所以教育訓練是淬勵下線的不二法門。
^4.青春型體系：由學生、年輕人共同組成的直銷體系在直銷領域中已愈來愈多見，年輕的直銷商敢衝、肯拼且勇於嚐試，讓許多直銷前輩瞠目其後；但由於其性格未臻成熟，極有可能導致體系呈現虛華、不誠懇的文化，所以青春型體系應更加強教育訓練，多向較成熟的體系學習，讓體系朝長久經營的目標邁進。
還記得過去的傳領領袖，站上台去，一呼百諾，下線言必領袖，將上線視為生命中偶像般的情景嗎？這樣的特色在現在的直銷體系中則難以得見。
在講究「個人品牌」的時代裡，現今的直銷體系著重的不再是神化後的個人特質，而是藉由領導人的經驗引導組織成員創造其個人特質，並將此特質與組織文化相融。文化特質可以不同，組織成員可以多元，但是依組織之規模與目標設立的改變，體系文化應不是一成不變，而是可以全部打破，重新再造的。