直銷體系訓練中心贏的策略

《總論篇》

體系訓練中心：直銷夥伴的養分補給站


「繭居族」(Cocoons)是近年來趨勢專家針對社會現象發展出的名詞，代表著現代人在生活中不斷尋求一個有形或無形的安全城堡，以保護自己、隔絕外在傷害。而「社會化的繭居族」則是繭居族的「進化」，也就是現代男女除躲藏在固定的場所（如家、公司）中，亦不時會藉由參與同好組織之俱樂部、讀書會、訓練機構等等，以學習、得到社會、同儕認同或獲取精神慰藉。
若將此番趨勢重新聚焦在直銷產業上，「體系訓練中心」當是社會化繭居下的產物。

大小不一，定義有異
「訓練中心」為已擁有個人組織之公司高階直銷商成立的固定場所，以為教育、訓練其下線成員而設。這樣一個提供專業訓練的集會中心，由於標榜「會員專利、會員獨享」，參與者自然可從參與過程中得到歸屬、認同甚至安全感，而組織向心力的凝聚便於其中形成。
這樣看來，訓練中心確實擁有多重功能及意義。直銷商詹弘志表示，直銷為一種無店鋪的行銷方式，直銷商四處拓展事業常予人無根的感覺，而因台灣人口密集、地狹人稠，訓練中心不但可有效集中直銷商力量，提供組織活動、夥伴激勵等教育養分，更可充當直銷商的辦公場所，給與直銷商家的感覺。
「這也是為什麼直銷能在台灣蓬勃發展的原因」，他認為，歐美各國由於幅員遼闊，直銷著重發散力，所以直銷商注重個人專業能力之提升，不設訓練中心等聚點；而日本由於地狹人稠，直銷著重集中力，強調組織運作，故以開設訓練中心為組織運作之起始點。香港、韓國等亞洲地區國家均以日式直銷為運作架構，台灣自然也不例外。許多美商直銷公司來台之後，亦察覺到訓練中心的重要性，而針對「在台政策」改弦更張，鼓勵直銷商大開訓練中心之門。詹弘志目前在全省各地擁有7個訓練中心，每個訓練中心均在百坪以上，是規模相當驚人的團隊。
而台灣的直銷公司卻又不興訓練中心這套了。直銷商張美輝表示，為避免各體系所學不同，擾亂直銷教育應著重之整體性、一致性，故本土直銷公司多由公司主導教育內容，再由各地區體系領導人所組成之區域聯誼會，負責加強教育訓練之複製動作，所以上上下下學的都一樣，可以減少觀念及動作上的誤差發生，但相對的，個人體系若想因體系成員需要增減教育內容，則多少受到牽制。
直銷商郭文廣，就因其下線成員過於年輕的特性，而自行開設訓練中心；他表示，由於其體系成員為公司中年紀最輕的一群（約25～30歲），公司之教育訓練強調一般性，不可能針對此「特殊份子」另開課程，所以組織成員需求及不足之處就可利用體系訓練中心補強。雖然其所經營的訓練中心規模不大，但他認為，訓練中心規模大小不重要，重要的是能夠與公司課程互為搭配，再針對其組織特色做課程安排，分層負責才可發揮相乘功效。

是家是根也是教室
雖然訓練中心的型態、規模不一，但所強調的功能卻大同小異。郭文廣認為，既然成立訓練中心就應使其功能儘量多樣化，在場地安排上，上課時是專業訓練的所在，空檔時，充做洽談、聊天、聚會場所；而在精神上，最主要應發揮的功能為：1.彌補公司設程安排之不足；2.凝聚夥伴向心力；3.傳遞組織之中心思想；4.增加實戰經驗及技巧；5.維持興奮度；6.結合上下線及旁線間體系之互動。
而以企業化經營概念運作訓練中心的詹弘志則認為，訓練中心應具有以下之功能：
^1.協助拓展：直銷事業需要不斷拓展，以維持組織生命力，但實力尚不及的新進直銷商無法靠一己之力拓展組織，這時訓練中心可適時提供拓展協助，如：課程、聯誼活動等，或上線、旁線之人力協助，使新人得到安全感及應有的支援。
^2.教育訓練：詹弘志認為，以往直銷強調的「三不」政策（不談公司、制度及直銷事業），在面對現今直銷觀念普及率甚高的社會，顯得躓礙難行，直銷從業人員唯有更專業，才足以於首次邀約時讓對方接受，故而專業的教育訓練是訓練中心不可少的功能。
^3.夥伴聯誼：直銷為一組織活動的行為，組織做得好，直銷事業必然扶搖直上，但詹弘志認為，「所謂『組織』並不只侷限於與下線之關係，培養上下及旁線間密不可分的情誼、默契及共識，才可以合作的態度經營直銷事業。」
^4.提高專業形象：直銷商常給人「做業務的」、「四處亂跑」的感覺，但若訓練中心有專任秘書為多位直銷商處理行政事務，並設置多位直銷商「共同專屬」的辦公桌，用來接待朋友及夥伴，則可呈現專業形象，打破無根的迷思。
針對這些已設定的功能，同樣的訓練中心演發出不一樣的型態：
^1.會員聯誼：此為訓練中心的前身，也是訓練中心成形的熱身運動。尚未具領袖實力的直銷夥伴，即以會員聯誼的方式，一方面建立組織情誼，另方面培養自身辦活動的實力，而新進直銷夥伴會藉由參與會員聯誼的方式，得到安全感及認同感，亦可藉此了解初步的直銷動作。
^2.教育訓練中心：即領袖級直銷商為落實體系教育觀念、提供組織活動、聚集地而設之固定場所，教育訓練中心規模及功能可大可小，端視領袖之實力及財力而定，參與者可為體系成員，亦可為旁線成員。一般來說，開設教育訓練中心影響組織發展甚鉅，只要課程安排得宜，成果可達100％；但中心的開設與否仍得視領袖的實力而定，不可貿然開設。
^3.策略聯盟：教育訓練中心是單點獨立作戰，而在強調組織散發力的直銷產業中，若由不同體系、不同組織橫向聯合操作，必可威力大增，而「策略聯盟」的觀念就在此成形。許多策略聯盟的案例發生在國內、也發生在國外，如同一公司之不同體系聯合進攻國外某據點，就可集中火力、一次奪取江山。
^4.跨國發展：當體系教育訓練中心熱烈發展，組織意圖向國外進攻時，是將國內經驗全然移植，還是有一套因應海外直銷特色的操作方法？又該如何整合現有資源、運用當地資源？這些都是教育訓練中心跨國發展時會遭遇到的問題。跨國發展時可視海外據點之大小及難易程度，尋求相同意向之旁線，以策略聯盟方式或單打獨鬥以完成目標。
我們將在以下各篇中依此四類發展方向一一論述，除此，亦會依開設教育訓練中心的大小事宜、規劃方針做一簡要的探討，讓您了解到，開設中心應有的心理及行動上的準備。
訓練中心是教育的集中地，亦是力量的散發場所，在直銷教育邁向更專業化的時代裏，訓練中心的經營也唯有更朝專業經營邁進，才能不但「訓練」且命中紅心。

《運作法則篇》
體系訓練中心組成運作邁向專業化


近年來，投入直銷事業的人才素質正不斷提升，在原有工作崗位中頗有成就的人，因看上直銷事業倍增威力，或行銷通路無限延伸的網路關係，而以正面、積極的眼光來看待直銷事業；相對地，也代表直銷產業將越趨理性、成熟，不能再以草率一窩蜂的型態喊叫、宣傳，而應以更專業化、組織化的模式來帶動組織。如今，已是組織對組織的競爭模式，不再是個人英雄式的發展組織，因此，如何借組織的整合力量，共同造勢、共同借力使力，並互為成長，即是直銷事業今後發展的重要課題。
成立組訓中心的目的


在許多創業說明會(OPP)的場合中，經常可以聽到：欲追求自主的事業、享受非凡自由的生活可以在直銷事業中獲得滿足。或許有人會認為，只要在直銷事業成功，即可自由自在地環遊世界，到處享受；可是，是否您的下線夥伴也同樣獲得成功，若不是，則您的責任才正開始，應該花更多的時間來輔導下線，複製成功方法中，而所用的方法中，最省力、有效、持續的，就是成立組織訓練中心（或上課會場），以方便夥伴們學習、推薦、成長、複製。成立體系訓練中心，不外乎以下幾個目的：

^1.共同學習、成長、良性互動的環境
有固定的上課、聚會聯誼場地，更容易凝聚共識，建立歸屬感，當遇到挫折或低潮時，有個適合，使心情的地方，而且有夥伴互相鼓勵、分享心得調整心情平靜。
^2.增進向心力
會場的運作需建立共同目標，藉由目標的溝通引導，大家對未來有更明確認知，加上有活動或課程的帶動，可增進彼此的感情，凝聚向心力。
^3.建立Know how，利於複製
可集眾人之智慧、經驗，擬定操作手冊，並配合課程推廣給夥伴們。
^4.便於外縣市區域的發展
藉由組織的力量，共同設立外縣市會場，再次連線作業互為支援，則利於下線更廣的組織推薦。
^5.建立專業形象
有了組織中心及Know how，可使形象專業化，利於推廣到上班族或企業老闆或專業族群，也代表著直銷人從事事業是用心經營的。

組成型態及功能
訓練中心的組合有下列四種型態：
^1.直銷公司輔導成立並給予補助
這種型態是由公司主導，完全配合公司的階段性政策，由公司指派幹部或某直銷領袖負責執行、監督，這是公司與直銷組織互動的最佳橋樑，讓彼此熟悉，使公司計劃與決策品質更為成熟可行。
^2.直銷領袖獨資經營
領袖基於對下線的用心，獨資提供會場，使下線易於學、做、教及凝聚向心力，領袖的這種舉動不但鞏固了自己的領導地位，也較容易塑造組織的理念及文化氣氛，如此一來，該組織將更容易複製用心的人才投入直銷。
^3.直銷夥伴合資組合
由夥伴們以總資本均分比例出資成立，即股東權利均等，定期召開股東會，決策重要事情，運作部份則委派或輪流由股東擔任總負責人或決策小組成員，分工作業。本組合除了易結合基本成員外，也容易凝聚多方人士，使組織氣氛更為熱絡。
至於組織訓練中心的分工，可分為下列幾組：
^1.活動組：負責年度活動規劃、執行，如何寓教於樂，如何藉由活動招攬更多朋友或交心聯誼，是需要費一番功夫的。
^2.課程組：例行的課程規劃、安排講師及執行，需要有人作業，此外，非定期的訓練可搭配活動共同造勢。
^3.教材組：將公司、組織教材或輔銷工具等加以製作或推廣，並介紹使用說明。
^4.行政後勤組：包括美工製作、資訊提供或總務、會計、財務管理……等功能角色。
成立初期人手不多，可共同分擔，身兼數職，以保功能不減，俟人才增多後再細分，各司其職，讓更多新人參與。
在各組之上，須設有總負責人，負責整合各組企劃案，配合公司或組織股東的決策意見，使運作單純化。

如何有效經營
組訓中心的經營其實類似一家企業的經營模式，只是成員的組合彼此無主管、部屬之分，大家同屬平等夥伴，因此在互動與合作之間更需要「尊重」。茲就心態方面分述如下：
^1.無私心
無論是領導者或是夥伴，把私心擺在前面，必然產生現實的組織文化，一切的支援往來，以現實利益為優先考慮，則眾人皆以自我組織成長、收入增加為衡量，誰又願意多奉獻或支援旁線呢？當旁線間不能互為借力，組織則不可能有所拓展，更不用期望組訓中心能發揮到什麼功能。
^2.同理心
能站在對方的立場來思考，較能尊重對方，也易於溝通協調，尤其直銷夥伴各來自不同背景、有不同企圖心及不同階段的需求，唯有加強協調，讓大家的心量加大，可塑彈性加寬，在設立目標時能適時自我調整，逐漸建立共識，大家交心，則組織穩健。
^3.認同感
直銷事業中本來就是兼職從事者為多；無論是兼職或專職的期望值如何，上線應負責引導、帶動夥伴認同該組織及參與中心的互動，使他有歸屬感，成為中心的一份子，並樂意帶下線參與，而下線又因為上線的積極用心及提供更多的支援而願意嘗試，因此會是個良性循環，應多加重視。
^4.參與感
讓自己或下線參與組訓中心運作，使自己活躍，平常與組織中心多往來或與旁線多互動，無形中建立良好的人際關係，也可探究旁線的實力與屬性，也許那天相互借力使力，也能準確、方便地借到適合的支援來幫助下線，而當您資源無限運作時，下線對您將更為敬佩且樂於跟隨。
在經營方面，有幾點應注意的：
^1.勿忘「定位」
組訓中心的設立是以培育更多直銷商為主，使其用對的方法方便複製，在收支平衡的原則下是教育訓練、輔導、跟進的單位，而非以營利為目的的單位。因此應認清中心定位後堅守之，不可陷入營利的迷思，否則經常與直銷夥伴斤斤計較，反而忘了服務及培育的本質。
^2.方針、目標明確
組訓中心應明訂經營方針及短中長期經營目標，再將條件具體細分，並納入執行、追蹤，使決策小組或所有夥伴更具未來觀，也可將個人目標與整組目標結合，並紮實執行。
^3.課程與活動的規劃設計及
　執行
在活動及課程的設計上，應儘量讓夥伴們多參與意見，姑且不論所提意見是否成熟可行，但只要有參與，他們就會當成自己的事來籌備、發自內心地認同組織，較能帶頭參與課程或活動。
當然，在課程的規劃上，應注意主題的設計是否吸引人、同樣主題出現頻率如何，主講者過去口碑如何，再適度加以包裝，讓大家可透過課程表而有一定的興趣、信心或好奇心，進而有所行動。此外，亦應考量組織當時最需要強化的課題是什麼？或是當時的社會話題是什麼？適時切入可收事半功倍之效。每個課程鎖定的學員是誰、需求什麼？切入安排，效果最好。
至於活動的規劃，只要好玩、有好的印象，能彼此做好朋友，即可達到活動的目的。所以活動可分為以直銷夥伴為主的純聯誼活動，及希望吸引新朋友、具有陌生開發目的的活動設計，兩者稍有不同，可互相交叉運用安排，寓教於樂，借力使力，效果甚佳。
^4.有智慧的領導方式
既然直銷夥伴間並無上下之管轄關係，則在領導上應善加引導，尤其應建立組織文化來影響，而且由大家共同擬定遊戲規則，也就是以眾人的力量來約束眾人；此外，平日應灌輸自我管理的意識，尤其每一個人都是老闆，都是在創自己的事業，更不能為所欲為，當大家能自我約束又有顧客導向的共識，則將進入無為的領導方式，是最高的領導境界。
^5.財務會計應明白清晰
在財務收入進出帳，每筆帳都須交代清楚，且每月都應明列報表，供大家查閱；絕不模糊帶過，以免造成誤會，影響彼此信任與共識。
^6.外縣市或國外地區的策略聯盟
直銷無國界、無區域限制，也就是下線夥伴散居各地，若無外圍連線配合，互相借力，則發展不大，也降低了組訓中心的魅力。而連線作業運作的標準化、制度化則需要協商建立，否則一個區域一套制度，將使腳步更亂。

以全職的心經營組織
組訓中心的有效營運不外乎要不斷吸引直銷商及新朋友樂於經常使用，喜歡邀你朋友來分享、交換心得。因此，籌備中心的主事小組們應善用心思，無論在課程、活動、氣氛、學習、成長……等的規劃執行上，都應站在多數人的利益為衡量，只要把持定位、目的，為未來、為絕對多數人的利益著想，下定決策，則勇往直前。
此外，在中心營運同時，應注意以下事項：
^1.配合直銷公司的政策。各的，忘了組織發展的本質。
^2.避免強調比較氣氛。直銷環境適度的競爭或鼓勵是必要，但絕不特別突顯少數人的成果或口頭上常做比較，以免多數人因壓力過重而逃避。
^3.均衡原則。讓每個有心人都有參與、表現機會，而不只讓階級高者來唱獨角戲。
^4.勿忘本質。
^5.共同遵守遊戲規則。尤其參與制訂規則的決策小組更應遵守以維公信。
^6.定期檢討改善。
^7.定期家庭聯誼、交流。不要做了直銷，只有直銷話題、只有直銷夥伴，讓自己更多元一點、更豐富一些。
整體而言，直銷事業運作已邁向專業化時代，應以全職的心、專業的銷售推薦，用智慧的經營方式、建立起行銷通路。而如何吸引更多有實力的社會人士投入您的組織，成為您的事業夥伴呢？建議您，在推薦的同時，秀出您組織的實力，讓他認知，跟著您他會成功，也就是應展現出組織的軟體運作Know how，及硬體的各項配合，這些都是信心建立的最佳籌碼。因此當您想成為真正有魅力、有影響力的直銷領袖，請投資並投入組織中心的成立，讓團隊運作的實力，複製倍增更多領袖人才。

《會員聯誼篇》
善用聯誼活動，組織更寬廣


有人說，20世紀是一個「人財革命」的時代，人的價值已凌駕土地、機器設備，變成企業最重要的資產。不過，社會進步的結果，人與人之間的鴻溝愈趨加深、加寬。當你剛加入直銷時，是否也會不知所措，遲遲不敢跨出信任他人也信任自己的第一步？溶化你的心防，幫助你破繭而出的原因是什麼？許多直銷人看自己曾走過的路，發現體系中心的會員聯誼活動為新人的心理建設助益良多。
多元化活動吸引人氣


直銷商陳榮德認為，會員聯誼的功能不外乎凝聚直銷商之間的情感、鞏固體系間的向心力、塑造組織文化、建立直銷商的歸屬感、心靈的契合等，而要達到這些功能，首要條件便是要設計多元化的活動，吸引直銷商參與。
「時間就是金錢」，現代人的時間寶貴，要吸引直銷商每天報到並不是件簡單的事，要吸引直銷商與會，策劃者必須精心籌劃符合直銷商需求與時間安排的活動。
近年來家庭團聚的觀念興起，直銷業的會員聯誼活動也都偏向「全家總動員」的方式，例如：每三個月針對「家庭」舉辦大型的戶外活動、烤肉、露營等，一方面增進親子、夫妻的感情，二方面增加直銷商彼此認識的機會。
直銷商莊榮堯以其體系中心為例表示，會員聯誼活動固定每一個半月便舉辦一次餐會，要求與會者每個人要準備一道融合產品、別具巧思的菜餚，同時可以「餐會」的名義邀請朋友與會，進而認識公司的產品。
會員聯誼活動的設計除了針對直銷商外，直銷商陳成利表示，尚可以興趣為區別。例如下午的活動可針對家庭主婦設計，如：烹飪班、插花班、繪畫班、讀書會等；晚上的活動則可針對上班族設計，如：營養保健課、壓力釋放法等。
在收費方面，陳成利指出，經營會員聯誼中心雖然是領導者服務下線的美意，但是由於每個月的固定支出龐大，所以在活動方面的費用，應由參與人數均攤。陳榮德則認為應以直銷商的階級做為分攤的依據，愈高階則分攤費用愈多，以鼓勵下線參與會員聯誼活動。
以戶外活動為例，有意參加者如事先報名，並繳交一定金額的費用，一來方便主辦人估算人數，二來方便事前準備工作。莊榮堯表示，體系中心需要活動企劃的人才、團康人才、事前準備工作的人力以及財務人才等，有充分的人力、物力，才能夠舉辦一個賓主盡歡的聯誼活動。

聯誼中心應有定點
在一般人觀念中，會員聯誼似乎都是以郊外為主要活動場所，是否有固定的集會點，好像不是那麼重要。對此，莊榮堯並不以為然；他表示，會員聯誼活動除了到野外踏青外，更重要的是在室內舉行活動。
「如果無固定的聚會場所，而選擇在直銷商家中舉辦聯誼活動，不僅參與人數受限，主辦人還勞心傷財；若選擇在餐廳聯誼雖然方便，但無法長期持久，而且地點一再變更；在公司聯誼雖然可以持久，但過於嚴肅，並容易形成搶場地的情形出現。會員聯誼活動是整條線，甚至是旁線之間情感的凝聚、向心力的團結，所以有定點成立的必要。」莊榮堯強調。
陳榮德指出，會員聯誼的室內活動如可善用體系中心的場地，不僅可以多元化設計發展，更可養成會員參與活動的習慣性，形成直銷商對於體系的歸屬感。陳成利以自身的實例指出，剛踏入直銷這個陌生的領域時，由於不知該如何與人交往，即依賴會員聯誼的方式，凝聚本身與上下線的感情，每天都到體系中心報到，每種活動均參與。

獨資風險大，合資較划算
一般而言，體系中心的經營方式有獨資與合資兩種。陳成利認為，獨資的風險較大，所需投入的心血也較多，除非有充分的人力、物力、財力與經驗，否則不建議直銷商一開始便以獨資方式經營體系中心。以陳成利目前的體系中心為例，她與11對夫婦合夥經營，在人力與財力方面不虞匱乏，為符合會員聯誼的走向，體系中心佈置強調家庭溫暖。
莊榮堯也認同此說法，雖然他目前是以獨資方式經營體系中心，但是因為之前從事傳統行業時自己就擁有一間辦公室，便將辦公室移花接木為體系中心；在財務開銷方面便完全由自己負責，所幸下線均會適時地給予行政或活動企劃方面的支援，以減輕負擔。
在財務方面，陳榮德表示，除了固定費用，如：房租、水電費、電話費、人事費、雜支費，尚有交際費等不固定支出，平均下來一個月的花費約為10餘萬，而這之中以房租占絕大部份。
陳榮德強調，體系中心的地點挑選較為嚴格，必須以便捷性考量。由於聯誼活動的參與人數眾多，所以交通一定要便利，開車者要有停車位可停、附近要有多線公車可到達、如果在火車站附近也不錯，場地附近最好有顯著的建築物或指標可供指認，以免初來乍到者分不清楚東南西北。莊榮堯則補充道，坪數至少要40坪以上，以供川流不息的直銷商便於活動。
除此之外，體系中心室內的裝潢無論是如陳成利般的強調家的感覺，或是莊榮堯般的辦公室感覺，甚至是陳榮德般的訓練中心的感覺，直銷公司都希望中心要有一致性，如：採用公司的CIS、張掛照片、標語等，以使參觀者能一眼辨認出公司的形象。
既然會員聯誼活動可提供直銷商開拓事業的機會，陳成利建議想以會員聯誼方式呼朋喚友加入直銷者，不妨多設計些新奇、有趣的活動，吸引他們參與。陳榮德則強調，應降低新加入直銷商費用，以減低他們的經濟負擔；莊榮堯則認為，如想使會員聯誼活動不流於形式化，用心經營很重要，除此之外，不妨多參考其他體系中心的運作方式，進而營造出獨有的組織活動文化。

《教育訓練篇》
直銷人的教室，直銷人的家


若說教育訓練中心是直銷夥伴共同的家，可一點也不為過，在這個固定的場所中，夥伴們彼此激勵、相互學習。相信許多直銷商都有這樣的經驗，當你遭受挫折、身心俱疲時，只要到中心走一趟，就可恢復信心，再生百倍勇氣。
課程規劃可大可小


所以，教育訓練中心也是直銷能量的充電所，但如何藉由適當的課程安排，順暢充電的管道，讓夥伴們獲取適當的能量，則是教育訓練中心的使命。多得麗富翡翠級直銷商郭文廣就指出，其開設教育訓練中心頭一年業績成長達100％，但若課程安排失當，亦有可能潰不成軍。
直銷商張美輝認為，課程之規劃應適合不同職階之直銷商，因著公司制式規劃，課程安排有基礎、高階及最高領導人之分；課程內容則應愈簡單愈好，以便於複製，所以，每一階段之課程內容均相差無幾，只是中階以上著重實際操演，而最高領導人階段之授課內容，則加入了心靈開發及潛能訓練等課程。他表示，強調實務操作的授課方式及課程結束後的跟進動作，是不可忽略的，而雙向式教學則可避免授課內容過於枯燥、成效不彰的情形，並可以於其中發掘領導型人物及講師型人才，可說是一舉數得的做法。
郭文廣則針對組織成員特色，除OPP、NDO之外，增列了適合年輕直銷商的課程。他指出，年輕人多認為自己人脈不夠、人面不廣，針對此點，特別開設「如何運用轉介人脈」、「如何為人脈佈局」等；許多年輕人缺乏信心，不能將所學展現眾人之前，故增設了「如何增強自信心」、「肯定自己」等課程；也不時為年輕氣盛的夥伴，開設「控制情緒」的課程。
直銷商詹弘志指出，事實上，在課程的規劃上領袖扮演極重要的角色，他必須相當了解組織成員的需要以及擁有未來組織發展的藍圖。詹弘志表示，由於自己也曾走過艱辛的直銷生涯，自然相當了解下線們需要的是什麼，「不同時期的基本動作不同，而依不同的基本動作，又可發展出不同的教育訓練類別。」他認為，直銷事業之基本動作依序為：拓展、管理、組訓、領導、企劃及操盤，前一至三項可發放給下線直銷商依既定之標準化模式自行舉辦，後三項則由每星期之體系領袖訓練會中授與，課程內容均依此基本動作之設定進行，可使課程規劃不致偏離跑道或雜亂無章。

講師資源須豐富
詹弘志認為，許多人僅將中心視為一般訓練及活動的場地是非常可惜的，在其訓練中心之中，除一般之固定活動（如OPP、NDO），另外依序進階有學習小組、成長小組、錄影帶教學小組及拓展小組，由中級幹部擔任小組講師，新夥伴報名參加，通常以1對2或3～5人一組的小規模方式上課，每天不定時、各個角落都可看到小組課程在進行。值得一提的是，此小組打破線與線之間的限制，完全跨線合作，「換句話說，所有直銷商之基本動作非全自上線習得，而是與旁線合作學習而來，以防上線帶領組織時，使不上勁的情形發生。」
此外，由系統領導以上的直銷商主持的「談話會」，則是一個新朋友與系統領導人雙向溝通的會議，以現場Q&A的方式釐清新朋友對直銷的迷思。而「委員會議」則是由秉持「共同決策、共同分擔責任」的中心委員召開，每月乙次，共同決定次月活動內容、細節、講師事項；當然，亦不定期舉辦「聯誼會」，以活絡組織情誼。
至於講師部份，多數領袖循舊有管道，如：公司、上線、旁線找尋適當人選，或透過企管顧問公司等教育訓練機構聘請講師，「但是最合算、也最機動性的老師則是自己」，郭文廣指出，領袖應極力培養自身的講師實力，臨時找不到講師時才可親自披袍上陣，所以，「未具講師實力，不要輕言開設中心」是已開設中心的領袖們一致的建議。而中心的另一功能則是可培養中階幹部上台演講的實力，無形中提供了有心於直銷事業或突破自我的幹部們一個免費的訓練場所，而訓練成熟的幹部自然也成為中心裏靈活運用的講師群。

遊戲規則怎麼訂？
訓練中心雖然為領袖級直銷商出資成立，亦歡迎「老朋友帶新朋友」一起參加，但下線夥伴在享受權利的同時，也有遊戲規則需要遵循。
一般來說，小型訓練中心若為領袖自有場地，沒有租金負擔，則不額外向學員收取費用；但若承租場地，則需要酌量向學員收取學費。張美輝表示，雖然公司方面會贊助一切訓練活動的大部份費用，但秉持「使用者付費」的原則，仍將收取每堂500元的費用，而地區聯誼會（即訓練中心）的會長，將收入扣除額外費用支出後，剩餘之金額用來獎勵表現傑出之學員。
詹弘志訓練中心的規訂則是：每月付費500元則可成為委員，委員擁有對中心的發言權，可以擔任講師、自由運用場地，並且只要每會必到、不遲到、不早退，就可適用獎勵辦法，獲得獎金、獎品或海外旅遊。
雖然訓練中心強調向心力的凝聚，但在詹的訓練中心裏特別規定不得起會、不得在中心裏批評或談論他處之直銷事業等，以鞏固會員間情誼。
教育，是直銷組織穩定發展的基石，而教育訓練中心在提供直銷人一個安全自在的環境之外，可分層負責體系教育大計，做好向下紮根的工作，使直銷人在公司之外尋得另一個棲息場所，另一個屬於直銷人的家。

《策略聯盟篇》
互利共贏，擴大直銷視野


1加1等於2，在數學上是永恆不變的真理；但是如果將這個公式應用到實際生活上，答案就未必那麼肯定了，因為在變動的環境中，1加1有可能大於2，也有可能小於2，端視運作過程而定。
這樣的管理拿到經營管理面來看也是如此。如果兩個機構可以透過有效的結盟，不論是在資源上做分享或是成本上進行節約，對於雙方來說總是利多於弊，這也正是為何企業界紛紛推出策略聯盟戰略的原因。

策略聯盟，結合人物力
最近這股策略風也吹到了直銷界，而且經過直銷業界人士的全新詮釋與實踐，策略聯盟風似乎也在直銷業界的體系訓練中心裏找到了新生命，有愈來愈多的訓練中心採行策略聯盟的做法，將既有的資源，包括師資、訓練場地、專業人才、直銷開拓的經驗，全都拿出來共享，希望透過這種分享的動作，讓大家在知識與業績上都可以得進一步的成長。
這樣的做法雖然在傳統業界已經行之多年，但是對於直銷商來說，卻是極新的一種概念，而且還是突破性的概念。因為每位高階直銷商傳授心法不同，步驟也不一，為免下線產生混淆起見，大多數的高階直銷商並不喜歡自己的下線多方拜師，因此使得直銷體系愈來愈顯得封閉，但是引進這種策略聯盟的做法，就必定要打破既有的人際藩籬才行。
相當贊同這種說法，並已親身實踐的直銷商林俊旭指出：「所以我們在找尋策略聯盟夥伴時，除了考量彼此資源的互補性之外，更重要的是考慮對方體系領導人的人格特質以及行事風格，除非確認這些條件相符之後，才會考慮將其納為體系裏的一員，否則即使對方條件再好，我們也不會接納。」林俊旭提到挑選策略聯盟對象考量的要點。
其實林俊旭早在2年多前就已經有了策略聯盟的構想，但是當時想法並不成熟，「只隱約覺得策略聯盟是世界的趨勢，如果能夠將這個理念引介到訓練中心來，應該是不錯的創新做法。」所以一有機會，他就會和一些志同道合的親朋好友提起這個想法，沒想到此概念一經提出，馬上就得到強烈的回應，一口氣就有5個體系有意參與FTT體系的結盟，將彼此的訓練中心結合在一起，一起規畫課程，一起共享這5大體系的資源。「每個人棒的地方都不一樣，能夠將這些人都緊緊地繫在一起，感覺真的很好。」林俊旭至今依然對於此構想深具信心。

整合資源，互通有無
組成全新的體系再出發，不僅對高階直銷商意義重大，對於旗下的直銷商也影響頗鉅，因此，如何一炮打響這個提案，就成了重要的事。
「為了讓大家對於我們這個全新的組織有全新的認識，我們勢必得再找一個好叫、好記的名字，做為這5大體系的統稱。」林俊旭回溯當初FTT體系新名稱的動機。
經過一番研討，終於找到了FTT名稱，因為這個名字具有多重的含義，包括Fly To Top、Forever Top Team、Forever Top Teacher、ForeverTop Training等，可以因時因地制宜使用。
另外為了彰顯聲勢，並且宣誓決心，FTT的組成成員還特地在去年7月找了一個黃道吉日，將所有體系成員集合在一起，舉辦誓師大會，正式對外宣告將來所有成員將不分體系、一起為未來而努力。「這麼做的主要用意一方面可以對外正名，另一個是可以讓組織成員了解我們的決心。」同是FTT體系的林祥勳如此表示。
經過這麼一整合之後，立時就讓這5大體系的訓練中心規模大幅擴大；以往某一體系的成員只能利用體系原先設於北部的訓練中心，但是透過聯盟，今天即使他出差到台南，也可以就近用當地的訓練中心幫自己充充電，甚或是利用當地的訓練中心來做會員聯誼。
更重要的一點是，透過這種結盟還可以擴大下線的眼界，因為旗下所有的直銷商一下子就可以見識到5大體系的菁華，而且由於規模擴大，以往只有200人參加的會議，未來可能一辦就有上千人、上萬人參加，這些大型活動的參辦經驗，對於直銷商的成長也有極大的幫助。「所以只要我們的體系有活動待辦，所有的直銷商都是擠破頭地自我推薦，生怕錯過了良機。」林祥勳強調。
為了讓所有的體系成員都可以均衡地得到成長的機會，並希望未來訓練中心所開的課程能夠更符合所有會員的期望，所以每年參與策略聯盟的體系領導人都會聚在一起，針對來年的課程加以研討，以訂出全新的課程內容，並針對課程內容來做人力調度，指派專人來負責該項課程或是活動的規畫。被指派到的人就必須依照該項課程所針對的直銷商來設計，並適時地將課程、活動的內容回報給高階直銷商，經過嚴密的規畫流程，大多數設計出來的基礎課程都可以滿足所有直銷商的需要，但是為了顧及個別訓練中心文化與客層的不同，所以各別訓練中心也可依照自己旗下直銷商的需要，將課程做些微的調整。

以長久合作的心共創未來
這麼一來，只要是隸屬於該體系的直銷商在受訓時就可以更具彈性，即使有時因為推展業務，不克參與訓練，也可以參照其他參與策略聯盟的訓練中心課程，選擇適合自己的時機再去補課即可。
由於表面上看來，似乎將訓練中心結盟在一起百利而無一害，但是深究之，卻發現這樣的效益事實上只發生在所有訓練中心都可以獨立運作的基礎上，否則就容易形成多數直銷商都擠到某一訓練中心上課，而另一結盟的訓練中心卻門可羅雀的不平衡狀況。
要化解這種不平衡的狀況，除了在挑選合作對象時必須睜大眼睛之外，如何做好權利與義務規範，也是一件很重要的事，而這點可能是所有有心進行策略聯盟者所須深思的。
不過對於此點，永久鑫鑽體系陳信志倒是一點也不擔心：「雖然主辦這次活動，主辦人可能必須多付出些心力，但是到了下一次很可能就換協辦單位調上來做主辦人，如此輪流交替，根本談不上誰佔誰便宜。」
總體來看，由於訓練中心的本質不是為了謀利，站在這基礎點上，大家就比較容易共事，此時如果能夠再加上一顆長久合作的心，以及一些互利共贏的體認，由這些成功的先例看來，策略聯盟確實可以讓訓練中心的訓練工作走出另一片天空。

《跨國發展篇》
海內外資源整合，組織再創高峰


「直銷是一個複製的事業」，這句話風行於直銷業界多年，如果用最簡單的生物現象來做譬喻，直銷就好比是無性生殖一樣，最先只有1個簡單的個體，然後由1個分裂成2個，再由2個變成4個，4個變8個，不斷地呈倍數成長下去，由於這種生殖方式個體增加速度相當快速，所以沒多久這些無性生殖出來的生物就會面臨飽和的現象，勢必得向外求發展，才能找到更寬廣的生存空間。
跨國追求另一個空間


直銷體系也是如此，當他在發源地發展了幾年之後，下線人數與日俱增，慢慢地就會覺得台灣的市場已經不再具有那麼大的挑戰性，而想要跨海到另一個國度去開展事業，去追求另一階段的事業成長，就這樣一個國度跨過一個國度，使得原心只限於國內發展的直銷體系，也慢慢坐大，成為跨國性的事業。
當一個跨國性的直銷組織逐漸成型之後，接下來直銷組織所面臨的最迫切問題，就是如何讓原先體系領導人研發出來的經營方法，快速地在海外落地生根，用專業術語來說，也就是要儘速地在國外「複製」另一個成功的直銷體系。
講複製，最簡單的方法，就是透過訓練，讓所有成員可以依著「大家長」的腳步來依樣畫葫蘆，這樣可以讓失敗的風險降到最低，於是在國內擔負起大部分訓練責任的「體系訓練中心」就成了跨國直銷體系組織發展所必須考量的另一個重點。
不過，由於成立跨國的訓練中心所費不貲，再加上初期海外市場組織成員有限，如果一開始就決定設立訓練中心，並不算是很聰明的做法；也因為這個因素，大多數的直銷組織在進行跨國事業開展，並不考慮訓練中心的設立。
直銷商張瑞娟提到她開拓馬來西亞市場初期的經驗指出：「剛開始，我們會先徵求組織裏高階直銷商的同意，看誰有意願一起去開拓這個全新的市場，等到達成共識之後，才進入密集開發期，這個時候至少每個月我們會去當地一次，做開發市場或教育訓練的動作。」

人力資源攸關成敗
談到訓練中心的設立，張瑞娟補充說明道：「訓練中心要在當地成熟的運作，很重要的一點還是要有足夠的人才才行，如果光靠我們這些忙碌的『空中飛人』，並不能成氣候，因為我們不可能24小時在當地候教，幫他們解決所有問題。」
對於此點，詹弘志也有同感：「體系訓練中心要成立，至少必須符合以下5項要件：包括足夠的訓練人才、能夠帶活動的人、團結一致的心、可以獨當一面的領袖、固定活躍夥伴等，這5項要件缺一不可。」
所以在市場開拓初期，大多數的體系領導人都習慣將精力花在找尋強線上，只要能夠找到足夠能力和足夠人數的強線，然後再經過一段時間的密集訓練，不久這些種子部隊就可以在當地生根，繁衍出更多的種子部隊，而自成一個完整的體系，等到體系的組織夠完整，可以支撐一個訓練中心的開銷，訓練中心自然就可以順理成章地成立了。
大多數的訓練中心也是複製下的產物，為了使訓練中心可以發揮和已成立訓練中心一樣的成效，大多數體系負責人都採直接複製的做法。這種做法雖然較為省事，但是限於兩地相隔遙遠，如果沒有專人遙控、負責之間的協調、規畫，勢必無法使兩地的資源得到最好的互動。

海內外需充分溝通協調
所以，溝通與協調就成了海內外訓練中心必修的功課，不過由於這種溝通成本頗高，大多數的直銷體系都會就近利用開年會時，約好一起洽商訓練事宜，這麼一來大家就可以在不必額外花費的狀況下，將來年的訓練計畫底定，分享彼此的資源。
除了面對面的商談大計，大多數跨國訓練中心的聯誼還是得靠現代化的通訊設備，如傳真機、國際電話來進行才行，畢竟這種方式費用較為節省。
一般來說，由於台灣推行直銷的歷史比鄰近國家悠久，所以大多數的狀況還是由台灣做經驗輸出，尤其在開拓中國大陸、東南亞市場時，為了讓海外的訓練中心可以和台灣一樣儘速地上軌道，很多體系負責人還會在訓練中心成立初期，要求當地的訓練中心負責人預先排出一年的訓練計畫，然後在施行前先傳真給台灣的訓練中心過目。
這麼做表面上看來是比較麻煩些，但是實際探討，還是利多於弊，一來可以讓台灣體系負責人清楚地了解到海外訓練中心的動態，並得以適時地提供協助。
比如覺得海外訓練中心課程的排定順序或是師資有問題，可以即時地予以修正；二來也可以方便體系最高領導人做人才調度，如台灣體系負責人剛好知道自己旗下的某一強線在何時會到當地出差，此時就可以情商該下線在出差期間，多空出一、二個小時到海外的訓練中心去，做兩個小時的演講甚或是排定一個短期的訓練。

以宏觀視野做資源分配
不過以目前的狀況來說，大多數訓練中心所做的資源分享動作，還是以人才的借調為多，例如海外的訓練中心缺乏一位激勵大師，碰巧國內體系有這樣的人才，海外的訓練中心很可能就會提出邀請，希望可以借重他的長才到當地去授課。
確實，跨國性訓練中心的交誼迫於空間上的限制，很多計畫都不太容易施行。如果想有相當的成效，勢必得依賴一位強而有力的組織領導人，出面負責協調的工作，然後再以國際觀來做資源的重分配，以使得分散於各國的訓練中心，都可以在花最少成本的狀況下，得到最佳的訓練成效。
由此觀之，跨國性訓練中心要想發揮整合的功效，最重要的是分散於各地的訓練中心領導人，彼此之間能夠有效地溝通，得以將各地的資源以及需求，在排定課程前全部提列出來，交由最高體系領導人以國際的觀點來加以協調。有了這樣的溝通基礎，跨國性的訓練中心才有可能做到，以最少的成本得到最佳的訓練成效，而這點也是所有體系在成立跨國訓練中心或是海外訓練中心結盟時，所必須考量的要點。