據統計，在美國女性領導的企業員工人數，超過「財富雜誌」前五百大企業僱用員工的總和，且女性所擁有的公司行號在中小企業中是成長最快的。
柔性領導的魅力何在？
傳統經濟活動下強調的陽剛管理方式，正面臨前所未有的挑戰，在以資訊為主體的經濟體系中，大家都受過良好的教育，也開始為自己著想，並期望自我管理。因此，今日的管理已不再適合像軍事化管理那般，一個口令一個動作的「命令方式」。
取而代之的是，支持員工、鼓勵員工並賦予所需的權力，使員工樂於表現出自己最好的一面。同時在與公司互利共生的前題下，使全體員工對公司的前程與價值做出具體的承諾，達到公司與個人雙贏的局面。有人把這樣的管理改革稱之為「柔性管理」，因為在這方面做得最好的企業領導人，絕大部分是女性。
美國管理大師湯姆．彼德斯（Tom Peters'《追求卓越》一書作者）發現'90年代以後的成功企業展現以下特質：
．公司組織架構較單純。
．各事業體較具自主性。
．走向差異化，提供高附加價值的商品與服務，創造市場利基。
．注重品質。
．重視服務。
．對市場反應靈敏。
．加速創新的腳步。
．僱用受過良好訓練、有彈性的員工，藉以提高產品的附加價值。
上述這些特質正是柔性管理所強調的，同時，這一個趨勢所造成的影響力也必將延伸到21世紀。接下來介紹2個在日本實行柔性管理的成功實例。
信任員工簡化流程
〈案例一〉
日本花王公司為了降低營運成本，全面檢討內部稽核制度的成本結構，首先從檢查同仁出差費之報支方式著手。該公司發現報支手續繁複，領一筆小錢要經過7個人的審查，所做的都是一些「虛功」，同時也容易引發衝突及同仁間的不信任。這種情況與該公司所強調之「相互信任」的經營理念互相矛盾，有必要做徹底的調整。
於是花王公司運用柔性管理的方法，先瞭解同仁報支的情形，發現出差費浮報的現象只是少數，平均100件不到2件，且金額不大，或有因筆誤而出現。
一個好的系統所要注意的是「常態」（Regularity），而不是設計因應少數需求的「非常態」（Irregularity）系統，而使大部分正當的員工受到傷害。這不僅增加成本，同時也會使員工都注意到非常態的部分，而忽視常態下所出現的警訊，這可是因小失大，得不償失。
他們的解決方法是：設計一套簡易的程式，同仁可在電腦上輸入一些資料，由電腦自動計算差旅費，且該公司電腦與銀行聯線。輸進莊的差旅報支費當天就可以利用銀行直接轉帳的方式，直接將差旅費匯入該員工的帳戶當中。當然，電腦程式中也設計一些防止浮報的措施，比如：金額在一定程度以上時，或累計金額在多少以上時，電腦就不直接轉帳，須經過主管批准之後才可以領取。
這一項新措施，不僅提昇同仁對公司的向心力及信賴感，同時使總公司的財務、會計、稽核人員大幅減少。原來約有300人的工作內容部分或全部與審核差旅費有關，現在只剩下7位專任人員。
重新定義工作目的
〈案例二〉
日本愛知健康促進集團，是一家由許多醫院連鎖經營的健康檢查〈健診〉中心，為了因應經濟不景氣、降低經營成本，運用柔性管理的思維模式，將員工工作內容的「目的」重新加以定義，如表一。
結果驚訝地發現，在目前的工作中，經重新評估之後，只有55.77％是覺得有必要做（打「○」者），有25.53％的工作是屬於可做可不做的（打「
◆」者），而18.3％的工作是不需要做的（打「×」者），參見表二。
換言之，約有4成以上的工作是屬於低生產力或無生產力的工作。若將這些人力及時間成本，投入於高生產力的項目或服務上，不僅可以馬上降低成本，更可以大大地提高經營效率，增加附加價值及顧客的滿意程度。
從上述的案例中，我們可以瞭解到柔性管理所強調的，已不是傳統剛性管理的辛苦工作（WorkHard），而是要善用員工的創造力及自主性，強調聰明工作（Work Smart）的價值觀。即要以新的思維模式，打破僵化的條文、規定、制度，創造一個符合人性的工作環境。
再者，從人類左右腦的分工來看，左腦掌邏輯、分析、判斷，右腦則司直覺、感性、創造。在多變的經營環境下，右腦更顯得重要，因為這是一個「混沌」（Chaos）的經營時代，它具有：1.不確定性（Indetermins-tic）；2.不連續（非線性－Non-linearity）；3.不可預測（Unpredictable）等3大特徵。
過去剛性管理的邏輯思維、理性分析已不足以應付多變的環境，在一個充滿不確定性的環境下，善於利用直覺的人，往往是最成功的，而直覺是屬於右腦，也是柔性管理所強調的部分。展望未來，柔性管理中的直覺、感性、非邏輯思考，對人性的尊重及重視EQ（情緒智慧）等等特質，將會對管理產生一種革命性的衝擊，成為管理的新典範，我們樂觀其成。
