統領組織，循階段而行

大自然中經常蘊藏著許多智慧，其中不乏可用來做為組織經營的參考。
許多昆蟲在成長過程中會不斷地脫殼、蛻變，經營直銷事業要需經過蛻變，組織才能順利成長茁壯，達到永續經營的目標，享受非凡的自由。如果不知蛻變或蛻變不成，便會造成停頓、分離，甚至崩盤；當蛻變期出現時，並無法單純以努力工作來克服，需要明確的方向、完整的策略，加上正確的步驟才能奏效。因此，有心發展組織的領導者對此過程應有更深入的認識。
許多成功的領袖自己已經走出來，但對此過程仍無法將其解析成一明確的模式，也就是「知其然，不知其所以然」，只有掌握know how，而沒有掌握know why，在此將這個過程透明化、標準化，讓想成功的人更能掌握訣竅。

階段一：個人創業期
此時期的直銷商懷著憧憬與熱情，帶著產品的資料，逢人便講，遇人則說，猶如學武下山的勇士，銳不可當；可惜陣亡者眾，退縮者次之，能過關斬將者幾稀；大約5％到20％的人能使收入達到上班時的水準以上，此時才可考慮進一步投入時間與心力（當然，無財務壓力者另當別論）。
此階段的挑戰為：是否選對公司與產品？是否具有創業的決心與毅力？是否有面對拒絕的信心與勇氣？是否已學習應有的知識與技能？是否做出成果？
核心策略是：集中精力求生存；使自己的收入儘早到達讓生活無慮的水準，衝上一個具關鍵性的獎銜階層，推薦輔導出幾位具潛力的下線。此階段的工作重點：
^1.慎選公司與產品。選擇合法、具發展潛力、適合自己特性的公司與產品。
^2.下定決心。與家人充分溝通、給自己一段「絕不放棄」的時間，對可能的拒絕做好心理準備，更重要的是找尋自己投入直銷的核心欲望。
^3.勤於學習。從直銷的入門觀念、應有態度、專業知識、對產品的了解、零售推薦的技巧、組織運作的方法，甚至個人成長等相關課題開始進修，這些都是值得投資時間、心力及合理花費的項目。
^4.零售推薦。建立屬於個人的消費客戶群，找尋有潛力且渴望創業的對象、建立組織網路的基礎。
此階段因為組織發展順利、業績逐漸升高，導致時間不夠用，下線尚不能獨立、上線已無法支援，自己疲於奔命、成長停頓、顧此失彼；已到達第一階段的終點，應迅速轉型蛻變到第二階段。

階段二：任務分工期
此階段組織擴張、任務繁雜，應建立一具高度向心力的管理團隊，將組織所需的任務，依個人的專長與特性，做有效的分工。如果能成功地建立此一團隊，則組織會更迅速、有效地發展；如果此時期無法建立任務分工的團隊，組織成長便會停頓。
此時的核心策略為：建立高績效任務分工的團隊。挑選積極、肯付出又能配合的夥伴，將任務有效地分工，並給予必要的訓練，使其能擔任組織運作的任務。此階段的工作重點：
^1.挑選夥伴。選對人是此時期的成功關鍵，挑選管理團隊的夥伴，理念一致是優先考慮的項目，態度良好是第二，其次才是能力的考量；客觀上則要考慮時間的配合、距離的遠近及任務的負荷度等。
^2.任務確認。依據組織發展的現況，加上個人及組織的目標，挑選適合此階段的組織活動，並排定其優先順序。
^3.任務標準化。依前輩的經驗或團隊智慧的結晶，將上述各項任務系統化、標準化，並建立評價的標準，以做為運作時的依據。
^4.幹部訓練。有系統地使每一位負責的夥伴，均能做到上述的任務標準。
^5.實做調整。實際派給任務，並在旁觀察協助，使其能達到組織的要求，並能獨立負責該項任務。
^6.推廣複製。將此標準作業模式，複製給更多有心的夥伴，此時可以達到「形勢比人強」的境界。
此階段因為組織持續發展，並擴展成多城市、多中心的型態，幹部委員日益增加，產生早期「革命同志」與新興領導人的矛盾衝突、不同中心對待旁線的態度不一、各據點發展速度不同、投入服務的夥伴組織發展不順等瓶頸；若這些因素正困擾著領導人，那代表該蛻變了。

階段三：協同運作期
此時各中心的領導人指派代表，形成全省或全體系的核心團隊，為有效運作整體組織、解決各中心間的問題與矛盾，合辦整體性的活動、會議、協商，且文書往來開始增加。運作得當，則組織呈現前所未有的氣勢與向心力；運作不當，問題輕者抱怨頻傳、士氣低落，問題重者脫離體系、自成一格，嚴重考驗領導人的智慧、胸襟與手腕。
此階段的核心策略為：建立強有力的領導核心，並有效協同運作。挑選具智慧、魅力及公信力的領導人參與核心團隊，負責全區域的組織運作、任務協調、問題克服、糾紛排解、危機處理及士氣激勵。此階段的工作重點：
^1.挑選領袖。組織需要具有領袖魅力的人，當然理念一致與態度良好是必要的條件。
^2.整合理念。運用深度會談，形成對組織的共識與一體感，並有效平衡個人與團隊的需求。
^3.協同運作。將共同的遠景與目標，轉化成具體行動方案，並依區域或專長授權負責，過程需要保持高度的溝通與了解。
^4.形成氣勢。藉由活動的舉辦，向所有參與夥伴宣示組織的實力與企圖心。
此階段溫為組織氣勢旺盛、核心成員權力日增、會議漸多、形式化活動增加，導致核心領導者之外的人不敢作主，後進難以進入核心、組織缺乏彈性與創意、面對問題反應遲鈍，萬一領袖不夠英明或日理萬機無法照應，此時已到高難度挑戰的關頭。

階段四：價值領導期
此階段的組織已經相當龐大，任務複雜到無法面面俱到，卻又須面面兼顧的尷尬景況；這時需要將有形的管理轉為無形的領導，發展出獨一無二又具效力的組織文化，用契合人心、切合人性的理念，結合綿密規畫的文化要素，帶動組織永續的發展；如能蛻變成功，則組織可大可久，如蛻變不成，則領導人可能成為忙碌的英雄、孤獨的英雄或眾叛親離的英雄。
此階段的核心策略為：建立堅強的組織文化，依此文化培育各種領袖人才，並普及至全體組織成員。依據公司背景、產品及制度的特性、個人的人生哲學與環境客觀因素等，融合出獨一無二的核心文化，並將其轉化成生活與工作的一部分，使成員浸浴在此文化的內涵裏，活出嶄新的力量。此階段的重點工作如下：
^1.找尋核心文化。文化的簡單定義就是「我們這裏的做事方式」，或「這樣做你就會成功」，核心文化要用一句簡單的話來表示，如美商安麗公司的「傳送最直接的關懷」，雙鶴公司的「我們因夢想而偉大」。這句話應是自我的期許與核心欲望，也是組織夥伴及客戶的需求。
^2.掌握落實要素。文化是由以下幾個要素所表達出來的，只要掌握這幾個要素，加以系統化的規畫，便能呈現出效果；要素為「人物」、「儀式」、「語言」與「傳播網路」。
^3.規劃落實活動。大從引人注意的公益活動、表揚大會、旅遊研討，小至平常的穿著談吐、作業方式，甚至時間安排等。
^4.以身作則、身體力行。推動組織文化是一項持續性的使命，也是表達領導人人生價值的最高規臬，除非領導人真心渴望與親自領導，否則一定無效。
^5.適時修正、形成學習型組織。推動組織文化即是對全體成員進行全面教育的過程，也是促使組織形成有機式成長的最佳方法，讓組織保持學習的動力，才能在環境變革中屹立不搖。

從一到無限
松下幸之助之所以被稱為「經營之神」，並非因其個人財富與事業知名度，而是他把對人類的熱情與真愛，藉由事業體徹底地表現出來。我深信：直銷事業對您、對許多熱情的夥伴、對整個社會，甚至對這個時代而言，絕非僅是一個創業工具或致富捷徑，在它背後隱藏著更大的可能性、更大的挑戰，那便是人類追尋理想、互助合作、公平合理、互助友愛、樂觀奮鬥以及對人類整體的愛與回饋的機會，期盼不凡的您藉此不凡的事業，由一份心意成為人類無限的希望。