解析獎金制度的架構（三）

不歸零制又可稱為累積制，從加入起業績即開始累積，而且獎金比率的調升，通常是立即生效，而非每月調整一次。純粹的不歸零制，隨著業績累積，獎金比率也依制度調升，並無任何附帶條件。

不歸零制獎金制度
在不歸零制下，獎金比率及晉升等級都是祇升不降，容易造成二種結果：(1)由於沒有壓力，因此每個人業績增加有限，整個公司的業績也因而偏低。(2)由於採取累積，會為了要快速升級而大量進貨，造成囤貨。為了要消除上述的現象，於是乎誕生了許多業績獎金比率（級職）晉升時的附加條件。
此種改良型的不歸零志，其實是歸零制的延伸，大致可分為四類：(1)除了業績累積符合晉升標準外，個人及個人小組業績須達到規定數額，(2)累積業績已達標準且培養若干條下線符合晉升規定，(3)累積業績已達規定數額，且維持某個業績達一定時間（至少二個月），(4)在一定時間內（至少二個月）累積達規定業績。
由上述四類的說明中可看出綜合了歸零制的精神，如不符合規定，即予以歸零計算。前面所述大致是針對業績獎金比率（級位）晉升而作之改良。對業績獎金之領取資格，也為了防止不勞而穫而規定個人每個月須達到規定數額，才可領取業績獎金，也保障了公司的營業額。
不歸零制業績獎金之計算方式與歸零制有些許不同請參考圖表A，B兩人加入組織後，獎金計算結果。
A，上月累計業績為90,000獎金比率為10％。
B，本月初加入。
B之業績獎金：30,000×6％＋30,000×1％＝4,800
A之業績獎金：
10,000×（10％－6％）＝ 400
20,000×（15％－6％）＝1,800
30,000×（15％－6％）＝1,500
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3,700
50,000×15％＝7,500
10,000×25％＝2,000
──────────
9,500
合計3,700＋9,500＝13,200
不歸零制在近年較為流行，原因無它，即使經過改良，加入初期之業績晉升壓力仍較歸零制為小。積極的直銷商一方面學習，一方面也有差強人意的收入，因此直銷商的陣亡率遠較歸零制低。
對消費型的直銷商，不歸零制提供了購買產品越來越便宜的優惠，當然這通常是重複消費性或多樣化之商品。

歸零與不歸零之差異
歸零與不歸零一般所指的是業績，但其實也涵蓋了級位，特別是不歸零制，除了業績外，也特別強調級位祇要達到即可保留不歸零。在不歸零制度下，如果某個級位晉升標準較高時，在一段時間裡，上下線的獎金百分比都達到前一級時，將導致無差額獎金。
因此在某些制度下，為防止因為此種情形而造成直銷商消極或陣亡，另設計了同級獎金。此種同級獎金應視為過渡性獎金，目的還是要鼓舞直銷商更上一層樓。
晉升標準如果訂得太低，晉升容易，雖有一時的激勵作用，但時間一久，大家都升上來，反而造成沒有成就感，激勵的意義反而失去。晉升標準如果訂得過高，如前所述造成塞車，大家都同級，大家都不容易升級，此時可能就使得直銷商因而流失。晉升標準高低訂定本身就是一項公司制定制度時，最要考量的重點之一。
在實務運作時，不歸零制時常有不斷地以推著更多人來造成業績的累積，也有以排線方式造成晉級。這些都是太過短視，眼光看得不夠遠，祇顧眼前的小利，而未顧及將來的大財富。真正造成業績獎金核定的收入，其實是來自於穩定的業績。而穩定的業績，則有賴於以從事歸零制的心態，每個月要用心去開發新的零售客戶，同時更要維持舊的客戶持續使用產品或者購入其他產品。讓自己的升級是真正靠自己及組織網的業績實力達到的，如此不管升級是否較慢，但可肯定的是獎金必然是穩定增加的，而且即使有業績維持標準，也可輕鬆地達到，而不用以囤貨來維持造成無畏壓力。

不歸零制的假象
有一種現像在不歸零制裡常造成傷害，為了鼓勵新直銷商快速晉級，讓新直銷商在加入時（或不久）即以相當高之金額進貨，最大受惠者當然是上線（特別是高階），新直銷商在經營一段時間後，發現自己並不適合這個事業時，要繼續做嘛，又賺不到錢！不繼續做嘛，已經花了許多錢和時間，又不甘心，造成進退兩難。
加上中國人又特別愛面子，要退貨又不好意思，因為有些商品已經用了一段時間，或者根本被告知如果要退出是可以退貨的，或者公司根本對退貨百般刁難。同時可能上線因為是好朋友或親戚更是不好意思開口，通常就自認倒霉，反正就當作買了這些商品，花錢消災。
這種心態實在是要不得，如此更是造成不肖業者或直銷商運用此種人性的弱點，讓許多人受害。當然制度本身在設計時，並不會造成傷害，會有問題產生；大抵都是人為的運作，心態不正確，而形成誤導。而此種運作可能就是公司或直銷領導所暗中主導。公平會及各種媒體，應主動加強「直銷管理辦法」之宣導，特別是退出退貨辦法部份，並鼓勵大家檢舉不肖業者，來遏止此種不正常現象，減少受害者。