產品經理要做好銷售力管理

在行銷上，產品經理常面臨「銷售力管理」的難題。如果公司只賣一種產品給從事單一行業的顧客，這決策就很容易，只需採用「地區別的銷售力結構；如果公司販售多種產品給不同目標群，那麼可能便需仰賴「產品別的銷售力結構」或「顧客別的銷售力結構」，甚至是綜合兩者。
如果某一企業「代理各種廠牌的不同產品」且「業務分區」，表示客源眾多複雜，該公司可在地區別的基礎下，採顧客別的方式，以顧客或產業來進行銷售力編組，此好處是業代熟絡於服務現有客戶後，可與其建立緊密關係。
不過，完備的顧客別銷售力規劃，還得著重開發新客戶，故而該公司要留心不能放任某些業代「保持既得利益」，畢竟在當今競爭激烈的商戰下，不容企業內部仍存得過且過的就業心態。
隨時調整能吻合整體行銷策略的業代結構
若論及發揮產品別銷售力，行銷學大師Philip Kotler認為，銷售員必須瞭解自家的產品，特別是種類繁多且複雜時。如果某公司所代理的辦公事務機器不少，而產品經理轄下的諸位業代能力「參差不齊」，顯見主管還得費功夫對屬下再教育，以使業代們深入瞭解自家的經營特質與產品內容，才不會讓客戶感受不夠專業的印象。
不過，必須小心產品別售貨結構所造成的一些問題。例如，醫院用品Baxter國際集團，旗下數個部門各有自己的銷售人員，於是可能一天內多位Baxter銷售員不約而同到醫院拜訪，等於付出了額外的推銷成本。所以，雖可採行「開放行業限制，讓大家各憑本事」，但必須避免走相同路線，以落實拓展客源。
合理的建議應是讓企業採「混合式銷售力結構」，既然沒有任一種放諸四海皆準而讓情況最佳化的結構，又得在廣泛的區域銷售多樣產品給許多顧客，那麼隨時調整能夠滿足客戶需求又能吻合整體行銷策略的業代結構方是上選之法。
至於施行新政後所可能引發某些業代的反彈，得藉公平合理的業績分紅做為激勵，相信陣痛期不會長久。
（本文作者為育達商業科技大學行銷與流通管理系副教授）