做的愈久，領的愈多！？談組織領導獎金和福利獎勵

組織領導獎金分為固定與替代2種，它是激發直銷商繼續努力的動機；一般，直銷公司以獎金率(獎銜)和個人銷售能力，作為發放直銷商領導獎金的依據，同時舉辦旅遊研討會，藉以獎勵直銷商並培養企業意識與文化精神。
業績獎金是獎金率和營業額的乘積，本質在鼓勵銷售。許多公司將最高獎金率的積分額訂得非常高，往往高到無法只靠個人努力，即可輕易達成，而需藉由發展下線組織，靠組織的力量才能達成維持。

何謂領導獎金？
在業績獎金制度中，當直銷商的某個下線，也做到最高的獎金率之後，直銷商從該下線組織中，獲得的「差額獎金」便消失，也就是說，該下線組織對直銷商的獎金不再有貢獻；直銷商發展下線組織、擴大銷售業績的誘因和動力也因而消失；這使直銷商不願意培育太強的下線，是一種不合理的現象。
因此，培養的下線業績到了業績獎金的最高獎銜之後，必須有另一個更高層次的獎金制度來銜接，讓組織注入新動力，激發直銷商繼續努力的動機，才能作繼續發展下去，此一更高層次的獎金通常稱為「組織領導獎金」，或簡稱「領導獎金」。

固定與替代型領導獎金
組織領導獎金區分許多不同等級的獎銜，只是獎銜的晉升不再以業績為唯一的標準，而是以其所培養的第1代或特定的獎銜人數為標準。大部分的公司是以業績獎金的最高獎金率為「基本獎銜」，而後再以此「基本獎銜」人數的多寡，來決定組織領導獎金獎銜的高低。
例如某個公司基本獎銜，是以能維持6個月最高獎金率(21%)者為「DD」(直系直銷商)，當1個直銷商做到了「DD」之後，如果也他培養了3個第1代下線成為DD，則他的獎銜是翡翠；如果他培養了6個下線成為DD，那麼他的獎銜是鑽石；以後，培養9個DD是執行專才，12個DD是雙鑽石，15個DD是參鑽石，18個DD是皇冠，最後，21個DD時是皇冠大使；然後再根據不同的獎銜，給不同的獎勵。基本上，這種類型可稱之為「固定類型」。
還有一些公司，其組織領導獎金的獎銜，不是以固定的某個獎銜數目來決定，而是以其下1個獎銜或下2個獎銜，或其他不固定獎銜的個數來決定，甚至是由其下的2個或3個獎銜來共同決定。
例如，有的公司的獎銜分為5級，它的晉升條件是：任一階的直銷商，當他培養了3個（如果業績較高則改為2個）第1代的同階下線之後，他便可以晉升到次高階；另有一些公司是每培養4個同階的第1代下線，才能晉升到次高階；有些公司則是採行第2代以下的不固定獎銜人數作為晉升條件，選擇的彈性可以很大，這種類型可稱之為「替代類型」。
理論上，組織領導獎金可區分為「固定類型」和「替代類型」，而且這兩大類型也的確各自具有其特色和功能。概括地說，在「固定類型」的獎金制度中，由於獎銜的晉升是由最低層的獎銜人數來決定，因此在獎銜晉升的過程中，會傾向於鼓勵下線往「廣」的方向發展。而在「替代類型」的獎金制度中，由於獎銜的晉升是由同階或鄰近階層獎銜的下線人數來決定，因此傾向於鼓勵組織往「深」的方向發展。因此這2種不同類型的獎金制度，也必然具有「廣」和「深」不同組織型態的優點和缺點。
可能就因為這個原因，不少公司在設計其獎金制度時，為同時截取二者之長，往往是二者混合設計使用，或是前段採用某類型，後段則採用另一種類型。
許多採行「替代類型」制度的公司，也把這種制度應用在其業績獎金上，即獎銜的晉升，除了業績的要求之外，也要求下線必須具有多少個某種獎銜，把業績獎金和領導獎金一貫化，將業績獎金和領導獎金二者重疊在一起，將二者的差別予以消除；於是使得實際的獎金制度，變得頗為複雜、混亂，並非如理論中的涇渭分明。

領導獎金兼顧個人、組織業績
組織領導獎金的發放，各公司的制度不同。有的將公司總營業額的某一百分比提撥出來，作為組織領導獎金，按照獎銜分配，讓同一獎銜的直銷商按照他們的業績去分配獎金，譬如某一獎銜分配到公司營業額的1% 作為組織領導獎金，這一獎銜的直銷商總業績是100萬分，則該獎銜業績1萬分的直銷商可以分到1% 營業額的1%。另有一些公司讓直銷商依照他們的獎銜，決定可以領取幾代下線業績固定百分比的領導獎金，譬如鑽石級的直銷商可以領取5代下線各5% 的領導獎金。
總括而言，直銷的獎金制度可以區分為業績獎金和領導獎金，前者的精神在發展銷售，後者的精神在發展組織。在業績獎金中，決定獎金率的積分額是否採行累積制，是造成獎金制度產生差異的主要因素。
累積制雖然能使低銷售能力的直銷商，最後也能在業績獎金中，做到最高的獎金率或獎銜，但也因此打斷獎金率或獎銜和銷售能力間的連帶關係，因此即使能贏得高獎銜，也不一定能贏得高獎金，使得獎銜失去了它應有的意義，成為重大不良副作用之一。
其次，累積制也有鼓勵屯貨、不利發展組織和增加公司行政成本等副作用。尤其是，如果為彌補累積制的缺失而同時採行了「每月最低業績要求」的話，則連直銷事業中最珍貴的「非凡自由」和「遺產繼承」的價值，也會隨之喪失，因此，累積制並非良制，也非必要。雖然如此，國內採行累積制的直銷公司仍然相當多，將近佔有46%之強，而採用每月歸零制的公司只有34%，其餘2%為混合類型。
組織領導獎金的發放，為了避免高階直銷商只依靠下線的業績，來達到領取獎金的目的，多數直銷公司都會要求，直銷商個人的業績也要達到相當的積分，才有領取組織獎金的資格，目的是要避免不勞而獲的現象發生。
因此我們可以看出，有些人以為作直銷，先做的永遠比後加入的佔優勢，後加入的永遠拼不過先加入的，並不一定正確；當下線的業績達到最高獎金率時，上線就無法自該下線的業績積分獲得差額獎金的益處；而上線本身若不努力的話，也沒有資格領取組織領導獎金。真的是一分耕耘、一分收穫，實在是非常公平。

旅遊研討會是最好的福利獎勵
獎金制度的第3部分是「福利獎勵」，各公司可作多樣性的選擇，可以各種不同的形式來提供；最常使用的方式是：國內外的旅遊研討會、以分期付款的方式贈送汽車、房子和保險等。總而言之，不外送錢和送東西2種，或是兩者同時送。
理論上，這些福利獎勵可以用金錢的方式給予，也可以用非金錢的方式給予，但在行政和效果上，前面的業績獎金和組織領導獎金既然已經是送錢，這裡再送錢就會顯得重複；至於送汽車、送房子，又因個人的喜好和需求不同，並不容易做到令人人都滿意。
因此，無論對公司或個人，其中最有意義的方式，應該是旅遊研討會。因為在旅遊研討會中，成功的直銷商聚集在一起，比較可以培養企業意識和企業文化，這是企業賴以繼續成長的重要因素。
（本文作者為國立中山大學直銷學術研發中心主任）