解析獎金制度的架構（四）

在不歸零制度下，為了防止不勞而獲或坐享其成，往往規定如果要領取下線組織網之差額業績獎金，個人當月須進貨達公司標準。這種方式保障了公司及組織之業績，也鼓勵要真正從事直銷事業者去創造零售業績。但是這個個人進貨額標準如果太低，容易造成囤貨，反而可領取之獎金遠超過標準，不用去零售，祇要花少許金額進貨擺在家裡即可有獎金可拿，何樂不為。個人進貨標準如果訂得太高，常會因達不到標準領不到獎金，造成失望沒信心，或者因為距離標準不多，用進貨來達成又造成囤貨。因此個人每月之進貨標準之高低訂定，應與公司之產品組合及價格有密切關係，如何設計又應考慮公司經營及組織網之發展。

不歸零制二分法
剛加入直銷事業的人，如果有業績並不一定有業績獎金可領。在不歸零制度下，可分為二類：(1)祇要加入，有業績即有獎金，但比率低。(2)加入後，須累積一定金額後，才會有獎金。也有加入時，須以零售價購入一定金額後才開始有業績獎金，而零售之毛利則歸於推薦人。此種以零售價進貨如果規定須由新加入者向公司進貨，似有違公平交易法中不可限制以末端零售價格之規定。如果向上線以零售價進貨，又往往有人情之存在，未依照零售價，這種情況有賴公司加強教育來改善。
業績獎金比率，在不歸零制下，有兩種型態，一種以直銷商價，即零售價減零售毛利。一種以零售價或以零售價為基準之某個比率。第一種型態，直銷商通常可直接向公司進貨，且所有人進貨價格均相同。第二種型態又分為兩種：
(1)一律以零售價進貨，業績獎金內也將零售毛利包含在內，可間接保障直銷商之零售利潤，降低直銷商削價行為，但公司須負擔增加部份之5%營業稅（或提高價格轉嫁於直銷商）。(2)依級位標準以零售價的某個比率為進貨價，此種型態通常是層層進貨，即最高級位方可向公司進貨，當然折數較高，次高級位則應向最高級位進貨，折數較最高級低，而產生差額利潤。

以公司進貨為主減少上下線紛爭
依此類推，此種型態，級數通常不會太多。為了管理方便，也有將此種層層進貨改為大家都可向公司進貨，由公司按級位給予不同進貨折數，但將差額每月發放予直銷商，如此較可減少上下線間，因須記錄進貨及計算獎金而產生之錯誤及互相之摩擦爭執。同時文書工作也減少，可有較多時間推展業務。以直銷商價及零售價進貨，對業績獎金之比率之計算基準也產生差異，一以直銷商價為分母，一以零售價為分母，看起來應該是後者高，但因基準不同，須化為一樣基準方可比較，這是很多人被誤導的原因。
為了提高直銷商之存活比率，業績獎金之制定，應考慮低階直銷商之獎金比率或降低獎金比率之晉升標準，然後在教育訓練上落實執行，才是根本解決之道。

業績決定獎金多寡
業績獎金之多寡，決定於業績之大小，對於一個新人而言，不論在歸零或不歸零制度下，初期應以零售，並建立零售網為首要目標。逐漸地少量推薦下線或請上線協助推薦，並繼續發展零售網。在熟悉產品知識並學習各種推薦技巧後，也應有計劃地展開推薦工作，在有組織後，教育訓練工作之進行應配合公司、組織，綿密進行，並且不可貪心一次推薦太多下線而無暇照顧，反而造成推薦資源之浪費，並且也使被推薦人對直銷事業產生懷疑、反感甚至排斥，在事業永續經營的理念下，應多創造認同直銷事業的人（即使祇是愛用者），而不應再製造對直銷有負面想法的人，這是在運作時應持有的基本觀念。
業績獎金是整個獎金的基礎，各類獎金都由業績獎金引申發展。透過業績獎金的架構，也使組織發展時會有一定的模式。當然在運作時，會因為直銷商理念的不同，而產生不同型態的組織。

業績獎金的設計應先考慮組織發展
一般常見的制度，對組織型態的發展較無限制。但是有些制度在業績獎金部分會訂定進階時的組織架構，也就是升級時，下線須包含幾個某個級位的下線。如果所訂的升級標準太嚴，往往造成組織成長不均勻，形成塞車，大家都擠在同一級升不上去，又因無差額獎金可領，最後造成組織網瓦解，直銷商流失，如果標準訂得過鬆，大家通通都升到較高階或最高階，又抹煞了榮耀及被尊重的感覺，因為上下線大家都同階。因此在訂定這類標準時，得深思熟慮。近年來也有些制度在設計時，就將組織型態給固形化，有的是限定第一代下線之人數，形成標準金字塔形，先進來的人永遠佔最大便宜，慢加入的人根本無力超越，通常看到的是整個組織沒有文化，甚至不能稱之為組織。另外，也有制度是讓所有的人儘量去開太陽線，祇有去開太陽線才可能有較大收入，這也使得組織無深度，而且萬一中間產生斷層，就使得組織中斷，斷層如果一多，組織就開始萎縮瓦解了。
筆者認為在業績獎金的設計，應使得組織能自由發展，不應有過多形態上的限制，如此整個所形成的組織是在直銷商的掌握下發展，也可以很容易形成組織的文化及認同感。限制一多，自己想推荐的人，可能不是自己的下線或者不是第一代下線，組織網的結構就會顯得不夠嚴密，讓組織網緊密結合的因素，被制度給限制了，要發展成大組織且長久生存發展是絕對不可能的。