年產值500億！殯葬現代化市場商機與行銷策略座談會

回歸到現實層面，死亡則是一個生命不可逃避的結局。不論死亡者的身份如何，也不論死亡的型態為何，死亡後不可預知性及不可還原性，對於每一個生命都是一樣的。在生命中，比起很多不公平的際遇，死亡就像人人每天都有24小時一樣，每個人都會面對一次。
這種絕對的、也可以說無情的公平性，導致人類自古以來對於死亡難免敬畏七分，引為忌諱。
相對的，也因為每一個人都必須面對死亡，也為許多與死亡有關的產業創造了龐大市場。

段標一：一生總要消費一次
也正因為這種每一個人一生最少都要消費一次的特殊性，使的殯葬產業不論國家地域文化的差別，一直都是傳統產業中相當醒目的一個類別。
在美國，SCI是傳統產業的股王，在日本SUN LIFE的表現也不遑多讓。
以日本為例，日本因為人口快速老化的趨勢，2003年98萬的死亡人口，造就殯葬產業一年140億美元的空前規模，使殯葬產業成為日本最具活力的產業。
有些以往以承辦婚宴為主的飯店，在出生率與結婚率下降的情況下，為了增加收入，甚至也加入了殯葬產業的服務行列。
在台灣，人口老化也是一個很重要的社會現象，也就是說，殯葬產業的市場需求將會隨著人口結構的變異而很快向日本跟進，沒有人說得準會不會有朝一日，台灣的飯店業也會加入殯葬產業的服務行列。
雖然市場需求潛力無窮，但是，由於信託法案的現制，使台灣許多殯葬產業業者(尤其是寶塔銷售業者)，在從暴利走向微利，從單一商品走向套裝服務的過程中產生了許多的陣痛現象，有些在暴利時代建立起來的銷售部隊甚至因而潰不成軍，使殯葬產業好像陷入了一個黑暗期。
因此本刊特別針對殯葬產業發展的課題與市場行銷舉行這一場名為：「殯葬現代化市場商機與行銷策略」的座談會。

段標二：交付信託的陣痛期
與會業者對於九十一年七月十七日頒布實施之「殯葬管理條例」第四十四條第一項「與消費者簽訂生前殯葬服務契約之殯葬服務業，須具一定之規模；其有預先收取費用者，應將該費用百分之七十五依信託本旨交付信託業管理。」，普遍皆因無法適應而有所微詞，並認為75%的規定其實還有探討的空間與翻案的可能。不過，談起前瞻性，大部分業者對於殯葬產業未來的市場同樣都抱持相當樂觀的態度，主要的原因是，法規也許會壓縮利潤空間，但是也可以促使業者朝著更健全、多元、透明、永續的方向發展。
有了健全的體質、多元的商品、透明的服務，就可以在這一個理論上不會萎縮的市場中獲取合理的利潤。
事實上，殯葬業者的對於市場的樂觀態度，除了來自於總有一天等到你的市場的特質外，也與國內社會對於死亡課題的諱談生死風氣逐漸鬆綁的趨勢有關。例如生死學、殯葬專業課程日漸受到重視外，甚至有部分知名人士還未自己舉行一場活人葬禮。

段標三：前景看好　財團搶進
其次，生前契約隨著時代的轉變而擴大意涵的現象，也為原本參與殯葬產業的業者開啟了更大的視野與市場空間。部分原本以寶塔塔位為主力商品的業者，紛紛投入退休養生的市場，因為擁有往生後的基礎，將市場往前拓展到往生前的退休養生的領域，可以使商品更具多元性、完整性，在市場上的行銷訴求也會有比較多的彈性跟空間。
從許多傳統產業財團紛紛搶攻退休養生市場──包括台塑、國泰、遠雄等集團紛紛介入這一個領域的現實來看，國內殯葬產業在新法上路的陣痛期之後，重新對市場抱持樂觀態度也不是沒有道理的。

以下是本次座談會的內容：

直銷世紀

社長　李久慈
導言：事實上它(生前契約)的商品已經多元化，從寶塔到生前契約到安老養生，現在有些業者甚至是從結婚的服務契約一直包辦到往生。
這是直銷世紀第一次舉辦生前契約產業座談會，對直銷世紀而言，探討生前契約是一個滿特別滿創新的題材。在過去，我們的座談會，大都屬於比較正統直銷議題，例如保健食品、美容相關產品等等。不過，這些年來，直銷產業日漸走向多元化，許多商品都會使用直銷來行銷；而且，手法上面也不再局限於人員的行銷。像東森購物頻道也算是一種直銷的手法。
長久以來，我們也都很注意到在台灣有一個非常大的市場，就是有關所謂的生涯產業或者說是殯葬產業。

段標一：擋不住的多元化趨勢
我也不是很清楚用什麼樣的名字比較能夠具體代表這個產業，這個名稱，等一下可能要請徐(福全)院長來幫忙定義一下。
如何讓大家更清楚認識這個產業及其相關產品？是今天座談會很重要的一個主題。
事實上它的商品已經多元化，從寶塔到生前契約到安老養生，甚至現在有些業者是從結婚的服務契約一直包辦到往生。
而在服務內容多元化的同時，這一類產品的行銷也有逐漸走向直銷化的趨勢。
在過去的五、六年來，我發現國內的殯葬產業慢慢發展出一個現代化的模式。
國寶集團曾經找我們直銷世紀洽談廣宣事宜，這大概是我對這個產業最早的啟蒙；後來，我又有機會前往北海福座觀摩，我才發現，國內殯葬寶塔業者現代化的腳步，其實遠遠超過一般民眾既有的刻板認知。
除了業者的產品與服務品質的提升外，我也觀察到，傳統上東方人對於死亡的忌諱，在最近幾年已經有了較大的改變，如器官捐贈觀念的普及、對於往生的提前規劃，都是一個忌諱鬆綁的現象。
大家越來越發現，生前如果沒有做規劃，死後，甚至會引發子女的糾紛。
當殯葬業走向現代化變成服務業的一環時候，在行銷的手法上有很大一部份業者事實上是採用廣義的直銷手法進行產品的銷售。
這也是直銷世紀舉辦這一場殯葬產業現代化的座談會主要原因。我們非常慎重其事，也希望透過大家的精闢見解，讓國內三百二十六萬的直銷人員，有機會深入了解目前台灣殯葬產業或者生涯服務產業的概況與市場。
根據我先前從北莊園(磐宏開發)的吳(正群)總經理口頭上所了解的，國內生前契約產業的產值大約為500億元。
如果這次座談會能夠將500億的產值與有心參與的直銷人媒合在一起，那麼也是一件很有意義的事。

國立台灣科技大學

人文社會學院

院長　徐福全
導言：殯葬業者也起而效尤，租下整棟大樓，全面進行整修，然後以一種全新的面孔面對市場。甚至有的殯葬業者也趕流行，取得所謂的ISO認證，用國際的肯定來替自己的產品品質背書
在許多座談會或者會議中，我常常是一個拋磚引玉的角色，我也很喜歡當做一個藥引子，希望我的淺見能夠引導出大家精闢的高見。
我要談的第一個問題是，目前在市場上熱賣的殯葬相關產品(生前契約、靈骨塔)市場現況與未來發展遠景如何？
關於靈骨塔的部份，根據官方的資料，似乎是有一點生產過盛，供過於求；所以除非地點很好，否則業者在評估時，可能要相當謹慎。

段標一：價格矛盾　始料未及
還有在過去因為可以預售，所以有部分人把它當作投資，一買就幾十個上百個，現在可能有很多人手頭上擁有很多靈骨塔，但是他很想變現。於是就會產生一個問題，那就是業者與這些舊有投資客在價格上的矛盾。
比如說，業者基於經營策略，也許創始價是一萬，然後漲到兩萬、三萬，漲到十萬；但是以舊有投資客的角度來看，當初假如以三萬元買入，如果現在能夠以七萬賣出也算加倍獲利，沒有惜售的道理。只是，七萬的價格一定會打擊到業者方面目前的行情。
也因為有價格上的差異，現在也產生了一種代看公司。使用者不用自己跑去各家寶塔去看，如有需要，透過帶看公司，就可以在價格上擁有比較大的選擇空間。代看公司的出現，正好反映了當初寶塔業者可能沒有預估到會有這種行情混亂的情況。
這當然也為業者帶來一些困擾，我相信，在座的業者，一定比我體會更深。
所以我想，未來有關寶塔的興建，可能必須考慮到它的地域性與方便性。就譬如台灣的餘屋很多，但是如果在台北市，似乎不會有餘屋的問題；寶塔業者也是一樣，有些佔有優勢地利的寶塔業者的塔位一直都賣的很好。當然也有些業者的塔位，如果地點跟方便性沒有仔細加以評估，可能會很不幸變成「餘屋」了。
至於生前契約，在國內似乎有從戰國市場漸漸要走出品牌市場的趨勢。生前契約在國內的歷史也滿多年了，在以前，生前契約並不是很好推，因為光要賣一個納骨塔就很不容易了。納骨塔是存放骨灰，生前契約則是與人往生之後的相關事宜，大致就是一般人所謂的「辦理後事」。傳統上，大家對於死亡相當忌諱，所以要突破這個忌諱並不容易。

段標二：風氣漸開　談生論死
據我所知，早期寶塔業者大部分也都同時擁有生前契約的產品；不過行銷人員因為銷售寶塔的利潤較高，所以一般並不會熱衷銷售生前契約，比起寶塔塔位的銷售業績，生前契約的表現在早年並不是很好。
不過，現在因為有一些業者手上的寶塔塔位已經賣完，所以轉型主推生前契約的部份。加上國內生死學的風氣漸開，有關於死亡或者喪葬禮儀比較沒有像以前那麼忌諱，比如作家曹又方女士，也辦過生前葬禮，挑戰死亡的禁忌。風氣的轉變，對於殯葬產業自然會產生推波助瀾的影響。
接下來我要談的第二個問題是，目前殯葬產業市場競爭型態為何？業者經營手法何過去有何不同？
依我的淺見，我認為，目前國內殯葬產業有四種型態：第一種是大型財團，有塔位，有生前契約，有葬儀服務。第二種可能是純粹葬儀服務，但是規模也不小，我稱之中型型態。第三種規模較小，可能是幾個人，也可能是一人公司。第四種則是跑單幫的型態。

至於經營手法跟過去有什麼不同呢？
我覺得台灣的殯葬業，在這五、六年來，有很大的變化。事實上，我認為殯葬業可能是國內產業中現代化腳步比較慢的。比起雜貨店現代化都慢，雜貨店很早就現代化為平價商店再進步到便利商店。
過去殯葬業給人的感覺比較陰暗，現代化的感覺則是比較光鮮，例如民權東路有一家殯葬業者，以精品店模式的落地窗及內部擺飾，一改以往門裡門外堆滿殯葬用品的印象。很快的，其他的殯葬業者也起而效尤，租下整棟大樓，全面進行整修，然後以一種全新的面孔面對市場。甚至有的殯葬業者也趕流行，取得所謂的ISO認證，用國際的肯定來替自己的產品品質背書。
再者就是說主動化，以前這類產業的業者大都是坐在那裡等人上門，現在則是相當主動；另外電子化也是一個新趨勢，大型集團不用說都會有網站，就算是一人公司，也常常將殯葬產品數位化，只要打開電腦或者打開網頁，就可以秀出所有的產品。雖然目前藉由e化成交的數量還不是很多，但畢竟也是一種全新的嚐試。

段標：法規有壓力也有助力
第三個問題是，殯葬業者得以長期經營，主要的成功關鍵是什麼？
殯葬產品既然是一種商品，就無法不具備信用跟專業這兩項特質。也就是說，殯葬業者想要獲得行銷的成功，就不能夠存有取巧的心態。如果一家殯葬業者不能夠講求信用，或者只耍花招不講專業，很快的就會煙消雲散。
在過去，殯葬業好像比較不談專業，所以會造成許多消費者買得並不是那麼心甘情願；物換星移，隨著時代的轉變，這種現象現在已經不復存在了。或者說，有少部分以為耍花招就可以騙顧客的業者，已經被時代所淘汰了吧。
政府的相關規定，在我看來其實是很正面的，以法規的約束性，促使業者必須講求專業，可以使業者與消費者建議種比較堅實的互信。
也因為政府有這些規定，除了業者講求專業外，也有許多大專院校開始以殯葬禮儀為課程，例如南華、華梵、文化、輔仁、佛光等大學都有殯葬文化相關的課程。這些院校的殯葬專業課程，除了協助培育專業人才外，也又助於這個產業的陽光化。

磐宏開發公司

總經理　吳正群
導言：在組織分工上面，所謂的通路商領袖，有責任慎選並要求參與策略聯盟的通路商的素質與認知。
十多年的發展，歷經早期的暴利時期，以及交付信託法規之後的陣痛時期，就這個(生命)產業，幾乎已經成為社會大眾必要的服務性商品。
所以，就我們業者的角度而言，不一定需要去做短期，事實上應該透過商品的附加價值提升例如對客服延伸性服務，來提供給消費者更好的商品條件。
其次，我覺得既有的人才庫，或者說通路，因為無法熬過陣痛而作鳥獸散，是滿可惜的。

段標：產銷分工的哲學
我自己在業界十五年，就開發商產的角度，跟通路商銷的方面，要如何做一個策略聯盟，彼此分工，是一個重要的課題。
在這個組織分工上面，所謂的通路商領袖，有責任慎選並要求參與策略聯盟的通路商的素質與認知。
比方說，通路商領袖必須先了解，也要使其他參與者了解，加盟獲利的原則，必須是從量的開發，而不是想要像以前一樣，走暴利的路。因為在這個殯葬產業利潤合理化的時代，想要從生前契約產品獲取暴利，恐怕會有很大的挫折。
但是，如果願意用心提高商品的附加價值與服務的延伸性，或者可以在量的方面找出一條到路來。
所以我覺得開發商與通路商，其實還是可以很良性的合作的。

慈恩園生命紀念館

副執行長　王信夫
導言：安全感在非急迫性商品的消費行為中，則是一個很重要的因素。
由於我在這個行業待的並不是很久，在這裡我只就百分之七十五交付信託的規定提出我的淺見。
我認為百分之七十五的信託規定，短期也許會使業者有一些陣痛，就長期而言，對於業者其實是良性的。因為法律是規範，同時也有背書的意涵，有法律基礎，商品就會有較多的正當性。這種正當性可以使消費者在選擇過程與消費過程中比較有安全感，而安全感在非急迫性商品的消費行為中，則是一個很重要的因素。

慈恩園生命紀念館

副總經理　金智瑜
導言：在部分業者因陣痛而放棄業務部隊的時候，我們卻開始著手建立自己的業務部隊。
立足在台北市內唯一合法的民間寶塔業者的基礎上，塔位的銷售一向以來並不會對我們公司的營運造成壓力。
所以，多年來，慈恩園一般會把行銷經費用在企業形象的廣告文宣方面，相較於早期其他使用高利潤為基礎來建立直銷部隊的寶塔業者，慈恩園在這方面顯然並不積極。事實上，慈恩園一直都沒有建立自己的行銷部隊，以往我們的行銷，除了與握有直接客源的葬儀業者配合之外，非直接消費市場的部分，慈恩園所採用的是業務外包的模式。
所以，九一年實施的交付信託新法規，對於慈恩園的影響，相對是比較沒有那麼的嚴重，沒有其他業者所謂的陣痛。
未來，慈恩園相當看好由傳統殯葬產業所衍生出來的、多元的生前契約市場。
這個市場幾乎結合了退休養生、往生禮儀、寶塔塔位以及安厝之後各項服務的多元性商品。
為了銷售這種近乎包辦人生「生老病死」四大課題中的老、死兩大範疇的商品，我們除了延續既有的與葬儀業者的配合，業務外包等行銷手法外；在部分業者因陣痛而放棄業務部隊的時候，我們也開始著手建立自己的業務部隊。並且依照通路屬性的特質，我們採取的是「傳統業務部隊」與「複合式行銷(結合直銷制度)業務部隊」雙管齊下的建軍策略。
當然，百分之七十五信託的問題也會壓縮我們給傳統業務部隊、尤其是者直銷業務部隊的未來業績獎金空間；但是，因為這些部隊是全新組成的，他們比較不會有那種由奢(暴利)入儉(合理利潤)難的陣痛感受。

國寶服務集團

副總經理　何經之
導言：過去我們銷售了18萬張，公司必須培訓後續服務的人員要有多少？如果我們沒有儲備足夠的後續服務人才，要怎麼樣能夠滿足這麼多的客戶？
不可諱言的，國寶非常陣痛，為什麼？因為政府的法令使業者在這個產業上面很難經營。
有人說生前契約跟保險很像，其實它跟保險有很大的不同，保險出問題，頂多賠錢了事。但是生前契約、殯葬服務，後面的履約服務才是重頭戲，前面銷售的越多，公司的危機就越大。過去我們銷售了18萬張，公司必須培訓後續服務的人員要有多少？如果我們沒有儲備足夠的後續服務人才，要怎麼樣能夠滿足這麼多的客戶？

段標：服務自己的客戶也是應該
那麼，我們的人才哪裡來？我們主要還是以過去的銷售人員為主，這些人經過寶塔銷售業務的洗禮，對於這個產業已有一定的專業，稍加培訓，很快就可以進入狀況，馬上就可以加入服務陣容。就公司的角度來看，這些既有的銷售人員，除了易於培訓、上線之外，其實也有盡義務的味道。當初他們當業務有賺到錢，現在來服務自己的客戶也是應該的。
殯葬產業在面對環境變遷的時候，要做一個策略調整，一個銜接，國寶在這一方面，實在是花了很大的工夫。
所以在我們國寶有四個標的：第一個是看得多，到處去看，看這個產業可能的趨勢與變化，並且從多看多觀察的過程中進行學習。第二個是遭遇得多，凡事總要嘗試一下，然後才會有經驗。第三個是研究得多，如果不研究，可能會因為誤判而走上不歸路。第四個就是獲得得多。因為有前面三多，才會有第四多這樣的果實。
過去國寶集團給人的印象，可能有一點封閉，國寶集團幾乎很少對外談到自己的產業。這是基於商業上的考量，坦白的說，一向以來，我們認為企業要賺錢，就不能輕易把自己的Know How給人家知道。
雖然國寶的作風低調，但是國寶培養出來的許多殯葬業人才，離開國寶以後，往往都能在業界其他公司扮演重要的角色，這也說明了國寶低調但卻很扎實。
我本身是從寺廟裝修出身，從表面上看，這與殯葬產業一點關係都沒有。可是我必須強調，我的出身的確幫我在國寶集團內做了最大的發揮，並且一步一步晉升到訓練者、管理者乃至企業核心人物的角色。到底寺廟裝修的經驗跟我在國寶服務有什麼關係呢？簡單的說就是宗教的說服力與感動力，對殯葬服務的行銷有很大的幫助。平常講生死基本上沒人信，也沒人愛聽，可是透過宗教，則會有較大的感染力量。

段標：一種感動購買
殯葬產業商品是一種感動購買，當你向一個人談生論死的時候，基本上沒有人會聽得進去，主要是沒有人有生死的體驗，可是，當你用宗教的角度把商品講得很專業，就很有機會感動聽者進行購買。
面對生前契約產業現代化，在國寶集團的Know How裡面，我們有四項主要的內容：
第一個是標準化，為了避免分歧與混亂，標準化是最好的辦法。第二個是一致化，從公司高層到前線銷售服務人員，在認知上都必須一致。第三個是現代化，用現代化來提升本身的產品內容，並改變消費者舊式的認知印象。第四就是專業化，這一點，就是我前面所說的一種談論生命與死亡的宗教素養。比如說，什麼是生死，如果能夠將生死的概念導入宗教，可能會比較容易談，例如佛教一般把死亡稱為往生；道教稱為歸空；基督教稱為永生。如果能夠在這些方面有一定的專業素養，不只在銷售上面會具有感動力，後面的後續服務錢賺得會更多。
當一個產業達到某種階段的時候，除了外圍的銷售之外，內控也會相形變得非常重要。

段標：重新發揮銷售力量
在國寶，這個內控主要有幾個部份：第一，創造一個CIS企業識別形象。第二個則是剛剛教授所說的ISO，不過國寶的ISO並不是趕流行、找國際的背書，我們的ISO是一種標準作業程序。所有員工都必須人手一冊，並確實按照這個標準作業程序來做。第三個是KM，也就是客戶關係管理，例如詢問客戶是否買得後悔，對業務員的印象如何等等。
透過種種條件，才使國寶集團能夠面對挑戰、繼續成長。
也就是這種不斷求進步的精神，國寶集團才能在幾乎是致命的法令底下度過難關。我不敢說政府的新法令對國寶影響最大，但是國寶的陣痛可能超過在座大部分的同業，因為新法令使我們的通路組織在原來的商品銷售制度上無利可圖，所以國寶面臨了銷售部隊鳥獸散的危機。
就經營者來說，要組成一支堅強的銷售部隊談何容易？如果無法克服危機，讓陣痛成為致命的傷害，實在很可惜。所以國寶開始採取兩個策略來因應變局，留住並且重新發揮銷售部隊的強大力量。
首先，我們承認，殯葬產業的塔位產品對於國寶的部隊已有過時之虞，所以我們必須跨出去。經過仔細評估後，國寶將未來的產品主力定位在養生，這是一個很好的觀念，因為，養生的連結就是往生。這個新定位，讓我們保住了銷售部隊；而這個銷售部隊，則每個月能夠為國寶開發六千件的業績。
至於在養生產品之後，我們會開發什麼新產品，在這裡我就先賣個關子吧。

僖客有限公司

董事長　鍾秉森
導言：去年紐約人壽的新契約保費為87億元，其中4億為傳統400位保險業務員的業績；另外有83億元則是由153個非傳統保險業務部隊(其中包括電話行銷)所產生的。也就是說，非傳統保險業務人員的營業成效是傳統業務人員的21倍。
十幾年前，殯葬產業(當時主要以寶塔為主)的環境有一個很特殊的現象，就是人力資源充沛，所以大部分業者在正統行銷手法得不到良好獲利的情況下，紛紛引用直銷的若干特質，用暴利的誘因，整合當時充分的人力資源作為主要銷售通路。而這樣的手法，基本上也獲得了相當的成效。

段標：可怕的新直效行銷
不過，現在的環境已經與以前不一樣。
現在的環境有什麼不一樣？以保險業為例子，在法國，有百分之八十的保險業務量，是透過例如電話行銷、電視行銷等直效行銷通路，真正透過以保險業務員為通路的，只有百分之二十。
法國也許是個特例，然而，這種不再以人為通路主體的直銷模式，在台灣也日趨明顯。
目前，台灣報備的保險業務員約為32萬人，而實際在線上活動的大約只有15、6萬人。
更讓我印象深刻的是，去年紐約人壽的新契約保費為87億元，其中4億為傳統400位保險業務員的業績；另外有83億元則是由153個非傳統保險業務部隊(其中包括電話行銷)所產生的。也就是說，非傳統保險業務人員的營業成效是傳統業務人員的21倍。
保險業的例子說明，新型態的直效行銷是非常可怕的，而且不再以人為主。各位看看，東森購物一天銷售幾張保單？答案是六百張，大約有一千通電話，達成率達百分之六十。
在前來參加這一次座談會之前不久，我也被直效行銷的電話行銷人員銷售了一筆保單。我比較大的感觸是，現在的業者在商品的包裝商漸漸的朝向集團化。我為什麼會去購買這張保單？主要因為它給我一年5.6%的定存利率加保險，反正我也不用付錢，它每一年就直接從你的信用卡上面扣掉的該繳的十萬元保費。
手續簡便、安全，而且我又有回利。商品的安全、功能、信任，讓我在消費過程中沒有什麼考慮空間。
這個經驗讓我產生了很多的思考，我們的整個通路商、直銷商，這些所謂的通路人員，在以往，坦白說業主幫助通路商規劃願景的不多。
像國寶集團這種已經集團化、容易在商品上進行延伸的例子實在不多，這幾年才成立的大部分業者，不管是殯、或者是葬，都會有某種程度的困擾，是因為他找不到適當的媒介(業務部隊或通路商)。人是這個媒介的主體，這個媒介越來越難找了。

段標：食髓知味不成長
其次，在以前，幾乎大部分的通路商都是爆發戶，很多人要賺到三、五千萬並非難事。所以當進入所謂的微利時代之後，嚐過暴利甜頭的通路商，會覺得業者所能分享出來的利潤太低，以至於沒有很大的參與意願。
但是我的看法不是這樣，我認為過往那種暴利的現象並非正常，不願參與的現象，是業務或通路商不願跟著成長。。
事實上如果業務或通路商能夠變更觀念，就會發現，傳統那種生前契約只能賣給單一個人的想法其實是跟不上時代的。
我曾經把生前契約賣給安養院，因為一次交易的量大，所以利潤甚至比暴利時期更可觀。
當時我問我的顧客(安養院)，你的安養院與隔壁的安養院有什麼競爭優勢？我的顧客一時也說不上來，最後只能說他的競爭優勢只是價格而已。
所以我就跟他分析安養院裡面老人的家屬的心理，一般都只是略盡為人子女的人道與義務，讓老人們再安養院裡走完人生的最後一程。至於老人們死亡之後，家屬會不會過來，有的還很難講。
這樣的分析，就很能打動安養院院方願意用生前契約的殯葬產品，來強化自己商品的競爭力。
這個例子說明了微利時代與暴利時代所採取的不同策略，以及其所產生的不同結果，至少在我認為，後者可能才是正常的商品行銷應有的發展模式。
有一些殯葬業者可能會在採用暴利時代的策略受挫後，而開始懷疑自己是不是太晚進入這個市場。這一點我還是要再度強調，殯葬產業市場並沒有消失，而且在土葬空間越來越少的情況下，生前契約產業的市場只會增加不會減低，所以重點不在市場而是業者本身的經營策略。

段標：策略比市場更重要
我們以第四台的電視購物來看，十幾年前，東森在哪裡？但是，為什麼現在電視購物是東森的天下？顯然它的崛起，靠的是通路整合、利益整合；再看看現在的銀行，曾幾何時，銀行百家爭鳴，然後互相廝殺，殺到屍橫遍野、片甲不留，在汰弱扶強的定律下，最後產生了現在檯面上幾家大型金空公司。
另外在銀行與保險業之間最近出現了一個有趣現象：「保險業賣的信用卡比銀行賣得快；而銀行賣的保單又比保險業本身快」，好像業績好的都不是本業，這種現象，說明了一種策略聯盟或者複合式經營的必然趨勢。
殯葬業者似乎也需要在這方面花一點心思，是不是要去做省思，去做包裝，把所謂的通路商合為一體。因為現在百分之八十的業者是希望通路商能夠迅速把量衝起來。業主必須透過通路商的行銷，回收部份經費，以便構築進一步的願景。假設沒有通路的話，業主有能力把它的願景構築起來嗎？我的看法是否定的。
因為費用太高了，一個月的基礎費用一百萬，一年要一千兩百萬，你要做二十年就必須準備三億，沒有單子進來還是要把錢準備在那裡，難怪業者對業務部隊或者通路商有著高度的期待。
問題是，業主雖然很清楚通路商的重要性，可是有心將通路商規劃到團隊核心的業主老實說並不多。主要是業主可能是不願意承擔，也可能擔心通路商方面的素質以及消費者將對通路商所產生的問題反射到業者身上。
所以我的看法是，在往後的幾年間，誰有辦法將所有商品與通路整合成功，在全省23個縣市都能夠使用、在功能上、安全上、便利上都能夠取得優勢，就可以創造出一個全新的市場消費需求。

段標：別懷念過去的暴利
除了業者的整合有待努力外，最後我還是要再一次強調通路商的心態問題。面對時代的不斷變化，通路商首先必須承認微利時代的特質，不能夠再存有輕輕鬆鬆千萬入袋的想法。
尤其重要的是，通路商如果要以量的成長來彌補微利的現實，更有必要加強自己的內化與成長。否則，老是懷念過去的暴利，恐怕只會離市場越來越遠，就像從前強大的殯葬產業業務部隊，無法適應新法規與新市場環境一樣，四分五裂、作鳥獸散。

全安泰公司

總經理　楊進郎
導言：我們走的是以生態化、生活化的方向，我們沒有雄偉壯觀的寶塔，而是類似國外那種平面式綠草如茵的產品。
踏進這個領域也是很突然，我本身最早是做電子業，我的老板則是做紡織。兩個人都是出身工廠，所以我們進入殯葬產業，做法就相形有些保守。
事實上，全安泰公司是以作葬起家，我們基礎則是位在高雄縣總面積十四甲的全安泰紀念公園。
既然以公園為名，所以我們走的是以生態化、生活化的方向，我們沒有雄偉壯觀的寶塔，而是類似國外那種平面式綠草如茵的產品。

段標：真心提高商品價值
談到殯葬產業，我不得不對國內的殯葬教育有所感慨。感慨在哪裡呢？最主要是國內的殯葬教育非常不足。後來南華大學開設殯葬教育課程，當我去南華大學上殯葬研習班的課時，我看起來是很另類的，因為基乎都是業者來參加。而業者參加的因素主要只是想要得到一張結業證書。
在這種心態下，當然不會認真的想要從課程裏面獲取殯葬方面的學識。
在這樣的情況下，我才能在同樣的師資與環境下學到比他們多的內容，並且有機會從政府相關單位拿到一些經費，以殯葬教育協會的名義開班，兩年七期的課程中，業者以外的學員比例很快就超過了業者。這顯示，社會上越來越重視殯葬產業的各種專業知識；也顯示一般人對於死亡的忌諱並不是真的那麼不能碰觸。
其實在全安泰的運作當中，跟各行各業一樣，通路人才是一個主要的問題。
但是人才為什麼會選擇某家公司或者選擇銷售某項產品，產品面是相當重要的依據。所以雖然我們這種起步較晚，型態比較保守的公司，我們也很需要通路商來加入我們的團隊。不過，我們還是比較強調先強化產品的本身的質感與公司的願景。
當然，利潤因素還是通路商是否願加入的一個重要考量，以前面兩年的經驗，我們不得不承認，信託下利潤空間的壓縮，確實是全安泰公司一個頭痛的問題。
我們認為，全安泰在產品定位方面與一般寶塔業者有明顯市場區隔，而我們的產品品質也獲得既有客戶的普遍肯定，在這種情況下，如果有通路商願意加入，並與公司方面在利潤分享上面取得一個平衡點，全安泰在銷售方面就可以大步向前了。

展雲事業

總裁　李建華
導言：根據我的了解，日本殯葬業的快速成長，目前每一年的規模有140億美元。人口老化，出生率下降，經濟不景氣，很多飯店因為婚宴的業務不佳，甚至開始加入殯葬服務。
我們可以從美國SCI或者日本的SUN LIFE看到，殯葬產業這個行業常常是傳統產業的股王。根據我的了解，日本殯葬業的快速成長，目前每一年的規模有140億美元。人口老化，出生率下降，經濟不景氣，很多飯店因為婚宴的業務不佳，甚至開始加入殯葬服務。
在台灣，殯葬業也是一個龐大的市場，光是台北市就編列130億預算遷移47處公墓，今年的目標是遷移內湖第二公墓跟景美第四公墓。

段標：總有一天等到你
這個市場之所以龐大，其特殊性就是「總有一天等到你。」
有人認為目前競爭過大，但是我不這麼認為，主要的依據就是，在競爭者當中要把合法性考慮進去，早期的業者只要憑著一張紙就能開發寶塔或承攬相關業務，但是現在法令健全後，很多當初走法律漏洞的業者，可能會被迫退出市場。
台灣的人口密度是世界第二，僅次於孟加拉，人口是我在扮演一個業者非常有興趣加以思考的課題。我常常在思考，台北市加台北縣總共有六七百萬人口，再加上部分戶籍在中南部的出外人，樂觀一點看，少說也有八九百萬人口。這些人口，經過三五十年之後，總會凋零過世，總會需要一個「安厝的地方」。所以說我對整個市場的走向抱持相當樂觀的看法。尤其是我們展雲公司的蓬萊金園，不只是合法的園區，而且還有相當縝密的配套規劃，就整體的景觀、氣氛而言，也很有前瞻性。所以，在未來可以預見的時間裡，展雲的種種特色，必定可以對民眾產生強大的消費誘因。
前一陣子，有一些業者引進一些美國的觀念，例如有業者與美國天空公司簽約合作，引進空葬的觀念，使人在人生旅程的最後階段，一嚐遨遊九霄甚至長眠月球的宿願。像這類新穎的觀念，雖然不是大眾市場的產品，但也會在殯葬多元化之下很快改變傳統土葬至上的觀念。
另外就是說，關於寺廟附設的納骨塔限期改善的期限也快到了，根據內政部兩年前制定的殯葬管理條例管理辦法，第55之72條規定，寺廟附設納骨塔，必須於兩年內完成改善，其中包括水土保持公共衛生等事項。不過，截至目前為止，根據查訪，目前尚無任何一家寺廟依規定進行改善；屆時，政府將對這些寺廟課以罰鍰，嚴重者，可能還會依法要求拆除，恢復地目原狀。這一點是我對合法殯葬產業業者前景抱持樂觀態度的另外一個主要原因。
有許多業者會把75%的收入交付信託這項法規視為緊箍咒，為了規避這項法規，有一些業者就想出了贈與的辦法，例如買高爾夫球證或者買健康會員證，都有人送生前契約。
我們展雲的看法是，政府訂定75%交付信託的規定，也不能認為完全從保護消費者的角度看待；如果把通貨膨脹的變數算進去，則這75%的信託費用，將使業者在十年二十年後履行契約的時候，不會因為物價大幅上漲而備感壓力，影響履約服務品質，甚至無力支撐下去。
另外，展雲還有一些其他產業所沒有的優勢，因為展雲屬於國民黨黨營事業，而國民黨在金融方面有復華金控及幸福人壽等相關產業，這些集團內的關係企業，對於展雲將生前契約與保險商品整合，會有很大的幫助。