六位老總分享多元通路致勝心法

而直銷公司在成功的另一面，是否也有一段不為人知的過往呢？本土化公司與跨國性公司，兩個不同立足點的公司，在面對多元化通路競爭的挑戰時，又該如何自處呢？直銷世紀雜誌將透過以下的文章，為各位讀者心中的疑問作一詳盡的解答。
內文：
世界知名企管人士安迪葛洛夫在《十倍速時代》一書中，剖析當今社會是一個成功和失敗都以10倍速進行的時代，而網際網路快速發展，讓世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協力又競爭，任何經營者認為可能的機會，在上一秒鐘可能是契機；但，如果慢了一秒鐘做出決策，契機可能會以十倍的速度轉變成危機。
直銷，這個在台灣深耕數十年的產業，這些年來面臨各式各樣的衝擊與挑戰，包括網路購物漸為消費者接受、Shopping mall數量暴增、電視購物日趨成熟等，這些消費管道的競爭力與直銷相比皆不惶相讓，其中網路購物的便利性，更是吸引許多年輕一輩的認同感，而其隱藏的商機究竟有多龐大，至今仍無法估計。
但回到原點來看，為何直銷在面對這樣極具競爭力、全面加速競爭的經濟體系中，至今依舊能繼續經營下去？或許有人會回答說，直銷靠著直銷商廣大的人脈，無孔不入的推銷自家產品，可以讓親朋好友無法拒絕，進而購買產品。但仔細想想，光靠親朋好友的支持，能撐起台灣數百家的直銷公司嗎？光靠直銷商的交際手腕，就能讓直銷公司屹立不搖於市場上嗎？再繼續往下思考，在眾多的消費管道中，為何目前的消費者仍舊願意選擇直銷？且為何直銷產業至今在台灣市場上，依舊能創造出上億元的業績？
七位在直銷產業耕耘多年的專業經營者及學者，在一場由直銷世紀創辦人李久慈主持的下午茶會中，以過去的工作、研究經驗，為這些問題提出合理答案。相信不管是對於直銷具有信心的人，或者是對這項產業仍舊抱持保留態度的人，相信在看了這些直銷領袖們的闡述後，對於直銷產業將會有不同於以往的感受。以下的文章，我們將就他們的談話內容，綜合分析出直銷產業得以永續經營的關鍵，期望透過這種摘要式的內容，能讓每位讀者快速瞭解直銷公司成功重點在哪？
^1.創造好產品是第一步
當消費者選擇某一項產品時，可以不知道產品生產公司的經營策略、管理方式、企業文化等無關消費者的事物，但消費者卻必須去了解這項產品的功能，以及產品是否有足夠價值讓他願意掏出荷包裡的錢購買。換言之，消費者購買一件商品的關鍵點在於「產品的功效性」。
「好產品經的起考驗」，這句話絕非只是句口號。相信大家都有使用過大同電鍋的經驗，從民國四十九年開始，大同公司製造出大同電鍋至今已邁向四十四個年頭，這將近半個世紀以來，大同電鍋實用、耐用的特質廣受消費者青睞。根據自由時報在今年一月三日的一篇報導指出，即便「made in Japan」的商品充斥市面，但這個外型比其他電鍋遜色許多的大同電鍋，在去年依舊拿下銷售寶座，並連續蟬聯數十年同類商品銷售冠軍，目前至少還維持7成以上的市場佔有率。
從這個例子可看出，雖然產品會隨著時間而越來越先進，但消費者心目中的好產品，是在於這項產品是否適合自己、是否實用。因此，假若產品功效符合消費者的需求，那麼商品在市場上就會有生存空間。
然而，當市場上的競爭者推出同類商品後，好的產品就必須思索本身的特質是否比競爭對手更具優勢。因此，在高度自由的市場中，商品具備區隔化，才有能力迎擊市場上琳瑯滿目的商品，避免被同類產品同質化。
綜合言之，直銷業必須體認出一個道理，就是消費者只想知道產品是否實用，至於直銷公司內部採行的獎金制度多麼誘人、經營模式如何成功，對消費者的價值絕對沒有產品的價值來的高。因此，直銷公司得以永續經營的成功關鍵就在於是否擁有好的「產品」。
^2.適合本身體質的經營策略
市場上各家企業，即便是身處在同一類型的產業中，由於各家公司都擁有不同人才、文化等，往往會行塑出不同於競爭對手的特質。因此，一個成功企業的經營策略，若原封不動的複製到另一間同類型公司，一般而言都無法順利的執行，更遑論青出於藍。
以台灣的速食比薩產業為例，自從必勝客在民國75年登陸台灣後，台灣市場便陸陸續續出現許多模仿必勝客經營模式的比薩外送店，但這些店家也因為體質不適用國外比薩企業的經營策略，因而紛紛倒閉。時至近年，一間由國人自創「比薩王」比薩店，看準台灣民眾飲食習慣推出一人食用的小型比薩，因而引起消費者另一種消費選擇，而比薩王也因此在這塊被國際企業佔據的市場中，走出一條屬於自己的路。
企業管理者在決定採行哪一套管理方式、決定公司未來要如何向前邁進時，雖然有許多過去的經驗可供參考，但一個成功的經營策略若原封不動的複製到另一間公司，就不見得能夠奏效，而這時也就是考驗經營者專業能力的時刻。因此，經營者是否能夠深刻體認出本身公司體質，洞察出一套能夠在市場上生存的經營模式，對於企業能否永續經營，扮演著重要關鍵。

3.打造專屬品牌
提到電腦作業系統，多數人會想到什麼？提到漢堡，多數人腦海中又會浮現出什麼？相信多數台灣民眾，對於以上兩個問題的答案應該都脫離不了「微軟」與「麥當勞」。會出現這樣的結果，總歸一個原因就是「品牌」，當這兩間企業形象深植消費者內心後，每當消費者想買電腦時，或是想吃速食時，就會不自覺的以微軟的作業系統、麥當勞的漢堡做為消費首選。
品牌的魔力不止於此。當兩樣具有同樣功能、同樣品質的商品，擺在同一個櫥窗時，消費者必須從中取其一時，多數都會選擇品牌知名度較高的商品。因此，為何企業必須致力於建立品牌知名度，因為它不管在任何情況下都會影響到消費者的最後選擇。值得注意的是，當消費者在無法辨別品牌差異時，卻又必須從事購買行為的時候，品牌知名度也常常是決定購買的重要動力。
直銷業者想要建立起品牌形象，其先決條件就是先提高品牌知名度。尤其現階段台灣市場上擁有超過二百六十家的直銷業者，且多數業者定位都相差不多，因此直銷業者是否具有迎擊競爭對手的能力，很重要的一項因素，就是公司本身是否能被消費者深刻記憶，且這項記憶是消費者認為無可取代的。
簡單來說，品牌知名度的提升對於有品質的產品而言，是有助於品牌形象提升。因此，當直銷業者在思考如何提升品牌形象前，就必須先設法用一套消費者聽的到、聽的懂、並付諸行動的銷售方式，讓消費者認識公司所推出的產品，進而提升品牌知名度，最後再達成創造品牌的目標。

4.注入人性、感情
多元化行銷通路充斥在現今市場中，直銷產業從過去一路走來，依舊靠著獨樹一格的行銷模式，行走於競爭激烈的道路上。直銷產業之所以能被眾人看好，很重要的一點就是，直銷它是一種經由人與人面對面溝通後，所發生的一種消費模式。它的成功，不止仰賴消費者對公司的信賴度，更重要的，直銷商面對面的人際溝通，也讓消費者更完整的了解產品，而這也是網路、電視購物等行銷通路所無法比擬的。
如果說直銷是由血與淚交織而成的產業模式，一點也不為過。當直銷商設法將某種商品推銷給消費者前，首先要先了解自己賣的產品具有何種功效。因此一般而言，他們會先以身體力行的方式體驗產品，最後得出結論後，再將這個過程、經驗告知消費者，讓消費者多一項決定是否購買的指標。所以在直銷產業中，管理階層或是會員，都透過這種對產品的熱情，讓消費者提高對產品的信賴度，進而願意購買這項產品。
直銷業也必須體認到，直銷產業是個立足點平等的產業，因此它價值就是讓平凡人擁有屬於自己的發展舞台，並且透過產品的使用來提升生活品質。因此，讓平凡人也能享受一點點不一樣的生活，就是直銷業所肩負的最大責任。
以上所綜合的四點，便是七位傑出的直銷管理者與學者所秉持的中心理念。從這些理念不難看出，直銷業若要在競爭激烈的市場中，打造出自己的一片天空，管理者所扮演的角色，就是提供企業一個可行的經營模式，讓直銷商能夠遵循公司設定的規則，全心投入工作、創造業績。而好的產品會說話，當產品在市場上累積出口碑後，消費者之間的人際傳播，自然而然就會為企業創造出另一股無法估計的商機，此時品牌一旦確立，企業所追求的永續經營目標，也就隨著這些穩固的根基而被撐起。
以下七篇文章，分別是七位直銷管理者、學者，在這次下午茶會中所提出的個人經驗及心得，期盼能藉此與一同在直銷產業中奮鬥的讀者，分享他們過去所面臨的各種困難與克服方式，進而讓後進之輩的直銷之路，能走的更為順遂。

中山大學企管系教授：陳得發
慢慢經營人脈，直銷事業自然走的長遠
我踏入直銷領域做研究至今已超過十個年頭，一路走來看見直銷市場經歷各式各樣的衝擊，不管是電子商務的興起，帶來取代直銷的疑慮，或者是媒體數量的量暴，增導致企業經營必須仰賴媒體大篇幅的廣告，我依舊認為直銷是一個值得有心人士投入的產業。
為何要說有心人士呢？因為這十年來，我看見許多對直銷懵懵懂懂的人，受到親友的引薦而進入直銷業，但這些人在還沒做好心裡準備的情況下，從一進入公司開始，不管是直銷公司經營者或者是他的上線，皆以大聲疾呼的方式，要他每天想辦法約人來談直銷、賣產品；這對於沒有行銷經驗的他來說，是一件很痛苦的事情，如果不幸經歷幾次挫折後，他可能就會選擇離開直銷業，也從此對直銷留下負面印象。
看到這些經常發生於直銷界的事件後，我開始推廣直銷的中心理念，就是要讓加入直銷的人認為直銷是一個很快樂的事業，做直銷就是要去和親朋好友分享好產品，然後再讓他變成產品愛用者，他自然就會再把產品介紹給他的親朋好友。這就是一種自然形成，而非刻意要去做的生意。
我認為，用這種「好東西跟好朋友分享」的觀念去做，不止自己心理上沒有負擔，對方也沒有壓力，等到他習慣使用這項產品後，就自然會水到渠成變成你的下線、你的消費者。我要提醒大家的是，這樣的發展模式雖然會比較慢，但卻不會讓你成為人見人怕的推銷員，可以讓你的直銷產事業經營得很長久；否則急功近利，難免竭澤而漁，最後反而找不到下線和消費者。

直銷產業逐漸走向多元通路
零售市場的競爭日趨多元化，如果直銷產業繼續維持過去固有的經營模式，恐怕會被眾多競爭對手淹沒。舉個例子來看，在民國八十一年、八十二年間，我曾接觸過許多直銷公司的老闆，詢問他們市場上有許多創新的經營策略不斷出現，他們為何卻依然照著過去舊有的模式經營，不試著改變原有的經營策略？他們說，因為他們是直銷公司，所以必須照著直銷固有的模式經營。但現在再看這些直銷公司，過去他們所說「直銷公司不做的事情」，現在都在做了。
首先，當初他們第一個說不做的事情，就是「直銷公司不做廣告」。但現在幾乎每家較大型的直銷公司都積極挑選適合自己的媒體，投資相當的廣告預算，無論是高速公路旁的T霸、報紙、雜誌平面媒體，或者是廣播、電視等電子媒體，常常可見這些直銷公司的廣告。因此用廣告包裝自己、塑造公司形象的廣告策略，已被直銷公司廣為採用。
第二個他們過去說不做的事情則是「開設店面」。這些管理者認為，直銷的定義就是在不特定的地方銷售產品，因此他們認為不應該設立實體店面。但現在大家可以看到，市場上較知名的直銷公司，都會在許多地方設立展示中心或是發貨中心。雖然來店提貨的人必須具有直銷商身份，但直銷商有一個地方可以帶他的親友或客戶去參觀公司的產品，對於他們推廣業務有相當的幫助，直銷公司也將這些店面以實體通路的經營模式來投入。
第三個不做的事情就是電子商務。網際網路這幾年盛行以後，很多人開始思索直銷通路是否會因此被電子商務取代，但由這幾年的經驗來看，電子商務不只不會對直銷通路造成負面衝擊，相反的，透過網路無遠弗界的特性，直銷公司的經營觸角得以更為延伸。例如目前已經有許多直銷商，都是透過網路向公司下訂單，不僅增加物流速度，也為直銷商節省不少時間成本。因此，直銷公司將網路視為提昇公司營運績效的輔助工具，這種新觀念已漸漸被廣為接受。而網路隱藏的潛力絕對不止於此，因此我深信直銷公司一定會積極去尋找網路的各種功能，藉以讓公司經營更有效率。
經營團隊、直銷商互助互益，創造永續經營
綜合言之，一個成功的直銷公司，從直銷商開始，他們必須將這份工作當成終身事業，穩扎穩打的經營，將目標放在未來數年的業績穩定成長。而公司的經營團隊，則必須思考出一套禁得起時間考驗的經營策略，將公司資金做妥善運用，並積極開發出好產品讓消費者滿意。一旦公司的經營團隊、直銷商能達到上面所說的這種默契，即便市場上的競爭多麼激烈，永續經營就會是一個清晰、可預見的目標。

加捷公司：鍾祥鳳總經理

扭轉社會刻板印象，加捷首要目標
加捷公司從民國八十四年創立之後，在市場中面臨到的第一個挑戰，就是社會大眾對於直銷商總是存有負面看法，這種看法造成無論直銷商銷售的產品多麼優良，只要消費者知道它是直銷產品，原先滿意的態度就會立即轉變為排斥。
我舉個印象很深刻的例子，過去有個校長退休後，曾在朋友的介紹下開始時使用我們的產品，起初校長只知道這是對身體健康有幫助的東西，而使用後對產品也感到非常滿意。但當他某天得知這是直銷公司所販售的產品後，對產品的觀感立刻改變，也就不再使用。我對於校長會出現這種想法感到相當訝異，所以就特別從高雄前往台北拜訪他。事後他表示，直銷就是把產品的價格訂的很高，讓消費者花許多冤枉錢買到市面上可能會比較便宜的產品，對此我花了許多心思試圖去改變他的觀感，讓他重新認同加捷的產品。但或許這就是直銷產業予人的負面刻板印象，因此當時這名校長並沒有改變心態。
經歷這起事件後，我警覺到加捷如果要在市場上被消費者接受，首要解決的課題就是扭轉大眾對加捷的刻板印象。而當時我認為要讓消費者接受直銷產品的第一步，就是要讓他們知道購買直銷產品很有保障。因此從民國八十六年開始，我就將股東所投資的錢集資，在台北、台中、台南及高雄等地購買辦公室，這個舉動不止是向經銷商宣示自己的決心，最大作用也是逼迫自己覺悟，從此時此刻開始我就再也沒有後退的路，加捷公司在市場上「只許成功、不許失敗」。

大刀闊斧改革，邁向成功之路
到了民國八十七年，我開始將公司的財務透明化，致力讓公司每一塊錢的流向，都要能夠非常清楚的對股東交代。而「公平」也是公司內部重要理念，凡是加捷的直銷商達到預定目標，公司就會有一套獎金制度，鼓勵並告訴他「這次做得很好」，而不會因為在公司內擁有鑽石層級就會有不同的待遇。也因為採行這樣公平的獎勵模式，所以公司所創造出來文化，自然而然會不同於其他直銷公司，許多對直銷產業有熱情的人，也因此投身加入加捷行列。
但一間公司在成功之前，畢竟都需要經歷一段篳路藍縷的過程。加捷在開始實行這些措施的前幾年，不但經營得相當辛苦，也一直處於虧本狀態。後來在民國八十八年時，我決定將之前的虧損全面減資，讓所有股東原先七千多萬元的股本減到五千多萬，虧損將近三千萬，然後再讓經銷商以十塊錢基本面額加入成為股東，隔年公司股票開始公開發行，並於九十一年正式上櫃。
當初會作出這樣的決策，是因為我認為直銷公司發行股票的優點，除了可以擁有較多的資金來源、並提昇公司形象外，每年公司也會分發兩張股票給員工做為分紅。這項措施對員工而言，不僅僅等於每年增加六萬元左右的薪水，在拿到公司股票後，也代表著自己這一年來的一舉一動，都會公司未來的股價漲跌，因此對公司的向心力自然提昇不少。
在經歷這些重大變革之後，剛才提到那位對直銷業感到排斥的校長，開始對加捷改觀，並向周遭朋友推薦加捷的產品。從校長原先排斥，再轉變為願意推薦朋友購買加捷產品，這樣的轉折，可看出加捷在改變消費者對直銷公司態度方面的努力，總算出現成果，所以之後也有更多像這名老校長一樣的人，開始信賴直銷公司所推出的產品。
綜合來說，我們公司成功的關鍵，在於整個公司的經營團隊都能秉持相同的經營理念做努力。而領導階層在公司開始獲利後，對於資金的運用也都能以長遠的眼光，為每一分錢做最完善的運用。去年加捷就是在這樣的情況下，造就出業績成長百分之百的成績單。
長期來看，我認為一個公司的經營模式，必須隨著時間邁進做調整，像加捷開始加入市場行列時，設定的目標就是改變消費者態度，之後再重新整頓公司內部的管理策略，等一切上軌道後，消費者自然而然會熟悉並喜歡上加捷的產品。可能的話，未來會再將消費者引導成為公司的一份子，透過完整的員工訓練，讓他們成為一個很有效力的團隊，相信積年累月下來，這種團隊呈現出來的戰力，必定會比其他直銷公司的團隊更具優勢。

賀寶芙公司：陳萍總經理

賀寶芙成功關鍵在於產品
加入直銷產業這些年來，我發現能在市場上佔有地位的直銷公司，其成功關鍵除了經營策略、人才等因素外，最重要的還是在於產品優劣。產品對消費者而言，是他認識公司的第一步，如果使用後發現這項產品能夠提昇他的生活品質，往後這家公司推出的產品，就能夠很容易打動這位消費者；但相反的，如果消費者一旦發現這項商品根本不符合他的要求，便從此留下負面印象，往後這間公司推出的任何產品，都很難再去激發他的購買意願。
因此，直銷公司在推出新產品前，就必須思考這項產品對消費者是否具有功效，而這項功效是否可以讓競爭對手無法超越。以賀寶芙為例，當我們推出新產品前，都會先從消費者角度來思考這項產品有沒有被購買的價值。一旦推出後，直銷商就會很積極的去銷售這項產品，而這時公司的經營團隊，就會設法讓這股熱情能夠維持長久，進而激發到最高點。
因此，產品、直銷商的熱情以及經營團隊的努力，三者一旦能夠相互結合，創造出來的能量絕對不只是1+1+1=3。

專注本業，不做沒把握的事
目前市場上出現許多創新的經營模式，很多公司也以身為綜合性商品通路為目標，以東森得易購為例，這間公司販賣的商品從汽車到床單、從食品到電腦，包山包海無所不賣，而行銷通路則包括廣播、電視、報紙及網路，雖然在市場上發展的相當成功，但是否這樣的經營模式就適合其他公司呢？我認為還是要看公司本身的體質如何。以賀寶芙為例，過去我們看到市場上許多商品具有潛在商機，常會因此思考要不要將這些商品引進賀寶芙，但投資一個自己不熟悉的領域，實在是犯了商場上的大忌，因此賀寶芙最後還是決定專注在營養、減重兩類食品領域上。
此外，過去多元化銷售管道也深深誘惑著賀寶芙，比如說建立實體店面、網路等銷售管道，但最後還是以同樣道理說服自己：「不做沒把握的事」。因此到目前為止，賀寶芙還是專情在直銷，以不變應萬變。

賀寶芙本土化之路：中西合璧
身為外商公司的一員，我有時會很羨慕本土直銷公司在經營策略上，能夠有很大的發揮空間。由於賀寶芙屬於跨國性企業，總公司會要求世界各地分公司必須維持一致性，因此假如有新想法時，往往無法說服總公司讓台灣賀寶芙破例執行另一套策略。所以在本土化這條路上，台灣賀寶芙多是以喊口號的成分居多。
但即便如此，我還是認為以目前台灣情況來看，如果賀寶芙要在台灣的市場長久經營，就必須與台灣本土化商品做結合，讓總公司好的產品與台灣本土性產品相互綜合彼此優點，而這目前台灣賀寶芙所積極努力的目標之一。
管理階層、直銷商，共同達成永續經營目標
台灣賀寶芙在過去兩年的業績成長為百分之五十，台灣23個縣市的總營業額達十九億元，相信許多人會因此認為台灣賀寶芙需要相當多員工來經營。但事實上，目前公司裡只雇用三十三名員工，其中包括五名的管理階層。以我的經驗來看，只要這五位管理階層同心協力，任何決策都可迅速達成，且隨著執行過的決策越來越多，每個人對公司的問題、需求也變的越來越了解，也因而形成一種現象，就是我們常常會發現一些總公司尚未看出的問題，但透過我們這個機制，就能在第一時間裡將問題解決。
零售部分，賀寶芙的直銷商都有一個共識，他們認為亂槍打鳥的作法，雖然在一開始能吸引較多消費者購買，但往後常常無法顧及這些消費者，讓他們再次進行消費，久而久之，流失的人就變的越來越多。因此，賀寶芙的直銷商目前是採用精兵方式在做銷售，起先他們會去尋找一些具有潛力的人，一旦認定後，就會與對方保持密切往來，透過一連串有計畫的行銷計畫，將整個合適的產品組合賣給對方，直到設定的目標達成。除此之外，目前賀寶芙的直銷商也積極讓新客戶轉變為穩定的長期客戶，進而變成公司的直銷商。
對於公司永續經營的目標，我認為賀寶芙的管理階層如果能持續進行目前的經營策略、直銷商繼續開發有潛力的消費者，並讓有能力的直銷商樂於加入我們，這三件事情如果都能做好，我想賀寶芙必定能在台灣市場永續經營。
最後，我也向本土的直銷公司提出一些建議，就是本土直銷公司如果在國內發展成熟，有機會就要考慮將版圖擴展到其他國家，這項的作法的好處，除了對公司獲利可能會有所幫助，另外一方面，直銷商也可藉此到國外學習前所未見的直銷模式，讓他們的視野更為開闊，相信這對公司會是個很大的利基。

美樂家公司：劉樹崇總經理
美樂家追求消費者導向，讓產品融入生活中
很多人會問我美樂家的經營理念是什麼？起初我認為直銷公司能否在市場生存，很大的因素在於能否開發出好的產品，但事後我認真思考，難道直銷商只有靠著「看的見」的產品，才能引起消費者的支持嗎？後來我發現，幫助任何加入美樂家的成員，達成他們的個人目標，不管是身體上的改善或者財富的增加，都是美樂家必須為他們設想的部分。也因此，我認為美樂家是一個以消費者為導向的公司。這也是我們美樂家成立六年來，營業額年年都正成長。
我認為美樂家有一個值得跟大家分享的特色，就是產品的分享經驗(Product Experience)方式。我們為了讓公司的事業代表深刻了解產品特性，因此美樂家每次在召開會議前，各管理階層、顧客、事業代表，都必須跟周圍的朋友分享近期使用過哪些產品，並說出使用後對自己的生活產生有哪些影響，這項作法執行一段時間後，就自然而然的培養出將對產品的熱愛，實際付諸於生活當中。

持續思考差異化競爭優勢
面對市場上的激烈競爭，公司經營團隊會從三個層面，來思考美樂家現階段的競爭優勢在哪裡。首先第一個層面，是美樂家重視的消費者導向（Consuming），到底有沒有辦法讓消費者認為我們具備足夠的信譽，支持他持續的在美樂家消費。其次，美樂家提供的服務對消費者而言，方便性(Convenient)是否足夠。第三個重點則是公司是否能夠將持續性(Consistent)一套策略徹底執行，例如員工的訓練有沒有辦法長期執行、公司行銷策略是否達到預期目標等等。
往往在進行上面三個層面的討論後，公司領導團隊就會發現一些過去不曾想到的問題。例如對消費者的便利性部分，雖然美樂家目前在台灣擁有五家直營門市提供消費者提貨服務，但這樣有個很大的缺失，就是門市數無法顧及郊區的消費族群。因此未來是否要強化郵購制度或持續開設迷你超市，公司目前正在積極的研討當中。

外商公司難為之處
我認為本土化公司的經營理念及模式，可透過與管理階層進行溝通，協調出彼此都認為最適合公司的一面。但由於美樂家屬於外商公司，因此在經營層面上總公司有許多固有模式我們是很難去改變他的。雖然有時候台灣這邊會無法認同總公司的作法，但他們總是有很堅定的信念，認為其他國家的分公司都是照這套經營模式在運作，所以台灣方面也只要照著同樣的策略，就能一定成功。而身為美樂家台灣地區的總經理，也只能硬著頭皮往下走，但是也因為因地制宜，逐漸地也調整本土化的東西，像五個直營超市就與美國不同。

經營者左扛公司成敗、右挑社會責任
但在這邊我要跟大家分享一個觀念，就是無論我們的角色是外商公司或是本土直銷公司的經營者，都要致力於提供一個立足點平等的良好環境，讓有心想要在直銷產業中耕耘的人士，能放心的在公司中打拼。而經營策略的規劃以及產品的推出，都必須經過審慎的考慮後再做決策，因為我們絕不可以用虛偽的表面，矇騙這些有心的事業代表，為一個不可能實現的夢想在奮鬥；相反的，我們提出的任何願景，都要是能讓他們看的到、做的到、體會的到，雖然這確實是很艱難的挑戰，但我認為這是直銷管理人所必須面對的。
綜合來說，我認為直銷經營者的第一個使命，就是致力提昇直銷商及消費者的生活品質。第二個則是讓他們在財務方面獲得成就，不管金額多寡，每一分從直銷產業賺得的錢，都能為他們的自我理想盡一份力。最後一個使命，就是提供社會上每一份子，一個可以發揮自我潛力的舞台，讓他透過直銷產業提昇自我價值，進而肯定自我人生，提升社會安定。

經營的三個關鍵：天、地、人
在踏入直銷界這廿五年來所累積的經驗，我發現經營有三個關鍵要素，分別是「天、地、人」。所謂「天」，就是市場上有數不清的行銷趨勢，經營者該如何評斷出哪種趨勢對公司最有利，所謂「弱水三千，只取一瓢」，經營者必須先評估公司擁有哪些資源，再判斷大環境的趨勢，從中規劃出一個禁得市場考驗的經營模式。「Where you are？ Where you go？」，這些挑戰都在在考驗著一名經營者的智慧與能力。
第二個「地」，所謂地就是公司創造出來的環境，是否擁有禁得起考驗的制度、是否有適合消費者需求的產品及是否有優良的後勤支援系統、公司的優勢在哪裡？經營者就是要去創造出這樣的環境持續性人性化，讓有心人士值得去付出。
第三個「人」的因素，則是說管理者的心智修為風格深深影響著一間公司未來的成敗。因此，「天、地、人」三者綜合來說，就像是人類的血與肉缺一不可，唯有相互共生共存，才能讓人繼續生存下去。同樣道理，天、地、人如果能結合得相當完善，相信公司必定能走得相當久遠。

?康公司：鍾振隆

工廠起家，開發產品能力高人一等
?康公司成立1991年，至今已邁向第十三個年頭，初期來說，?康只是一個單純從事生產的廠商，所以剛踏入直銷產業時，我們是從完全陌生的階段開始經營。而我們初期所找的代理事業商，除了對我們的產品具有高度認同感外，對於公司經營者的企圖心及經營理念，也都抱持相當贊同的態度。因此，十三年一路走來，即便公司有很多的成長、經營的族群不斷擴展，但我們依舊認為?康公司最大的資產，就是跟我們一步一腳印，共同打造?康公司的加盟事業商。
就像前面所提到的，由於?康公司是從工廠出身，所以目前公司無論是研發或是生產上的能力，都比其他競爭對手佔了更大優勢。以保健商品來看，市面上約有百分之九十九的產品，永康都有能力製作出來，只是要不要開發這些商品，就端看公司設定的族群適不適合這些產品，再來決定是否投入生產。因此，對於?康這項優勢，我可以很有把握的說，市場上只有少有業者可與我們匹敵。
將心比心，與有共同願景的伙伴一起打拼
以目前?康公司的發展情況來看，直銷是集團內發展最好的一個事業，但公司的經營團隊都有一個共識，就是希望將直銷當作社會責任來進行。會有這樣想法，主要因素是?康公司多數的領導階層，過去都是從貧困家庭中出身，所以創立?康公司以來，就一直希望透過直銷來幫助有心參與這項產業的人，創造出一個能夠安身立命的工作舞台。而我認為，這樣的想法經過直銷商口耳相傳後，對於公司形象必定會有正面的幫助。

經營面向將與傳統市場結合
目前公司的營運正逐漸走向與傳統市場結合，除了設法開發出不同的獲利管道，也會將傳統店面與直銷做結合，並透過E化來將店面系統、郵購系統與直銷事業相互連結在一起。
首先，由於近年來公司加入了許多二度就業的伙伴，因此我們開始思考，這些從來沒有銷售經驗的人，除了販賣產品之外，有沒有可能透過其他方式來獲利。直到去年為止，我們為這些會員開發出行動沙龍，這個想法賣的不只是產品，而是know-how。我們事後發現，參與這項事業的人，約有百分之八十可以持續經營下去，這對公司來說，雖然重點不是在於銷售產品，但實際上，每當他們進行沙龍服務時，都必須使用公司產品，長期來看，這種積少成多的消費，對於公司也會形成一股穩定的業績成長。
長期的目標部分，?康公司預計開設大量的實體店面，此舉不止能增加公司的服務據點外，也能提高公司知名度，並增加產品在消費者面前曝光的機會，進而讓消費者熟悉我們的產品，最後再達到建立品牌的目標。
對於這些店面我相當有信心，因為從店面的內部裝潢開始，一直到陳設的商品，都是市場上前所未見的。我們目前初期的規劃，是希望實體店面所販售的的商品，必須跟直銷產品有某種程度上的區隔，因此來到店裡吸引上門消費的顧客，不見得會侷限在過去的直銷會員，一般消費者也是我們實體店面鎖定的目標族群。此外，?康公司的直銷運作模式也會在店面裡紮根，讓消費者跟經營者幾乎可以做到完全的結合。
或許有人會質疑，我們開設店面後，如何讓商品與直銷產品做區隔。基本上，公司對於店裡商品的定位，是設定一般上班族從傍晚六點下班後，一直到隔天早上九點上班前這段期間內，任何可能需要的日常生活用品，並盡可能讓消費者能在這些店面中一次購足。至於剛剛提到的行動沙龍，我們也會將這項服務設置到店面中，所有的配置，就是希望讓店面的服務更趨多元化。
對於下半年的目標，?康公司是將主力放在實體店面的擴展，期盼透過店面的開設，讓消費者有多一些的機會認識?康公司，等到店面經營的顧客量達到預期時，就會將這群顧客從拉回到直銷體系中，做進一步銷售。因此，未來?康公司的經營策略，就是要將直銷與實體店面兩者相互結合，進而達到彼此雙贏的局面。

伯葛公司：鍾興豪總經理
台灣30多家的車廠，每家車廠都有他們不同的市場定位，像是賓士代表高品質，而福特就是商務車的專家，可是觀察台灣兩百六十多家直銷公司，他們的定位卻是差不多的，所以無論是談品牌定位或是商品定位，我認為都是不存在的問題。
這幾年我持續觀察台灣直銷產業後，發現許多問題，也思考出這些問題的因應之道。首先，當產品與服務同質化時，你擁有的產品別人同樣擁有，即使你手上的東西目前是全球獨一無二，但依照慣例，只要不出半年的時光，跟你一模一樣的產品，就會開始用更低的價格跟你在市場上競爭。
因此，我覺得台灣人不能再專注賣產品，而要試著去賣一些信念。舉個例子來說，「BOSS」跟「CK」兩個品牌都不賣產品，但消費者只要在商品上看見這兩個商標，一般都會喜歡上它。所以我認為從現在開始，要跳脫賣產品的概念，進而走向品牌之路。
第二個問題，我則是認為台灣社會給直銷人太多包袱，這會導致直銷向下沈淪，所以必須設法去解開這種情況。舉例來說，現在許多人對周遭朋友加入直銷商的第一個觀感，就是認為這個人被直銷公司當成傻瓜玩還不知道，久而久之，這位直銷商就會開始懷疑這個產業的價值。但我認為，當一個人無法認同你所投入的公司時，就怎麼可能會有成功的將來。
所以解決之道，就在於改變直銷商周邊的人對他的看法。例如我們可以將許多直銷的名詞換個方式來說，像對消費者進行OPP，那我們可以改成說讓顧客去看展覽，諸如這樣的改變，就可為直銷人減去不少包袱。
第三個問題就在於，我們是用直銷公司的角度來看直銷商，還是用企業跟顧客對等的關係，來看待這個企業的經營與提供的服務。目前台灣市場景氣欠佳，直銷公司向顧客收取入會費，往往會降低許多人加入會員的意願。因此我認為公司要將直銷商做價值切割，對有價值的直銷商，公司應該提供免費課程讓他參加，等他接受完訓練後，自然就成為公司產品代言人，所以企業這樣的作法，往往都能得到直銷商等值的回饋。
針對直銷，我也提出一套我個人的解釋。我認為所謂直銷，就是一個老太太到菜市場買菜，而店家多送他兩根辣椒後，不到一天的時間，整個村子都知道這間菜販比其他間好，因此往後每次買菜都會指名向這間菜販買。這個故事就是說，直銷是很生活化的，它與其他競爭對手比的是速度，然而它也是有血有淚的一種人與人之間傳遞模式。因此往後無論直銷往哪些地方發展，都必須秉持一個一個不變的道理，就是「任何顧客都是有價值的」。
我在這邊也跟大家分享我們公司的經營特色，首先在我們公司的表揚大會中，你看不見超過一萬元以上的獎勵，取而代之的，是以三千元代表公司對這名直銷商無價的鼓勵。課程訓練部分，公司將課程邀請函當成白金卡看待，因此我們在乎的不在於參加人數多寡，而是這個人在收到課表邀請函後，周邊的人如何去看待他，這才是我們所在乎的。另外，公司對於流失顧客的挽回程序，是將直銷商做價值切割，然後用企業跟顧客對等的關係，針對每名流失的直銷商贈送不同的禮品，試圖挽回這些流失的顧客。

直銷絕對是對的事情
我認為直銷絕對是對的，他創造一些可能性的改變機會，讓許多平凡的人堆疊出一個不平凡的人生。而直銷公司必須讓直銷商知道，生命中的努力，就是要讓生活過的更好一點點，而這一點點的不平凡，對於他往後的日子絕對是回味無窮的。
但最重要的一點在於，公司對直銷商必須真誠以對，避免過度包裝一個很平凡的人，凡是任何優點或缺點，都要能適時點出，讓他能即時改進。在這種環境之下所培育出來的員工，我想對公司而言會是相當有利的資產。

百內爾公司：陳尚政總經理
如果問我直銷的價值為何，我會說，直銷給一群平凡的人一個希望、一個成功的機會，且直銷的本質，就是貴在它擁有平等的立足點。
依照「20、80」法則訂定管理方式
從長期趨勢來觀察，我發現直銷公司中存在一種「20、80」法則，也就是公司中的高階直銷商，如果用量化的方式去計算，會得出一百個鑽石層級的人，其實只有百分之二十的人很認真，但他們卻能創造出公司百分之八十的業績。面對這樣的結果，讓我在帶領這百分之二十的人員時，往往會與對待另外百分之八十的人時，會出現不同的領導方式。也就是儘管這些人都被稱為鑽石階級，但暗地裡，我還是會採取不同的策略來管理他們，這樣做無非就是希望透過這樣的方式，能讓那些百分之八十的人，盡量都能往百分之二十前進。

「產品」與「人」缺一不可
我認為整個行銷經營的兩大關鍵，一個是「產品」，另一個則是「人」。所謂產品對直銷產業而言，它是企業能否在市場中生存的主要關鍵，因此我們可將商品看成企業核心。但產品本身畢竟是死的東西，它需要讓人去加注感情後，才會產生生命力。所以我認為這兩樣東西對直銷公司來說，都具有相同的重要性。

從「菌」發展出的五套經營策略
談到當初百內爾如何定位市場行銷方式，其實對百內爾這樣一個以生產「菌」為產品的公司而言，選擇何種通路並沒有經過任何的掙扎階段，因為這種產品無法讓消費者看見，且包裝又與市面上的健康食品相差無幾，所以如果不透過直銷通路來銷售，我想產品絕對會賣不出去。因此，百內爾的經營策略上，首先是肯定自己產品的功能，而直銷只是推動產品所運用通路。
針對百內爾的經營策略，我分成下面幾個階段去執行。首先，我先認定這百內爾的產品在市場上相當特殊，且過去市場上完全沒有這項產品的know-how、定位與認知，因此我在為這這種「菌」做定位時，首先思考它不能涉及療效，且必須與其他營養食品區隔市場，然後由於這項產品是以功效性著稱，因此就將他定位為產品與消費者導向。但沒想但，當產品初期進入到市場時，吸引的消費者幾乎都是病人，因此我們立刻警覺到如果不重新改變產品定位，往後公司的直銷商都必須以病人為銷售目標了。
所以第二階段的目標，就是告訴直銷商主動去推薦產品給其消費者，告訴他們產品所擁有的附加價值，自然而然的，購買產品的消費者領域就不再只是病人。在這階段的目標達成後，我就順勢喊出「組織化行銷」的目標，將公司的主導權慢慢轉向直銷商，並讓公司管理階層達成的理念，用不同的方式告訴個別的直銷商。而在達成這個目標的同時，我也採用了一個我自創的管理方式，就是打破上下線的規範，而讓公司內不同組織的領導人，自己去選擇團隊成員。事後證明，這種被我稱為「戰鬥團隊」的型態，因為每位領導人都能與自己適合的人共同打拼，所以工作表現也就比以往來的亮眼。接著，由於公司內部已形成組織化，因此接下來的工作，我就仿效保險公司的制度，要求這些組織能夠全面自治化。
但由於百內爾只有單一產品，因此，最近一波的改革，就是結合公司內部各項資源，推動百內爾邁向集團化。但這個時候管理階層就必須思考說，集團化後是否公司的產品要走向多元化，後來我們發現，如果採行多元化產品，那麼對百內爾的經營文化將會造成很大的衝擊。也因此，多元化產品進入到公司後，現有的通路要如何去運用，以便結合目前所擁有的直銷，是我在未來一年裡所必須面對的課題。
「正3C、負3C」，經營管理的座右銘
最後，我認為直銷公司應該要提供一個充滿機會、希望及快樂的平台，讓一群平凡的人透過這個平台，創造出一個不平凡的未來。對於內部的管理，我則秉持自創的座右銘在打拼，也就是「正3C、負3C」。
所謂正3C，就是change、challenge及chance，三者分別意味著，業務的執行必須時時更新，而更新時就會遭遇到挑戰，但只要願意接受挑戰，自然就會有機會成功。而負3C則是指conservative、complain及close，也就是說從事業務工作切忌不能太保守，但如果在工作中遇到瓶頸，只會抱怨而不試著改變現況，那麼公司就很有可能會「close」。我希望用這個座右銘與一同在直銷業界努力的伙伴共勉之。