《總論篇》
直銷國際化新趨勢
隨著時代變遷，生產器具機械化，運輸工具快速發展，愈來愈多人相信，國與國的距離日漸縮短，差異程度日益減少。整個地球彷彿一個村落，訊息互通、語言互通、產品互通。
組織、產品為直銷國際化之主因
對直銷業而言，邁向「國際化」的動機，可從組織、產品兩方面看出：
就組織面來看，直銷公司在母國發展組織網，直銷商日漸增多，且有「國際推薦」的動作時，便表示直銷商有走向海外的需要，直銷公司通常會設立海外據點，因應直銷商的需求。另外，當直銷公司在母國發展日趨成熟，營業額以穩定速度增加，顯示公司內部資源足夠，便會考慮開闢海外市場，期望業績再創佳績。
以產品面而言，直銷產品可分為耐久財（如健康器材），與消費財（如健康食品、保養品、清潔用品）二種。耐久財耗損性低，代謝率慢，使用者少會重覆購買。故銷售此類產品的直銷公司，在本地發展穩固後，定會走往海外，開拓新市場，增進財源。消費財的更新率高，由於觀念的差異，各地需要的產品不同，例如開發較慢的國家，較需要清潔用品；開發程度較高的國家，會較重視健康食品。
抓住時機，各家見解不同
台灣本土直銷公司，在本地發展成熟之餘，自然會將觸角伸向太平洋地區，南進馬來西亞，北進日本、韓國，位於東亞的大陸，更是塊不容忽視的大餅。少數發展較快的公司，看準東歐是剛從鐵幕釋出的樂土，也紛紛東進歐陸。
他們跨出海外的時機為何？所抓住的契機又在那呢？生產健康、有機食品的陸嘯釧認為，一切是「因緣成熟，自然發展」；研發健美茶食品的孫崇發強調，「天時、地利、人和，就能發展」；銷售健康器材的李信興表示，「派遣先鋒部隊，待法令全完成後，即可先馳得點」；出身廣告界的吳鼎則說道，「階段性經營心態不可忽視。」
美、亞、歐洲皆為閃亮明星
雖然，在最佳的投資契機下搶灘，是成功的要素，然而事前的市場調查、環境探勘也是不容忽視的一環。因此，跨出母國之際，對全球做一番市場評估，找出最具潛力的地區，是每個直銷公司國際化的必備動作。
美國的直銷市場發展已近四十年，在日趨飽和的情勢下，成長速度較遲緩。亞洲市場卻正好相反，由於它近年來經濟高度成長，人口大幅增加，對直銷而言，是相當吸引人的利基，也使得東北亞、東亞、東南亞三區成為直銷公司競相投資的市場。歐洲是直銷人眼中的一塊璞玉，一方面因歐盟的成立，歐洲自由貿易協會預估1995年，國民生產毛額會高達6兆7520億美元；一方面東歐脫離鐵幕，人們更有賺的慾望，市場深具潛力。
市場策略因地不同
確定發展的時機、地區，市場策略的運用也相當重要。各家進入的策略互有異同，可分為自己發展型，公司與直銷商雙管齊下型，及公司政策型來探討。
另外，在資金籌募上，每家公司的策略也不同，有預先保留海外拓展基金；有到當地找適合人選，用合資方式經營；或是分20％以下的股份給直銷商，一起做股東。每種方式各有利弊。
在商品方面，商品標誌、包裝色彩、成份的比例、商品口味與氣味，都值得注意，須做符合當地法令及消費需求的調整。至於商品的價格，考量因素更廣，從關稅、匯率到運輸費用，都得仔細評估。
無國界管理是新走向
直銷公司邁向國際化後，首先面對的即是「管理」的課題。
管理跨國性的直銷公司，要有正確的經營理念，更因為直銷結合了市場學、傳播學、政治學，跨國的經營者在實際運作時，以「階段性學習」的心態來面對，較無障礙。
除了理念，管理首重人才。海外分公司的管理者，是由母公司派去？或啟用當地人？兩種說法各有優、缺點，是個見仁見智的課題。
至於母公司「遙控」海外分公司的方法，大致可分為威權式、督導式、開放式。近來，有些分公司自行研發出較不一樣的管理方式；扁平化組織管理，也值得多加注意。
現今，正逢「產業走向國際化」的世紀大趨勢，本刊編輯企劃了時機、區域、策略、管理四篇文章，希望藉由這四個角度的切入，提供有心立足全球的直銷公司，較周全的思考方向。
《時機篇》
抓穩時機掌握商機
台灣本土公司在營運上軌道之餘，自然而然首先將觸角伸向汎太平洋區域。而在南進華語社會時，馬來西亞是選擇的首站，北進的首站則是香港。香港是目前大中華兩岸三地最佳轉運站，除開發香港市場外就生意眼光而言，可以「立足台灣，心繫大陸」，等待大陸直銷法令一公佈，馬上可以揮軍北上。至於日本、韓國，也充滿潛力；擬進入美洲，最好能解決語言隔閡的因素；若想西進歐陸，必須瞭解歐陸雖是塊成熟市場，其中東歐剛從鐵幕釋出，西歐和北歐是較佳選擇。
美商公司位於陸塊相連的北美，自然往北伸展到加拿大，再東進歐陸，西進太平洋者汎亞區域是他們普遍看好的直銷市場，因為大西洋文化式微的同時，太平洋文化將是未來主掌世界的經濟區域，亞洲無疑被視為直銷最後一塊樂土。
因緣成熟自然發展
陸嘯釧，在台灣設有研發工廠，生產健康食品及有機食品；他表示，該公司在台、港、新加坡、泰、印、馬來、日、韓、、美加、南非、匈牙利等地皆設有據點。在設立新據點時，他們一定先研究當地法令，再找稅務及會計專家試行研究，如果當地法律及稅法都適合做直銷，他在考量市場潛力及發展因素可以後，立即設立據點。不過發展至今，他除了對市場瞭解透徹而在當地發展之外。也有些情況，是因應直銷商因產品好而帶回自己所屬鄉園做直銷，而不得不在當地設立據點；可謂是水到渠成。
近來他往返大陸四川數次，由於產品中有花粉成份，因此嘗試將台灣蜜蜂帶到大陸一再研發。目前已將產品送大陸奧運選手及海南島跳水隊試吃，如果試吃結果良好，公司向大陸官方推薦事業時，就有迂迴的餘地。而且四川有1億6千萬人，當地又有銀耳、冬蟲夏草等珍貴藥材，因此，除原有產品外，他也積極與西南醫學大學研究合作，試圖開發產品。目前陸嘯釧正與大陸官方周旋，試圖讓他們瞭解直銷，希望未來可以順利在大陸市場發展。他對大陸市場的感言是：「以柔克剛，要看千秋不看一世。」
隨緣隨喜靜待時機
孫崇發，身為生產健美茶及健康食品的台灣公司董事長，他坦承「天時、地利、人和是海外發展的第一步。」他將經營理念歸結於「隨緣自然」，從不刻意追求在何時往何國跨出國際腳步，總之「直銷無國界」，許多國際發展是隨緣隨喜的。此外，他勸告有心往他國發展的同業說：「先衡量自己的修行，能否吃下這塊餅。」像他二周前方從美國考察回來，目前往美國發展的腹案是先在洛杉磯成立研究發展部門，待時機成熟後，再開拓美國市場。雖然垂青於美國市場潛力大，又是直銷發源地，但他絕不貿然採取行動。
雖然是台灣本土公司，國際化動機卻要追溯到公司草創初期，孫崇發說：「公司成立時就有國際化的構想，以成為東方最好的直銷公司為宗旨。」然而他總是靜待時機成熟，深信運到財自來。
孫崇發的公司目前在台、日、韓、馬來及南美的阿根廷皆有據點，他認為馬來西亞一地通行華語、英語、馬來語、台語等華語，對著重口耳相傳、推薦、教育的直銷事業而言，無疑是華人經營直銷業者創業的天堂。至於大陸，走向自由經濟後，絕不可能走回頭路，因此不需大本錢的直銷，正是個人事業，他眼中的大陸市場，須靜候當地建立起遊戲規則和制度，才能正式進軍，有心往國際發展的目標，他只有一句過來人的建議：「慢慢來，別太心急。」
乘風破浪先馳得點
以有氧搖擺機和健康食品起家的一家台灣本土公司，自1990年成立至今4年多來，除台灣本島南北6大營業點外，1992年起至今，已發展到馬來西亞、香港、泰國、美國、中國大陸。新加坡礙於現行法令禁止直銷，所以先以傳統方式行銷產品，目前正擬和日本、印尼等國，採合作行銷方式開發當地市場；韓國則希望採用新加坡模式；澳洲也列入發展重點，正在評估中。
該公司副總經理李信興說：「海外拓展原則上採取一年一區一國為前提，事前須在人才和市場有充分準備。目前台灣行政人員高達83人之多，正是先行儲備未來國際化人才。而每年有計劃派遣經銷商到海外旅遊，進一步商討未來長期派駐經營都是國際化的先期作業。」李信興以經驗勸告同業往海外發展應注意的事項：
1.評估風險問題。
2.往海外拓產是否有必要。
3.當地市場遠景及消費能力、經濟發展是否已臻成熟。
4.當地政治安定性及法令是否容許正統經營。
就他經驗而言，公司須未雨綢繆，不斷培養派駐海外的幹部，對有意發展的區域優先在當地法規範圍內合法營運，待時機成手或直銷法令一公佈即可迅速展開商機。若能依此而行，應可在波濤洶湧的詭譎商情中，經騎過關乘風破浪。
倉促發展烏龍頻傳
據悉有心往海外發展的本土公司不在少數，受騙上當的傳聞也不少。某公司曾在馬來西亞投資200～300萬元，卻被當地合作公司擺了一道；另一家搶在他國法令未核准前先行營運，不料法令一公佈廈來，產品未獲核證，受到當地官方百般刁難，事後花錢消災；因此，直銷公司急於國際化的同時，不可不慎。
沉穩掌舵緩步慢行
以護膚連鎖店起家，目前在台灣嘗試以直銷型式發展的業者蔡燕萍表示，台灣地小人稠，國際化是必然的趨勢。自創品牌，往國際行銷是本地業者應努力的方向。許多外國品牌在本地找尋合資經營者，一旦經營順利，馬上收回代理權，所以她早在義大利及澳洲設廠生產，為將來海外發展預先佈局。進入大陸市場時，也率先在各大百貨公司、商場設立專櫃，並在媒體上造勢，未來不排除在大陸發展直銷的可能。
觀測風向穩健出航
廣告界出身的吳鼎，2年前自創直銷公司，經營頗為成功，他以台灣為根據點。將本地定位為國際行銷的角色，而把產品中的機能性奶粉的生產單位設於澳洲紐西蘭，在美國設立研究機構；至於保養品部份則在美國雅特蘭大做OEM；所有產品皆在台灣登記商標權。在他理念中，直銷和傳統沒有差異，只有行銷方式不同罷了。國際化時機選擇上，他採取階段性經營策略，必須在當地經營達到穩定階段後，他才會發展下一步。
1994年11月將首度以合資方式，進入外海發展第一個據點：香港。對東南亞印尼、馬來西亞的發展策略而言，該公司擬與一家公司技術合作，以商品供應方式行銷。他的下一個目標在日本和韓國。由於日本R&D能力強，他考慮以合資或多角化經營。出身傳播界的他，不忘在新市場產品上市前先打廣告宣傳，引發市場注意品牌形象。
海面風平順波暢行
一家在美國有38年直銷歷史，生產清潔用品、保養品、健康食品的美商公司，1994年9月份正式來台發展，台灣區總經理林財添說明該公司來台設立分公司的原因，他說：「數字顯示亞太市場是成長最快速、最具潛力的發展地區，台灣更是其中最耀眼的地區，深具影響力。」該公司固守美國本土，採取保守經營方式、國際化也是在穩健中漸次運行，從美國往北到加拿大，南往墨西哥，約13年前到日本，在太平洋區域的發展尚有馬來西亞、新加坡及台灣。
林財添個人接受美國公司徵召，打算在台灣一試身手的原因是看重台灣舞台的三大成熟性：1.環境2.市場3.法令。官方重視直銷法令，民間直銷組織也相當健全，如直銷學會等，雖然台灣市場直銷已經發展得相當熱絡，他仍然看出商機潛能所在。例如：
1.人民在醫療費用花費過高，勞保瀕臨崩盤，人民有藥補不如食補的觀念，在在有助於保健食品推薦。
2.婦女所得豐厚，人口密集，對於需要高消費，教育消費者的保養品市場深具潛力。
3.空氣、水源污染日趨嚴重，有助環保功能的家庭清潔用品的銷行。
在敦化南路25層智慧大樓2樓的分公司，6～10位美國總部派來的外籍工作人員正辛勤的將一切制度納入正軌，林財添也有信心蓄勢待發。
順風而行不畏艱難
華裔美國公民陳得福博士，以中國文化為利基在美國本土創立直銷公司發展至今，全球有20多個據點，遍佈3大洋5大洲，當初他用發音不準的美語，順利將經營的產品打入以白人為主的美國主流市場。他認為國際化的重點不在語言能力，而在產品品質。他說：「良好的產品才能擁有基本消費群眾，直銷商因產品獲利，像槓桿原理一樣會攏絡更多直銷商的心。」
如果單以利為導向，不考慮產品的良劣，就如同前一陣子在大陸某直銷公司隨意找來一種商品做媒介物，運用直銷原理，在第三世界無直銷法令的地區，如火如荼的召開發財夢想大會，以「加入就能發財」為號召，吸引數千人加入。往往大會開得快，倒得更快。
另有直銷公司，打著「6代抽30％」的制度旗幟，強調每一代可抽5％，以誤導的制度數字障眼法，其實都不能永續經營。
陳得福以自己的觀念分析未來三大直銷潛力市場：
1.北美洲：市場成熟且有1000多家直銷公司，競爭力大。
2.歐洲：東歐目前不穩定，但西歐經濟能力足以發展直銷。
3.鄰界太平洋各國：人民經濟力、科技發展，使本區成為最後也是最大的機會市場。
從不刻意投資，而是順應當地需求，自然發展，是陳得福的經營策略，或許可提供直銷同業作為參考。
《區域篇》
各國潛力審慎評估
21世紀是直銷的世紀；更是未來行銷通路的大趨勢。隨著國際化腳步的催促下，直銷已蔚成一股世界風潮，除了在直銷鼻祖美國和現階段交投熱絡的汎亞市場，有著相當規模發展外，歐洲直銷市場的雛形，已約莫可見。
如何在每一塊土地上，用人用心蘊釀出豐碩的成果呢？除了天時、人和外，地利也占了極重大因素。雖然，在最佳的投資契機下切入市場，攸關企業國際化的成敗，然而事前的市場調查，環境探勘更是不容忽視的要素。
唯有天時、地利、人和，才能使企業無限嬗遞，成為真正無疆界的直銷事業。
美洲直銷市場臨成熟飽合點
40年代末期的美國，在企業與商業的激烈抗爭下，產生了直銷新通路。從歷經懷疑到認同的過程中，付諸相當多的犧牲與代價，在30～40年的孕育下，現在美國的直銷市場已展現成熟的態勢。
根據行政院僑務委員會，海外華僑、華人人口統計數據顯示，目前在美洲約有220多萬的華人，在為數不少的人口，加上幅員遼闊及良好的運輸系統，美國市場的直銷潛力，彷彿有著一股強烈的吸引力。而這對一心想躍昇國際舞台的直銷人而言，無疑地，是倍受關注。
已有38年歷史的美商直銷公司，其台灣區總經理林財添表示，直銷在美國已有30～40年的歷史，直銷市場的發展遠比汎亞地區直銷市場來的成熟些，在趨向飽合的市場狀態下，成長速度呈現遲緩現象，而未來發展將不如汎亞區來的蓬勃。另一美商直銷公司負責人陳得福也表示，目前在美國本土已有1000餘家的直銷公司，市場的競爭日漸白熱化，市場遠景將可能不如亞洲來的好。
基於上列因素的考量下，美商直銷公司紛紛踏出了美國領土，到世界各國尋找更合適發展直銷的據點。
然而，不同國度裡的直銷商對各國直銷市場所抱持的態度，卻又截然不同。擁有7家海外分公司的本土直銷公司副總經理李信興說，雖然在美國的華人與當地總人口數相較之下，僅屬少數人口，但憑藉著美國發展直銷的歷史背景、法令制度都遠比剛興起的汎亞地區國家完善，所以，美國直銷遠景仍是有利可圖，他認為，未來美國還是一個直銷天堂。
在直銷界待了二十多年的陸嘯釧，有著不同的見解，他認為，隨著世界經濟不景氣的態勢下，美國已日漸貧窮。完善的福利制度，負擔過度的人口，也降低了人們的購買能力，加上新一代的年輕人，多半有著強烈的虛無主義，未來美國直銷市場，無法寄予厚望。
此外，已躍登國際舞台的本土直銷公司總經理孫崇發，在國際化前即做了一番市場調查，他從另一角度切入，認為，雖然直銷目前於美國有一大片市場，但因當第Marketing Plan相當的強，本土直銷公司若欲跨足美國市場，分享一杯羹，則須有著相當深厚的實力，否則難以生存。
隨著陸塊連結，無語言阻隔的優勢，美洲直銷市場，北接加拿大，南銜墨西哥，加之以美國從中推波助瀾，使之成熟飽合的美洲直銷市場，已再度向前邁出一大步。
亞洲直銷市場站在起跑點上
亞洲經濟的高成長，讓全球經濟重心從大西洋彼岸移至太平洋，由聯合國1993年5月發表的人類發展指數顯示出，日本因個人可支配所得遽增，取代了加拿大，成為生活水準最高的國家。而台灣也以6％的高經濟成長，以及世界數一數二的外匯存底，見證出亞洲已成全球經濟活動新焦點。
在這美麗新契機點，不僅傳統事業，直銷事業所締造的佳績，也將於不斷攀爬的營業數據上脫穎而出。
1.日本─借力使力，因地制宜
東北亞發展直銷最早的國家，非日本莫屬。自60年代起日本即有直銷的行蹤，迄今已有20～30年的歷史。在20～30年的孕育下，日本的直銷制度與法令已日臻成熟。由全球直銷產業總額觀看，日本營業總額即占了54.35％（340億美元），由此可知，日本直銷市場是令人垂涎的。
隨著國際化腳步的來臨，對於生性強烈排外的日本民族，該如何擴展直銷呢？多半業者表示，日本在亞洲，不論科技或行銷都位居領導地位，所以最好採用因地制宜的合作方式，如此才能在進攻日本市場上獲得最大的助益。借力使麗，以達到最高效益。
2.韓國─撲朔迷離法規不全
而觀看韓國。它的直銷市場所流露出的卻是，模糊的法令制度，與良莠不齊的直銷公司，加上當地政府也對直銷有著警戒心，使之前往發展的直銷公司問題頻傳。
業者吳鼎認為，韓國政府對直銷所秉持的態度與大陸官方有雷同之處，所以未來直銷將有可能轉向單層直銷或少數層級的直銷；此外，更有業者耳聞，韓國的直銷有可能於明年正式開放，至於屆時情況如何？目前仍處撲朔迷離的狀態，所以想要開發韓國直銷市場，業者仍須貫注更多心血，才能使未來成果卓然。
3.台灣─潛力無限，法規健全
許多直銷業者將台灣視為孕育國際化人才的最佳搖籃，並抱持著立足台灣，胸懷大陸，放眼東南亞的雄心壯志。試分析，究竟台灣掌握何種優勢呢？綜合本土及外商來台投資直銷業者的看法，可歸納出以下幾點：
■台灣的人口結構性強，人民性屬積極，個人創業意願極高，未來勢必可創造出可觀的成績。
■自1992年公平法實施後，台灣的直銷就像邁入另一新紀元，在法令基礎成熟下，相關單位也紛紛成立，成為直銷業者另一助力。
■國民所得逐年提升，也加強了人民的消費能力。
基於以上的優勢，台灣已是直銷業者一致認為開發直銷事業最佳溫床。
4.香港─經濟力強，轉運跳板
擁有近五百萬人口的香港，一直以來被視為各國直銷公司國際化的跳板，不論西進或南進，它都是國際化的第一據點。憑藉著資訊流通快速，以及鬆散的直銷法令，吸引著許多公司前往設立分公司，至於「九七大限」，市場是否會有所變化呢？陳得福認為，「九七是報紙急，人民不急」，香港的市場應不致九七大限而有所變動。
然而，我們姑且不論九七到來的影響，針對香港得天獨厚的地理位置，頗不失為一進軍國際化的緩衝站。
5.大陸─亂中有序，靜候轉機
腹地廣大，擁有世界第一人口數的大陸直銷市場，儼然已成兵家必爭之地。目前大陸方面的直銷法令規令尚未明確狀況下，業者李信興仍信心十足的表示，「大陸市場是亂中有序」。而另一家本土直銷公司台灣區總經理黎煥鑫則看中大陸中國人勤奮、積極的本性，視為頗一值得開發的疆土。
然而有些業者目前仍處觀望狀態，裹足不前，原因何在？孫崇發表示：除了法令外，人民教育等觀念落差，時機尚未成熟，待時機成熟再一舉進攻，才能有所斬獲。陸嘯釧也表示，在目前市場狀況不明確，貿然行動，危險性太高，不如緩緩吧！陳得福則認為，最具市場潛力的地方，也就是最危險的地方，到大陸發展可能呈現二極化的反應，不是大好即大壞，為避免讓大陸走上20幾年前的台灣直銷途徑，教育大陸市場健全發展，是當務之急。
除了業者所憂心的法令、教育、制度外，還有令人頭疼問題：交通運輸。曾經有直銷公司運貨，從裝貨到卸貨，竟掉了三分之二的貨物！如此不安全的運輸系統，令人不得不好好考量。
抱著又愛又怕的心理，想吃掉大陸這塊大餅，據業者經驗，恐怕還得再熬個2、3年。
6.馬來西亞─華語世界，發展活躍
憑藉著無語言阻隔的優勢，加上東南亞各國大半由華人掌握經濟大權，使得本土直銷國際化業者，箭頭即轉向東南亞各國發展。在東南亞區域裡，又以馬來西亞的法令、制度較為完善。很快地，馬來西亞即躍昇領導東南亞直銷市場地位。
孫崇發表示，馬國於1993年6月頒布直銷法令，在有法令的國家裡發展，才有保障。黎煥鑫也表示，馬國的直銷歷史也有7、8年之久，人員的訓練也較為成熟，加上當地華人仍存著濃鬱的人情味，發展直銷，猶如多了一股催化劑。李信興也贊同說，在華人多的區域裡，拓展直銷成了較容易的事，聊起話來也較具親和力。
至於東南亞其他各國，如印尼、泰國等地，業者也都抱持著和馬來西亞相同的看法，未來都將是國際化的據點。
歐洲經濟聯盟可攻可守
規範歐洲共同體(EC)政經統合的馬斯垂克(Maastrcht)條約於1993年11月1日正式生效。在自由經濟的衝擊下，東歐社會主義已全然瓦解了，在歐洲聯盟為促使區域內經濟均衡發展之際，歐洲自由貿易協會(FFTA)更預估將於1995年國民生產毛額會高達6兆7520億美元，視之為全球最大經濟體。
西歐的富裕，不斷挹注東歐，這股扶持的力量，對於東歐市場這塊璞玉，給予相當大的助力。基於人性追求富裕、擺脫困頓的本性，以人來直銷的這行業自然不會放棄它。只是在這人文背景與語言不通的異域裡，如何邁開第一步？多半業者抱著如臨深淵、如屢薄冰的心態來到歐洲開發直銷市場。
到歐洲已有一段時日的陸嘯釧，雖感歎歐洲直銷難做，卻又滿懷希望的說，剛從社會主義下解放的東歐人民，有著強烈的賺錢裕望，本著積極性，市場將深富潛力。
從美國來到東歐的陳得福說，基於全然不同的人文背景、社會型態，對於東歐直銷市場，仍需一段時日的努力。
新市場的崛起，業者的顧忌難免較多，李信興對歐洲市場提出了個人觀點，認為在華人少，區域阻隔遙遠下，歐市實在難以開發。
詭譎多變的東歐市場，目前仍是一片撲朔迷離，未來發展如何，相信只能靠時間來驗證了。
至於富裕的西、北歐市場，隨著市場自由經濟的運作，健全的福利制度，及普及教育水準，直銷在此人民的接受程度自然大為提昇，惟其不同是因產品類別。在機能性質的強調下，涵育高人文素質的西北歐，更應考量當地人文及生活水準，直銷業發展才能大有斬獲。
《策略篇》
擬好策略攻守有據
「稅務和法律是叩關前，必先熟知的遊戲規則。」直銷公司經營者陳得福慎重的指出，目前在歐洲直銷市場，有商德約法作為準則。美洲早已有法令及相關條文做為依據，汎太平洋則尚未有完整的規範，就地區別而言，香港的直銷法令可說是亞太地區最為寬鬆的；馬來西亞則採報備制，每年皆須重新報備，過程較繁雜。台灣目前採登記制，是汎亞地區最完備的法規。日本所擬議的直銷相關法令，由「日本直銷協會」負責執行和宣導。
現今大陸方面，上海和廣州已著手立法，預定明年初可定案。韓國方面，雖有直銷法令，但規章仍有待商榷，而政府積極修正中；印尼的規章也不是很明確。業者孫崇發說明：「在遊戲規則尚未明確的國家，最好採較保守的方式來觀察，切勿因操之過急，而鑄成大錯。」
在稅法上，各國課稅標準互有不同，如香港地區直銷商稅率為16.5％，是屬最簡化的報稅方式，而日本、馬來西亞皆要申報所得稅，台灣自1994年起，國稅局針對直銷商所得，有較明確的課徵規範，業者陸嘯釧指出：「任何國家的法令與稅務皆要明確認知，在稅務上更不能打馬虎眼。」
掌握資金維持公司命脈
資金，是公司生存的命脈，某些公司即在營餘或年收入裡，保留部份資金，約佔年營業總額5％至7％左右，做為海外拓展基金，當公司業務邁向國際化時，即有充分的資金可運用。直銷經營者李信興表示，該公司在走跨國經營前，已預留資金做為儲備。
有些管理者，先到當地覓選人才，再以合資的方式運作，此種模式需和對方建麗良好溝通網路，且在經營理念上達成共識，否則易造成紛爭。陸嘯釧表示：「我們公司的商品進入香港之前，先得到當地一位名西醫的肯定，再與他合資開業。」
另一種則是開放股份讓直銷商入股，每人所持股份約20％以下，以董事集團來決定，此集資方式，不但可分擔風險，也可藉由智囊團的裁決，來消解合資上溝通不良的情況。業者吳鼎即表示：「公司以募股方式籌備資金，不但可提高直銷商的向心力，亦可避免個人財力不足之險。」
集資運作的考量，不可忽略各國人情風俗，像日本是排外幸很強的國家，必需用合資的方式，較有可能打入市場。香港人民以利益為導向者居多，若用獨資的模式，或許較能掌握當地狀況。東南亞各國無特殊情況，用何種方式皆可，若以募股方法運作，或許更能深入瞭解當地所需。
跨國策略互有異同
在稅務和律法已有通盤瞭解，而資金籌備也達成熟階段，下一步即應考慮以何種方式進入目標市場。
各家直銷公司跨國策略互有異同，可概括分為自由發展型、公司和直銷商雙管齊下型，及公司政策型。
1.自由發展型。就是任由經銷商到國外推展，當組織、營業額都達相當標準，因制度和管理、運輸之需求，公司才到該地設立海外分公司。
2.雙管齊下型。由公司動手策劃，探勘市場，並發佈訊息，讓直銷商一起參與，從直銷商體系組織中，獲得實地經驗做為評估點。當分公司成立時，直銷商再配合公司運作，做宣傳、造勢、見證等活棟，這不但緊密地結合公司與直銷商的信賴度，更提高公司的公信力和知名度。直銷商林月隨說道：「公司的政策我絕對配合，現今公司正在規劃大陸市場，我也積極參與。」雖說她沒有任何親朋好友在大陸，但經由公司安排，林氏在大陸組織系統，也頗具規模。
3.公司政策。即是經營者，在草創時就有所計劃，並分期達成公司階進目的。一般此類型的創辦人，先就對直銷事業做一番評估，並選定公司發展方針，再依實務經驗，設立達成時間表。故而，處理任何狀況皆胸有成竹，對於公司未來遠景，亦相當明確、肯定。直銷公司經營者吳鼎說：「公司一開始，我就是要走國際化。選定的第一站是香港，第二區域是馬來西亞，往後會往日本、韓國等地發展。」由台灣做為根基，再放眼亞太地域。
商品包裝迎其所好
跨國策略選定後，如何推廣商品，更需多花心思去架構。如商標註冊、商品包裝、成份變動、促銷廣告等都要一一推敲，以因應當地需求。
1.商標註冊 以免為人盜用仿冒，再則商品之標誌、名稱最好能全球統一，可避免消費者因使用而產生的疑問。
2.商品包裝 是吸引顧客購買的要素，所以除了附當地語文外，色彩的運用也不可輕視。例如日本很重視環保，商品以綠色系列推出，較能得到認同；大陸人民偏好紅色，東南亞人民愛好熱情活潑的色彩等。若能投其所好的設計各種包裝，較能引起購買慾。
3.成份比例的調整 商品依其區域性不同，在成分比例上做調整是有必要的，例如健康食品在台灣不能指稱有療效，故成分會偏於溫和保養方面。而日本強調食品保健，保健的效果需較顯著。又如東方女性較偏愛白皙的肌膚，因此無論外國廠商或當地美容保養品公司，都相繼推出美白系列的產品，以符合顧客需求。
4.口味和氣味也需有所變化 吳鼎指出「台灣人喝奶粉喜歡香草口味，香港人喜歡巧克力口味。因此不妨依其所好，在各區販售各種口味，甚至用口味來區隔，而達到控制物品的流向。」
5.產品價格 亦需有所考量，除了關稅、匯率、運輸費等，當依照各地的經濟情況而定價，是最切合實際的，像蘇聯消費力較低，售價太高，那來的消費群眾？歐美國家消費能力強，運途較遠，售價自然會有些調整。
6.商品廣告 如記者會、慶祝大會等，藉由各種宣傳手法達到造勢作用，並建立起名牌知名度，和公司形象。根據廠商自己的市調顯示消費者對品牌的忠誠度可達70％之高，雖說直銷事業仍以口碑相傳為主，但若結合廣告豈不更相得益彰！美容保養專家蔡燕萍即道：「任何通路的販售，都離不開品牌知名度，知名度一打開，業績便急速成長。」
商品一旦進入市場銷售，行銷通路的配合相當重要，由眾家公司運籌帷幄中，可歸結三種模式：只負責行銷網路、行銷和商品銷售同時運作、單做商品銷售。
行銷通路因地制宜
1.公司對外只負責行銷通路的建立。即將公司已制定完成的制度、規章和教育訓練，複制到各個國家，再依各地人文習俗之差異，做彈性調整。傑出直銷商詹弘志說明：「我們所做的是行銷(Marketing)的動作，而非做商品的銷售。」
2.產品銷售和行銷通路並行。即是制度、規章以原有模式複制外，也在當地設立工廠或研究部門，來研究配銷商品，直銷業者陳得福提到該公司，在美國有3家工廠，在台灣有2家，而每家工廠負責商品改裝和分銷動作，這5家工廠皆附設研發部門，由他負責整個研究計劃進程，而分區在各個研發部進行實驗及商品改良。
3.單一產品銷售。是因應該國法律上的需求，而變動出來的經營模式。像新加坡即明文規定，不得以直銷方式來銷售商品，而經營者為拓展市場，則紛紛改變通路型態，用傳統店鋪式經營，來服務消費群眾。
韓國的直銷事業屬較保守，一般業者都持保留心態，但陸嘯釧則不這麼認為，「韓國之直銷業，我可算先驅，我所用的辦法就是公開作業及商品成份，讓官方查個明白，就不會有麻煩。」大多數人們誤解直銷，也是因其不甚瞭解此通路的性質，若以透明化的模式銷售商品，則較能取得共識。
除了做商品銷售而賺取營利外，也需對當地貢獻一份心力，做為回饋。如技術的轉移，以提高當地教育生活水準，也創造就業機會，提高經濟收入。又如定期舉辦公益活動，落實企業當地化以及地球公民的觀念。
《管理篇》
將在外君命有所不受
「走向國際化」，已是目前企業界最熱門的話題。直銷也不例外。更因為直銷是一種行銷手法，需要人員間的溝通、銷售，全球十二億的人口，便成為各直銷公司無法忽視的「潛在客戶」。
直銷公司跨向海外之際，除了抓好出發時機，看準具潛力的地區及擬好市場策略，調整經營理念，培養管理人才與建立管理模式，更是決定成敗的關鍵點。
直銷結合政治、市場、傳播學
直銷與傳統，是不同的營運方式，在發展國際化時，面臨的問題不同，經營的理念自然也不同。傳統企業經營海外市場，面臨的問題不脫成本與利潤的階層。直銷公司要掌理國際市場，相形之下，複雜許。多直銷的複雜處，在於它結合了政治學、市場學與傳播學。
直銷公司總經理吳鼎認為，直銷運用了政治手法，形成一個組織系統，直銷商與公司利害相依，互相依賴，就像選舉時參選者與樁腳的關係，無法分割開。直銷業者黎煥鑫則表示，「市場的供需，對直銷商而言，非常重要。如果不清楚市場的需求，供給不當，整個銷售模式便會瓦解。」提到市場供需問題，人際傳播就是個不可忽略的重點。由於人與人不斷地口耳相傳，傳播產品上市的訊息，促使消費動機的出現，市場經濟才能維持，不致形成如泡沫般的經濟。
因為直銷牽涉到市場、傳播、政治三個面向，業者在跨出海外時，除了適當的經營理念，更該秉持「階段性學習」的心態，學會某些事務後，再針對操作時的疑惑，加以改進。學而習，習而學，等前一階段穩定，再進行下一階段的計劃。用這種態度開闢海外分據點，待一市場穩定後，再開發下一市場，不僅對公司較安全，也較能對直銷商負責。
分公司管理者各家擇才方式不同
成立海外分公司，除了生產工廠、運輸工具等硬體設施，最重要的便是軟體─分公司人員的選擇與訓練。而分公司的管理者，攸關分公司未來的營運績效及和母公司的配合程度，故在選擇時，不得不小心謹慎。
銷售健康器材的直銷公司業者李信興表示：「海外分公司的中、上層幹部應由台灣派過去較恰當。」海外據點的管理幹部，由母公司派人擔任，容易控制當地的情況，隨時呈報給母公司，可避免「失控」的狀況發生。「除了派中、上級行政人員，我們同樣培訓當地人為基層幹部，等他們有足夠的才能，便升任中級幹部；原有的中級幹部調升至上級；原有的上級人員調往其它海外據點。」他說。他也強調，用「自己人」較安心，不會有「叛變」的憂慮。但要是任用當地人為分公司主管，又是什麼樣的局面呢？
吳鼎說：「要啟用當地人為分公司總經理，就一定要有『信任他人』的觀念。」直銷是人的事業，講求「人性」，他覺得經營海外分公司，派台灣人掌管，有些根深蒂固的觀念不易除去，反會形成上、下級幹部無法溝通的人事問題。既然如此，何不授權給當地人自行經營，只要公司先訂好遊戲規則(game rule)，指引分公司一個大方向，一切按規矩來，再經由不斷地「傳真」(fax)溝通，就可以放手讓當地人自己經營了。
在授權時，「尊重」是個相當重要的態度，誠如美商直銷公司執行董事林財添說的：「尊重對方的判斷，合作必定愉快。」例如分公司總經理選用幹部，母公司最好不要干涉太多，以免造成「不信任」的誤會。
在這兩種方式之外，由母公司先派人擔任分公司總經理，以後再交給當地人掌管，也不失為一招「以夷制夷」的好策略。「台灣是培養國際化人才的搖籃。」直銷業者孫崇發說道。以母公司的優秀人才，負責分公司草創期的業務及人才培訓，待有適合的當地人能接棒，便完全交給他們負責。經由「報表式」的管理，母公司管理起來較輕鬆，當地人對公司的向心力更會加強。
提升人員素養語言不是問題
直銷是一種團隊工作(team work)，有了傑出的管理者，也得有優良的行政人員與直銷商。他們的教育訓練，不像在國內，一套方式即可解決。主要還是依各地風俗、民情而做調整。舉例來說，馬來西亞人較重休閒，他們的教育訓練便把休閒與訓練合而為一，比台灣的訓練方式輕鬆。黎煥鑫表示，現在對行政人員素質的要求會愈來愈高，各地都一樣，因為直銷商愈來愈多，若行政人員的專業素養（直銷知識、法律概念、稅務觀念）不夠，就無法服務直銷商。
此外，語言也是一個令人困擾的話題。要跨出本國，他國的語言能力是否也是個考量點？針對這點，從事健康食品直銷的陳得福表示，「這不是最重要的考量點。」李信興則認為，只要行政人員與直銷商能貫徹公司經營理念，語言只要有基本能力便足夠了。
選擇合適的管理模式
有了合適的管理者、行政人員及積極的直銷商，直銷公司仍得面對「無國界管理」的課題。跨國性組織的管理者，必須調整各地組織的角色和責任，以反映當地環境不同的策略重要性。母國的管理者得針對不同市場的需求，給予不同的控製程度。一般說來，可歸納出以下三種模式：
1.威權式：母公司的管理者，對分公司的經營，有明確且詳細的規範，一個命令一個動作。直銷業者陸嘯釧即提出一套管理流程表：先訓練分公司主管，再指揮他們做事，經由每日呈報的報告，再授權。若在呈報過程中，發覺做法不對，就監督他們改進；情況倘若還是不理想，便調回分公司管理者重新訓練。「用這種方式管理由當地人負責的分公司，效果比較好。」陸嘯釧說道。
2.督導式：此種方式取「信任他人」的觀點，但仍有適當的控制。母公司在本土設有國外貿易部，負責與分公司負責人的協調、輔導、管理。另外，母國各部門與分公司各部門都有對等關係地位，能互相溝通、協調。如本土公司的業務主管需要海外分公司幫忙，直接和分公司業務主管連繫即可。李信興說：「海外分公司開會、營運過程，母公司不會干涉。但在做決策前，一定要經由雙方溝通，達成共識，才能決定。」孫崇發則表示，對海外分公司，用「制度」管理即可，只要設定一個目標，要求他們完成，母公司總經理在分公司開經營會議時，前往督導即可。
3.開放式：完全由海外分公司掌管，母公司鮮少過問。也就是說，經營管理、業務發展都是分公司要自行處理的，母公司只是提供一個行銷通路給當地，並透過「溝通理念」的方式來從旁協助。吳鼎解釋道：「母公司訓練分公司的經營者，經營者回當地後，自己決定要增、減什麼，那是他們的自由。直銷要造就的是『眾多英雄』，絕非『個人英雄』。」透過這種方式，海外分公司的員工，更有「參與」的感覺。林財添就說：「覺得被母公司尊重、相信，我會更加賣力。」
此外，經由充份授權，不少直銷公司的子公司，也發展出適應當地文化的管理方式。他們覺得以往直銷公司多半和高階直銷商較多接觸，資訊容易被高階直銷商壟斷，形成金字塔般的組織結構。所以，他們希望使組織扁平化，權利下移。主要做法是成立像文宣、輔導、教育訓練及活動等組，讓直銷商與行政人員一同參與、規劃。經過充份的溝通，直銷商提出市場上的需求，行政人員提出回應，使溝通管道暢通。「有了這種組織，大夥的參與感都會更高。」黎煥鑫說。
保持「自然」心走向全球
直銷一向重視市場的大小，每個直銷經營者，莫不致力於市場的擴大。在努力拓展全球市場之際，直銷業者仍應維持「自然」的心態，不操之過急，有了正確的經營理念，值得信賴的員工與直銷商，更別忘了規劃一套適宜的管理制度。這樣，在經營海外市場時，才不會有「顧此失彼」的憂慮。
二十一世紀即將到來，直銷的發展潛力也銳不可擋，隨著貿易障礙的改變，幣值一再的變動，許多企業不得不相信一句名言：唯一不變的事就是改變。然而對深具企圖心的直銷公司而言，要拓展國際化，每一次改變後，工作都會更加複雜。因此，有心走向國際的直銷公司，更該做好心理準備，克服一切問題，才能將自己的質優產品與理念推廣到世界各個角落。
《專家篇》
洪順慶：思想全球化，做法本土化
「直銷公司要國際化，最重要的是應有『思想全球化，做法本土化』(think globally, action locally)的心態。」政大企業管理研究所教授洪順慶，在談及「直銷公司國際化趨勢」時，如是說道。
傳統公司國際化VS.直銷公司國際化
所謂的「思想全球化，做法本土化」，即是直銷公司在開發海外市場時，先有一個放眼全球的觀點，不侷限於一洲一國；但做法不能「台灣化」，要能融入當地文化，符合當地需要。洪順慶解釋：就像日本汽車要進入台灣，方向盤就要由右邊改至左邊，符合台灣人的需求。直銷業也是如此，要打入當地市場，在產品方面，就要做調整。這個方式，和重統企業的做法並無二致。兩種產業在開拓海外分據點時，洪順慶認為最大的不同，可從四方面來看：
1.傳統企業重視海外市場的連接性、協調性。每個海外分公司，在經營時要互相協助，產品的共通性也較高。直銷公司對海外市場的協調性就不是那麼重視，反倒較注重單一市場的發展性，那個市場較需要清潔用品，清潔用品就是主攻產品。每個市場的需求不同，獨立性也較強。
2.傳統企業發展海外市場，重視「全球標準化」，有個經濟規模可依循，能降低許多成本。像電腦的硬體、車子的引擎，廠商在推出時，規格都是一樣的，只不過在軟體或外觀或多或少做些變化。直銷公司的產品，就不可能有一個「全球規模」，它是較有彈性的，會因地區不同做調整，方便打入當地人民的心坎。
3.傳統企業重視員工的語言能力，尤其在現今高喊「無國界」的年代，語言能力必是一般人不可或缺的技藝。直銷公司更重視語言能力，對他們而言，語言是溝通的利器，要發展生意，必須做好人際溝通。不會他國語言，如何融入當地社會呢？
4.在傳統企業，服裝儀容的整潔，是上班族的基本禮儀。直銷公司在這點，更加注重，無論是公司行政人員、直銷商，都被高度要求，因為他們做的是「人」的事業，要和不同的人溝通，有時候「第一印象」，往往就決定了推薦的成功率。
至於直銷公司在海外設廠、設發貨倉庫、租屋及運輸等事項，所注意的地方，和傳統企業都是一樣的。
評估市場潛力
直銷公司管理海外分公司時，應用何種模式，是派台灣人去管理？或是全部交由當地人掌管？
洪順慶表示，若直銷公司想要「永續經營」，派母公司的人當分公司的管理者，是較恰當的做法。不過，這也要視當地人才素質做調整，如果當地人民教育水準不高，沒能力管理分公司，由母公司派人掌理公司，是有必要的。在管理的過程中，應慢慢培養當地的接班人，等當地人有覺醒，並有能力處理分公司事務，便可以交棒；若當地人才素質較高（如香港），談判能力強，可讓他們自己開拓市場。只是，完全交給當地人，母公司較不易控制，想做到永續經營較困難。
面對全球市場，直銷公司在考慮設立海外分公司時，有那些資料可做參考？洪順慶建議，先考慮各國市場的潛力，市場潛力可由人口數多寡與國民所得來評估。但是市場潛力最高的前二十名，多半分佈在歐洲、北美洲、日本等此種「三級地」的國家，適合傳統企業經營，對直銷業者，卻未必是值得爭食的「大餅」。直銷公司列出市場潛力排名表後，應注意開發中的國家，他們人口多，國民所得不高，人民更有意願開發新生意，也較願意嘗試新工作。此外，語言也是一需要考量的因素，語言差異愈小，組織網拓展愈迅速。
由此看來，東南亞是一個相當值得開發的市場，它有許多開發中國家，人口多，國民所得不高，語言也不複雜，「而且，華僑很多，藉由華僑來打入當地社會，會容易許多。」洪順慶強調。
站穩本地市場，不可心急
目前，有許多業者相繼投入海外市場，對那些尚在觀望，未有動作的直銷公司，洪順慶提出一個思考的面向：先在本地市場站穩，再做打算！「直銷」重視永續經營，要跨出台灣，並不急於一時，有以下幾種情況時，或許可以考慮成立海外分公司：
1.本地競爭者太多，發展有限。
2.本地經營成本增加，須再開拓新市場，增加利潤。
3.直銷商組織網已擴大至海外，有國際推薦的例子。
4.自己有工廠，產品供應本地綽綽有餘，可再行銷外地。
5.公司經營者在海外有很好的朋友，可在海外市場試試看。
企業走向全球競爭，是未來商業發展的必然趨勢。直銷公司在因應這一波大趨勢時，若能秉持「思想全球化，做法本土化」的心態，相信所遭遇的障礙定能減至最低。
張愛華：無國界的直銷市場遠景可期
傳播學者麥克魯漢曾說：「未來，世界將形成一個『地球村』，全球就像一個村落，沒有任何阻礙。」雖然他是指傳播未來發展力的無遠弗屆，但「地球村」的觀念，同樣可以用在商業發展上。目前，全球各企業相繼競足海外市場，就是最佳的例證。企業發展全球業務，不僅傳統行業這麼做，新興的直銷業也不例外。
瞭解海外環境
政大企業管理系教授張愛華認為，任何企業在踏出母國時，都要結合當地的資源，才能發展。直銷因為是以人為主的行業，在開發海外市場，選擇投資地點時，要注意的事項也就更為複雜。在她的觀點裡，直銷公司在出發前，要先瞭解一些事項：
1.經濟情況：評量當地的國民所得，分析他們的購買能力，及能接受何種商品。國民所得較高的國家，對健康食品接受力較高；所得較低的國家，只重吃飽的問題，對營養的品質並不苛求，健康食品便不是他們的必需品。另外，當地人口的分佈情形，也是一大考量。由於直銷是人的事業，人口集中的地區，直銷口耳相傳的力量容易發揮，與人口稀疏地區相比，成功機率大為提升。
2.商業通路：先瞭解當地商業通路的型態。是中間商，或是製造商較有控制力？當地直銷和現有的行銷通路有無衝突？調查過當地的商業通路，才能運用適當策略，化阻力為助力，避免不必要的麻煩。
3.物價水準：視當地的開發程度、物價水準，做自己產品的定價依據，避免與當地的物價相差太多，引起當地人的反感。
4.流通網路：瞭解當地的物品流動情形，運輸、電訊網路的分佈程度，以便計劃日後何種網路運貨、連繫最有效率。如果當地幅員廣大，運輸系統卻不發達，就得考慮其是否值得投資。
5.媒體自由化程度：商家是否能自由運用媒體，可看出當地的民主程度。
6.金融：確定當地金融機構的資金流通順暢。
7.社會態度：當地人民對直銷所抱持的心態，或是對交易的熱衷程度也很重要。像高福利國，對商品交易的興趣就沒有福利較低的國家來得大。
8.政府機構、民間團體及相關法令：政府的行政效率與消費者參與民間團體的情形，都可以做為衡量的指標。若當地有直銷協會更好。法令的規範，更是不容忽視的一點。
資金合作，夥伴相當重要
做好事前瞭解與規劃後，直銷公司在何種情況下，可以正式成立海外分公司？張愛華說，當公司銷售、管理制度皆已發展健全，資金調度沒有困難，發貨系統沒有出貨的耽憂，營業額也以穩定速度成長，就是直銷公司可以成立海外據點的恰當時機。
發展到海外，除了產品、行銷技術問題，資金的運用，也是一個值得探究的議題。若採獨資方式，整個營運風險由自己承擔，但相對的，所有利潤及控制權，也全屬於自己，不用和他人分享。合資剛好相反，風險較小，但控制權與風險同樣減半。兩種方式各有利弊。但張愛華提醒直銷公司，在合作之前，一定要仔細評估，瞭解雙方如何互補、互惠，合作後不要期望會長久，她說：「天下之勢，分分合合」，合作一段時間後，某方力量減弱，主控權移轉至另一方，佔優勢者便能自由選擇去留。商場的合作，原本就是互相依靠，關係是「動態性」的，直銷公司最好有全球營運的觀念，想辦法保有自己的影響力。
以夷制夷，授權管理
就海外分公司管理人員而言，張愛華覺得「授權」是個不錯的方式，但因直銷以人為主，最好僱用當地人，「以夷制夷」，向心力也較強。同時，母公司要給海外分公司明確的規範、制度，並加以訓練、監督，確保每一區的領導人都有起碼的水準，可挑起管理分公司的責任。
直銷公司的興盛，有時後，母公司的經營者魅力影響很大。這種個人魅力，在拓展海外市場時，也是可以運用的法寶。母公司經營者在海外重新建立人際網絡，配合其風格，在陌生的海外，蠻容易吸引新人。但張愛華特別指出，儘管公司經營者有獨特魅力，仍需要得力幹部加以配合，才做得久。有魅力的領導者要能影響公司高層人員，才不致於「事必躬親」，累壞了身體，所謂的「領袖造就領袖，一流人才帶領一流人才」，正是這個道理。
未來發展可以預期
直銷在台灣發展已有十多年，許多本土直銷公司對海外市場也躍躍欲試，那一洲最具有發展潛力？張愛華表示，太平洋區域開發中國家聚集，活動力強，很適合發展。歐洲地區已有「歐盟」，商品流通更加容易，也是一個直銷的發展據點。另外，她相信「高齡化」的國家，因為直銷可提供退休者二度就業，增加社交話題，也是深具發展潛力的。
「未來直銷的發展遠景仍是可預期的！」張愛華說。她覺得直銷只要不斷推出需要服務、消耗性大的產品，配合市場流動特性，獨立、彈性的公司經銷策略，直銷市場絕對不會飽和。因此，在產品多元化、市場自由化的全球趨勢下，我們相信直銷的跨國經營方式，是必然的選擇！
