解析獎金制度的架構（五）

銷售鼓勵獎金是為了激勵銷售，創造更大業績而設置的獎金，也屬於業績獎金的一種。依性質又可分為對個人的銷售鼓勵及對組織的銷售鼓勵。
當個人一個月內或一段時間內業績達到標準時，即有資格領取個人銷售鼓勵獎金。通常分配方式為公司提撥一定比率獎金，由合於標準者平均分配或依業績大小比平分配。這類獎金的設立，乃是為讓個人能在銷售上創造更大業績，使整體業績也相對提升。同時對於某些個人銷售能力特強，而推薦組織能力較差的人，可得到業績獎金外的額外獎勵。
組織的銷售鼓勵和個人一樣，當組織在一個月或一段時間內業績達到標準時，即可參與分配獎金。由於組織發展過程中，有些下線組織會達到獨立脫離的級位。因而組織銷售鼓勵獎金的設置，一方面鼓勵組織內個人的銷售業績，一方面也鼓勵不斷作推薦使組織網能持續成長創造組織業績，避免當下線獨立時，整組業績反而下跌。
銷售鼓勵獎金較常見於業績獎金不歸零的制度，設置的型式也有所不同，有的制度的一部分，有的也是制度內，但以競賽的方式可領取多人數有限制，有的則是在促銷期間才設置。在歸零制度中，每月歸零其實就是一種銷售鼓勵，較少以單獨型態設置此類獎金。
而高層領導獎金，指的是晉升到一定級位，且業績符合標準時，即取得獎金分配資格，但這並不表示立即有獎金領取，必須當自己下線作具備同樣的獎金分配資格時，才有領導獎金產生。以性質論，其實領導獎金是一般業績獎金的延續。
當自己晉升到符合領導獎金資格的級位，而下線尚在低階時，自己與下線間會有差額的業績獎金，但是當下線也晉升到與自己同級時，彼此間的獎金比率差額為零，無法計算獎金。因而必須創造一個比原來最接近的差額比率高的獎金比率，來獎勵培養同級下線，才符合制度設計公平原則。
直銷組織的發展不應只是單線發展，而應不斷地朝多線經營。而且不只是水平的發展，也要向下紮根，垂直式的成長。因此領導獎金的設計也有激勵朝水平及垂直地去發展組織。當祇有一個下線符合領導獎金資格時，可領取的獎金祇限於這一個下線，但當有幾個下線符合時，可領的獎金範圍就加大加深了，或者可領的代數增加，或者除加深代數外，可領取的獎金比率也提高。
通常領導獎金領取資格的維持，必須每月有定習業績，當培養的下線也晉升到具備領導獎金資格時，在計算獎金時是視為獨立個體不計入上線維持業績內，也就是說上線會因下線獨立而喪失一些資格業績，如此也激勵上線要不斷去推薦發展新的下線來維持資格業績。當可領取的領導獎金代數增加時，也會激勵上線盡力去輔導各代下線向下發展，並符合獨立資格。
領導獎金按計算型式大抵可分二種：
^1.公司業績總額（或積分總額）的固定比率：依據符合資格者的寬度及深度，規定各代獎金比率，再依獎金比率及累積計算加權平均。此種分配方式，對公司的經營管理是最容易控制，不論業績多少或起浮，獎金比率是固定的。對直銷商而言，在公司成立初期，符合資格者少，可領的獎金比率會高於制度內之%數，隨著公司的成長，該比率會逐漸降密，漸漸趨近於原設定獎金比率。當公司繼續成長組織發展也健全時，視原固定獎金比率大小，制度設定的代數獎金比率會有變化。例如：原第一代比率為7%，實際計算可能變成小於7%。但固定比率大時，實際計算也可能大於7%。此種固定比率，直銷商在自行計算獎金時，往往須參考上個月公司公佈之參考值來估算獎金。
^2.以獨立下線的業績為獎金計算基準：計算方式與(1)項同，但不用再加權平均，祇要依規定的寬度及深度之獎金比率去乘上各該下線之業績即得可領獎金。例如：某公司之領導獎金之規定有四條線領導直銷商，可領五代比率為8%，6%，3%，2%，1%，
A之領導獎金＝60,000×8%×5 60,000×6%×4 60,000×3% 60,000×2% 60,000×1%＝42,000
如依發放的時間分類，領導獎金可分為三種(1)按月計算發放，(2)按年計算發放，通常是依A公司業績固定比率或B下線領導級業績總合之固定比率，以加權平均方式分配。此種資金也有公司是以類似年終紅利型態，每月累積半年或一年發放，鼓勵符合業績之領導者。(3)達到規定條件，次月立即發放一固定金額獎金。此種獎金通常祇能領取一次，但再晉升時，也有規定可再領更高之一次獎金。
時常聽到直銷領袖每月領取數十萬或百萬獎金，分析其獎金結構，最大的金額是領導獎金，也就是要在直銷事業成就夢想，領取高額獎金，一定要功發展健全的組織網。而此種發展過程絕非一個月二個月可成就的，通常至少須要半年甚至一兩年，才可能構築完成，同時要全心投入，方法及心態正確，成功的坦途才會順利開展。