解析獎金制度的架構（七）

獎金制度的設計，首重公平。所謂公平，應該是指努力的人可獲得更多，不努力者不能不勞而獲，而不應該是先加入的人不管他是否努力，都可以獲得最多，而後加入者不論多麼努力，都不會比先加入者獲得的多。用直銷的名詞來說就是下線可不可以超越上線。
在業績獎金階段，不論是歸零或不歸零，大致上都是不超越的型式，特別是不歸零式的業績累積，下線根本無法超越上線，頂多是與上線同級。而在領導獎金的階段，幾乎所有的設計都是絕對可以超越的，只要自己努力去開拓組織及業績，一定可以比上線的獎金還多，頭銜級位也會同時超越上線。事實上可超越是比較符合公平原則的。
在領導獎金的計算上，對符合獎金領取級位標準之認定，通常是以當月的業績及組織狀態為標準，每月都可能有所不同。然而級位在晉升後，所給予的頭銜可以保留，不會因往後業績及組織的起伏變化而掉了頭銜。有些公司對領導獎金的發放，是以曾經達到某一級位，此後不論其組織業績及狀態如何變化，都是以曾經達到的級位標準來發放領導獎金。
此種型態的做法，除了造成不勞而獲外，也可能使得組織假性發展，為了達到某個級位，運用排線囤貨的方式，來取得更高的領導獎金比率。此種作法在提撥全部營業額固定比率的公司，會使得大部份的獎金集中在某幾位最高階級位的直銷商身上，也會使得有些直銷商會想盡辦法以不循正軌的方式竄升，佔據高階位置，而實際上對公司的整體業績並無實質而穩定的貢獻。
前面曾提及在領導獎金的計算，有兩種型式：
^1.全公司業績的固定比率：在管理上此種方式容易控制經營費，公司祇要在除了獎金的其他費用（假設成本已固定）上，做好控制，業績收入目標很容易訂定和掌控。但是此種型式，對經營初期的公司所發放的領導獎金會相對於以組織業績為計算基準的型態，發放較多獎金。
但組織發展及業績漸漸成長後，兩種型態反而差異不大，固定比率的計算方式較繁雜，通常是由電腦來執行計算，計算公式大致如下：
個人領導獎金積點＝依可領各代業績×可領各代百分比之和（或依下層組織業績換算為積點）
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個人領導獎金＝公司當月總業績×固定％×個人領導獎金積點
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全公司領導獎金積點總和


因此這一類的公司在每月會公佈一個積分價值的參考數字，給直銷商做為估算獎金和訂定收入底標的指標。當然不可否認的，這個數字的正確與否，也會和公司的誠信度有關。如果公司有作假的情況，被直銷商發現，很可能造成嚴重糾紛，影響公司的生存發展。或者直銷商質疑時，公司視業績為機密，直銷商也只好以一種類似信任銀行的心態來適應。但是對有經驗的直銷商，公司明顯的做假是非常愚蠢和危險的。不過在國內此種作假狀況似乎少有揭發，也許是中國人較為厚道和認命吧！

^2.個人組織業績的固定比率：此種計算方式在公司的營運初期，所撥發的獎金相對較少，營運逐漸進入正常後，也會因組織的型態和業績常有變化，公司在營運費用控制上須要累積經驗。但對直銷商而言，可以輕易地根據自己下線的業績或所訂目標，達成自己所要的收入目標。其計算方式在前期也已經介紹，不再贅敘。
在領導獎金的計算上，還有一個重要的概念─「緊縮」。緊縮也是符合公平原則的設計。領導獎金的計算，通常是以本身已獨立小組之業績或可領取某領導獎金之人數業績，以平均或加權平均方式分配。但如果符合領導獎金的領取資格，有訂定一個業績標準，並依據組織寬度來決定可領之獎金代數時，會發生斷層的不公平現象。
例如：假設李君可領之領導獎金代數為三代，符合領取下線領導獎金之業績為75,000元。
未實施緊縮的情況，李君在A線可領之代數為A、B、C。特別是C的業績祇2,000元，李君努力達成業績標準75,000元，所領獎金反而不如C君可領的多。如果實施緊縮，B的累積併入C計算，視為一代，對李君而言，組織中有不積極不合作的線或根本不想再從事的線，李君大可跳過往下輔導，對領導者而言是較公平的。
緊縮方式再配合一段時間不活動的直銷商得撤銷其資格之規定，可讓積極之直銷領袖願意花費精神時間，積極輔導更深代數的獨立組織。