聽話照做，還是量身訂做？

日前跟幾位好友到一家西餐廳用餐，飯後服務人員詢問我們要點什麼附餐飲料，我點「冰咖啡」，服務員回答：「沒有冰咖啡」，我改點「熱咖啡」，她說：「也沒有熱咖啡」，我問她：「那附餐飲料有什麼？」，她說：「只有紅茶」，我問她：「那有什麼好選的？」，她說：「可以選熱的或冰的」。當時突然經驗了一場深刻而無奈的情緒。

讓新人聽話照做可在異中求中
在西餐中有種點餐的方式叫 a la carte，字面解釋是依照菜單上各種菜的定價點菜，所以餐廳術語叫「單點」，通常較懂得西式餐飲的客人才會使用，一般我們較外行的客人都直接點「套餐」，在選定主菜後，其它部份就讓餐廳搭配即可，貼心一點的餐廳會提供幾項湯品及飲料供客人選擇，所以上面的故事就顯得不是那麼貼心了。談到這裏可能有人會看得一頭霧水，這和組織運作有什麼關係呢？
在組織領導中永遠存在著一種矛盾，就是體系領導人總希望剛加入倍增市場的新人，依循系統的教導「聽話照做」，就像西餐廳希望客人點的是「套餐」一樣，比較方便製作而且快速，而往往客人總想依自己的意願「單點」，不見得會點「套餐」，因此，新夥伴加入初期沒有「聽話照做」那是正常的心理現象。
人們總是認為自己跟別人不一樣，當被要求和其他人相同時，難免產生某種程度的抗拒，就像在KTV唱歌的時候，同樣的歌曲唱過一遍之後，就算另一位同伴唱得再好，也不會重點再唱一次；一群人的聚會或出遊，在服裝上總要避免「撞衫」，所以講究一點的人在衣著上也會「量身訂做」，一方面適合自己的身型，另一方面也比較能凸顯自己的風格。我們既然明白人性是如此，但又必須要求「聽話照做」，那麼如何做到在「異中求同」，又能滿足「同中求異」呢？以下提供幾種想法給領導人參考：

一、事業定位的不同
在新人對公司、產品、制度有了初步的認識之後，領導人必須知道新人如何看待這份事業，他想在這個事業裏得到什麼？是僅僅兼個差，增加點零用錢？還是試著掙一份補貼家計的收入？或是想認真努力做，將來賴以維生？抑或是全力以赴當作終生事業經營？一旦知道新人的企圖心後，就可以安排適合他的運作模式，所謂「以工就料」或「因材施教」。
知道他的目的地，領導人就可以選擇適合他的交通工具。有些明明沒有要到那麼遠的夥伴，我們實在沒有必要強迫他們硬是高喊「月入百萬」的遠大目標，同意他們先完成短期的較低目標後，累積了信心與經驗，再向上修正中、長期目標，如此整個組織就容易在「目標達成」的正面情緒中興奮成長而壯大。

二、社會背景的不同
雖然說加入倍增市場不需要考核經歷、背景等等條件，但是不可否認條件較佳的人較佔優勢。不論人脈的數目或品質都有助於新人的順利起步，當然也有可能就是因為社會背景特殊而導致起步的挫折。
曾經有一位醫師加入倍增市場時，卻遭到同儕的奚落，說他放著好端端的醫師不做，怎麼去搞這個。如果當這種狀況在初期接連發生幾次以後，我想這個醫生也該陣亡了，結果非但沒有，他的成績還相當不錯，幾年後還在公司月刊的封面上看到他的照片。怎麼回事呢？原因是他的推荐人在醫師經營的初期建議他改變推荐名單的排序，先跳過醫師群，而從護理人員及病人名單開始，而這「同中求異」的變化，改變了這位醫師的直銷生涯，也改變了其他醫師對這個行業的看法。

三、手眼協調的不同
有些人想前往的目的地甚遠，卻不肯或無法負擔高額的交通費，甚至不堪旅途的體力負荷，就像有些夥伴訂了遠大的目標，卻沒有相對的努力與付出。領導人得即時調整運作計劃重新定位，必要時也需要修正先前的短期目標，以因應「眼高手低」或「眼低手高」的不協調狀況。
根據以上的不同，體系領導人可以重新規範「聽話照做」的要求，我認為可以在個別「量身訂做」屬於客製化的運作計劃中要求「聽話照做」，如此既能符合差異化的人性需求，又能讓領導人達到管理的目的。
所以不論點的菜是「套餐」也好，是「單點」也罷，其實都在我們設計的「菜單」上，重點是要多請教經驗豐富的系統領導人專業「菜單」該怎麼設計，而且不要常常變動「菜單」，以免夥伴無所適從。好了，今天該怎麼「點菜」呢？