年度產業調查報告之業態觀察

走過低迷景氣，誰是逆勢成長的明日之星？觀察2007年直銷業幾家表現突出的公司，致勝之道似乎仍與消費者認同、經營者永續脫不了關係。

準十大篇
在低迷的行業氣氛底下，2007年還是有幾家公司表現傑出，並悄悄的來到十大行列的門口，隨時準備擠進十大的行列。
秀得美
秀得美是一家相當穩健的直銷公司，近廿年來，專注於減重領域，不論是產品研發與市場拓展都有相當傑出的表現。
秀得美最近四年來都維持在12億元的水準，雖然每年的成長幅度不多，但是連年成長也是相當難能可貴。
特別是在大環境不佳的情況下，秀得美展現出了優異的抗跌性，使這一家老牌本土直銷公司只差一點點就擠進了2007年十大公司的行列。秀得美公司在本刊調查中回報的數字為12.75億，明顯已超越葡眾回報的12.61億，但比對十大公司名單之後，秀得美並未在列，故秀得美實際數字應略少於12.61億。
秀得美之所以與2007年十大公司行列擦身而過，主要為第四季表現不如預期，影響了整體年度業績的表現。
不過，秀得美一路秉持穩健成長及永續經營的腳步，服務網路涵蓋臺灣各區，貼近市場服務。1995 年設立馬來西亞分公司，將企業版圖拓展到海外，正式成為國際性機構；2003年設立新加坡分公司，2005年向中國大陸發展，持續將健康美麗的理念帶給全世界的人。TOTALIFE 在美國擁有先進的研發中心，隨時掌握世界級的健康資訊，彙集回報產品研發部門，致力於融合現代科技及人體環保。
這一家穩健發展的公司，如能加上有效的新策略，還是很有機會在未來晉身十大的行列。

*eCosway科士威
科士威創立三年多，挾著相對物美價廉的價格策略、超過五百項產品的消費領域覆蓋策略、通路整合(直銷、零售、大賣場結合)策略等大膽前瞻創意，以貼近消費者需求，留住消費者為核心，進而幫助經營者穩健發展組織，增加收入，實現滲透市場的目標，並在無形中，逐漸與消費者的生活產生緊密結合。
eCosway這樣的策略，在馬來西亞取得了十七年不敗的佳績，同樣的，進入台灣市場及香港市場也都一樣來勢洶洶，特別是在香港這一個一向不被直銷行業看好的市場，科士威竟能在短短兩年多的時間，征服讓無數直銷公司與團隊感到挫折的香港消費者，並拿下香港直銷龍頭寶座。
顯然，eCosway貼近消費者的各項策略，在香港這種超級集中的都會型市場也一樣有用，香港的業績甚至與台灣的業績不相上下，單位產能令過去在香港受挫，並把香港市場視為直銷雞肋的許多公司跌破眼鏡。香港的成功，主要是eCosway抓住香港特殊的生活型態特質，並針對此一特質，推廣屋村計畫，深入香港消費者的生活之中。
eCosway在台灣也有許多專為台灣市場量身訂做的策略，而這些策略則全都扣緊消費者時代的原則，貼近消費者，才能協助經營者。
最早，eCosway在台灣運用了全面進駐家樂福的策略，以這樣的策略面對人潮，並向消費者宣告eCosway的價格，經得起消費者精打細算的考驗。很快的，幾乎全省家樂福都有了eCosway的實體店。除此，eCosway也以十分精確的進度，以不到四年的時間，在全台灣地區拓展了三百家實體通路。
其次，eCosway在產品開發的市場準確度與速度上面也是一絕，過去直銷同業一碰到大財團相準某個熱賣產品要來割稻尾就冷汗直冒，但是，eCosway卻反其道而行，大量割傳統企業的稻尾。
eCosway的基本策略是，只要看準一項或一類產品開始有市場，就以最積極的態度尋找優質的供應商，然後以量制價，透過大量採購，換取更有競爭力的進價價格，也正因為進價有競爭力，eCosway才能夠把貼近消費者、抓住消費者的種種策略發揮到極致。
為了確實做到品質與進貨價格都有競爭力，eCosway總裁蔡俊雄每個月最少要以一個禮拜到十天的時間，與準供應商洽談比價，一旦能夠契合，eCosway就會以最爽快的付款方式達成交易，一方面滿足了供應商研發生產的資金壓力，一方面也實現以價格貼近消費者生活的理念。
這一個相準了就快速出手的作法，同時也可以甩掉同質性競爭的可能夢魘，因為進貨價的競爭力反映在末端價之後，不但直銷同業沒有加入競爭的利潤空間，就連傳統企業也很難參與角逐。
以蜆精為例，當eCosway以量制價，取得進貨與末端市場價格的競爭利之後，除了原有的台糖、綠川以及與eCosway合作的凱洛之外，幾乎看不到第四家蜆精產品加入市場競爭了。
用一句常見的廣告術語可以把eCosway的策略稱之為：一次破盤，省得同質性競爭的大麻煩。
這一連串出奇致勝的策略，使得eCosway一路向上攀升，至2007年，總營業額挺進到15億，自今年起，台灣科示威引進香港屋村的成功經驗，全力拓展社區便利店舖－「特惠屋」，預計與每一個五百戶以上的社區產生一種緊密的生活型態結合。
如果沒有意外，eCosway將會很快擠進十大，並且為直銷行業走向消費時代帶來許多的新思維。

雙軌時代篇
雙軌制一出現，很快就被許許多多的新直銷公司所引用，只不過，初期的雙軌空有人幫人(任何人只能有A與B兩條線，C、D直到Z…都必須擺到A或B底下幫助組織成員壯大。)的理想，卻存在著大象腿的致命問題。
因此，雙軌制早期的發展，其實有點雷大雨小，絕大多數採用未完善雙軌制度的公司，也都無法獲得預期的發展，很多時候，雙軌制甚至被劣質業者拿來當作詐欺的手法。
不過，雙軌制經過多年的發展與修繕之後，現在也已經逐漸成為直銷界一種極具潛力的制度模式，在2006年，採行雙軌的美安公司己進入台灣直銷前十大公司，2007年，美安繼續攀升22%，以19.6億的業績位雙軌制在次寫下新頁。
事實上，雙軌制的成熟與潛力，數年前已在日本綠加利公司獲得了驗證，綠加利台灣分公司經過前三年的耕耘之後，也在2007年以百分之百的成長率，在台灣地區替雙軌制創下了新的見證。
美商優莎納公司也是雙軌制時代的另外一個寫照，優莎納不只在台灣創下了連續五年成長的紀錄，全球總業績同樣也有連續20季取得成長的優異表現。
eCosway科士威公司的制度雖然不叫雙軌，不過也充滿借力雙軌的特質，而eCosway也展現了驚人的成長力道，是一家頗具十大實力的公司。
從上述四家公司的表現來看，雙軌制確實已經成為直銷行業中的一個制度主流，與太陽、矩陣並列為直銷三大制度，而由於雙軌制具有簡單的特質，未來將會被更多的新直銷公司所引用，2007年也可以說是雙軌時代正式來臨的一個里程碑。
2007年大環境並不理想，雙軌制能夠在這樣的環境中展現耀眼的表現，也突顯了雙軌制抗跌性的特色，這一點，似乎值得關心直銷行業發展的人，細細思索一番。

守成者的危機篇
在去年，本刊曾經專題探討直銷M化的危機，事實上，去年直銷界也很明顯的發生了M化的現象，簡單的說，就是中型公司的生存空間變得非常窄小，甚至完全沒有生存空間，凡是想要緊緊守住四、五億業績的公司，基本上都相繼淪陷，去年25名以後的公司，有很多從三億下滑到不到兩億，有的公司甚至走進了直銷的歷史中。
直銷M化的主要原因和社會M化的主因大致是相通的，以往健全社會的中間族群中產階級快速消失，中產階級的淪喪，造成了消費型態的徹底改變，M化之後，消費模式朝向兩個極端，一個是極盡奢華的極端；另一個則是極盡儉省的極端，奢華的極端例如杜拜帆船酒店、世界島、乃至於新近規劃中一戶12億台幣的旋轉摩天樓。
儉省的極端則是日本百圓商店、台灣39元、10元商店的崛起。相較於美國百分之一富豪人口的百分之一財富，等於兩千萬低收入家庭的收入總和，或者相對於日本八成人口淪為中低收入戶，台灣社會的M化速度也正在加速中。而M化的直接結果－可支配所得大幅減少，乃反應在一般消費與直銷消費上面，特別是直銷消費一般被認為是可選消費而非民生必要消費，因此直銷消費所受到的影響，甚至比一般民生消費更加明顯。
其中，已有一定品牌資產的大型直銷公司，由於擁有一定的消費忠誠度，因此暫時並未受到M化因素的重大衝擊，但是那些辛苦做到三億、五億的公司，由於品牌尚未建立，消費忠誠度不足，或者產品力無法轉化為與消費者生活結合的力量，紛紛陷入苦戰，面臨危急存亡的殘酷挑戰。

回歸基本篇
直銷的基本價值在於分享與信任，更具體一點，講究的是分享值得信賴的產品、生活模式以及事業機會。
而根據直銷趨勢專家李久慈與兩岸直銷訓練大師鍾藏興的共同看法，直銷的這些基本價值，必須建立在獨立經銷商這個直銷核心族群身上，也就是說，必須讓獨立經銷商真正了解直銷的基本價值，並以推廣直銷的基本價值為使命。
鍾藏興說：「很多直銷公司老闆認為，制度跟產品就是成長最大的驅動力，但我認為，單單制度跟產品絕不是一個長遠的媒介，而是要在好產品與好制度的基礎上，創造一個好系統。」
這個好系統以顧客關係、產品論述、小型聚會為基礎的銷售模式，能藉由分享，很自然的產生新的消費者，新的消費者也很容易因為內在需求而成為老夥伴。成交簡單、異議少，是一種可以適合於大多數經營者的行銷模式，也是一種可行的行銷模式，所有獨立經銷商，都必須先回歸這一套以直銷基本面為核心的系統，才有可能做久、做長、做大。
所謂回歸基本面，並不是說不能夠有所創新，而是所有的創新都必須緊扣直銷的基本價值，讓消費者認同、愉快，讓經營者可以永續經營。否則，想出成千上萬個背離這個基本面的刺激策略，在短期的爽快之後，難免就會自食惡果。