直銷商獎金歸零vs.不歸零

本文將有深入的探討。
陳得發
獎金制度是直銷業競爭的重要因素之一，各家公司的獎金制度雖各有特色，但卻大同小異；本文試著討論其中的一大特點：歸零與不歸零。所有公司的「獎金率」，都是根據個人或組織的「積分額」來決定的，有的公司是以「月」為時間單位，即以每個月所累積的積分額來決定個人或組織的獎金率，這種制度稱為「按月歸零制」或「歸零制」；有的採累積的制度，所不同的是，有些公司只累積到某個獎銜階段為止，而有些公司則是無限期的累積下去，一直達到最高獎銜為止。這種長期累積的制度，我們通常稱之為「累積制」或「不歸零制」。這種「歸零」和「不歸零」的制度，到底會對獎金的分配產生怎樣的影響﹖兩種制度各有何優缺點﹖這些都是本文所關心的課題。

歸零制與不歸零制的差異
我們試以下表的PV值與獎金率為例來說明「歸零制」和「不歸零制」的差異。（假設1分相當於台幣1元。）

PV值
獎金率

6,400 +
3 %

19,200 +
6 %

38,400 +
9 %

76,800 +

12 %

128,000 +

15 %

224,400 +

18 %

320,000 +

21 %
首先，我們先說明不同制度對「獎金率」方面所產生的影響。假設公司是採用「歸零制」，以「月」為單位計算積分，然後再以每個月積分的高低去決定每個月的獎金率。例如，當某個直銷商這個月的積分為20,000分時，其獎金率是6%；下個月的積分為80,000分時，其獎金率就增為12%；在另一個月的積分再降為8,000分時，其獎金率就再度降低為3%；總而言之，每個人的獎金率會隨著每個月積分額的起落而改變。這就是歸零制的特性。
但是，同樣的一個表，如果採用不歸零的制度，情況就會有很大的改變。在不歸零的制度下，由於積分可以無限期的累積下去，只要積分累積到某個水準，就可以晉升到某個獎金率。
因此，一個每月銷售8,000分的直銷商，他第一個月的獎金率是3%；但是，當他連續做了3個月之後，積分就能累積達到24,000分，他的獎金率就可提升為6%；以後，只要繼續做下去，即使他的銷售能力完全沒有提升，但是6個月後，將因他的積分額累積到48,000分，所以獎金率依然可以提高到9%；12個月後，獎金率升為12%；20個月後，獎金率升為15%；35個月後，獎金率升為18%；最後，到第50個月，獎金率就可以晉升到21%。
但是，在每個月都歸零的制度中，這個每月只能銷售8,000分的直銷商，其獎金率就永遠都是3%。因此，對一個每月只能銷售8,000分的直銷商來說，這種歸零和不歸零的制度，對獎金率所造成的差異是相當顯著的。在不歸零的情況下，這個直銷商只要有恆心做到第50個月，他的獎金率就能提升到21%； 但是在歸零的制度下，其獎金率就永遠都是3%。

從總收入與總獎金額來看
其次，如果我們再從總收入或總獎金額的角度來看，不同的的制度又會產生怎樣不同的影響。由於獎金額是營業額和獎金率的乘積，所以我們可分別從營業額和獎金率兩方面去看。首先，從營業額的角度去看，根據上表，假定有一個每月只能做6,400元的直銷商，在不歸零的制度下，由於獎金率會隨著積分的累積而不斷地提高，最後終會從3%提升到21%，所以他從第1個月開始，做到第50個月，其獎金總額可高達43,968元；而在歸零的制度下，雖然每個月的營業額依然是6,400元，但由於其獎金率始終都是3%，所以他做50個月工作的總獎金額，就只有9,600元；因此，從總收入的角度來看，在固定銷售能力的情況之下，不歸零的制度會對直銷商比較有利。

從獎金率與銷售能力來看
但是，如果我們再從獎金率與銷售能力的角度來看，相同的獎金率在不同的制度下，又會呈現另一種迥然不同的結果。就以前面所舉的例子為例，在每月歸零的制度中，獎金率的高低，比較能直接代表個人或組織的銷售能力；若其獎金率高，則其個人或組織的銷售能力也高，反之亦然。因此一個擁有獎金率21%的直銷商，其個人或組織的銷售能力就真的具有21%的水準，而他1個月的獎金收入，也一定可以達到67,200元的水準；但是在不歸零的制度中，雖然其獎金率也是由積分額來決定的，但是因為每個人的積分都是累積而來的，其中有些人是1個月做到的，有些人是3個月做到的，有些人是半年做的，有些人是1年做到的，而有些人則兩年才做到的。所需要累積的時間越長，就表示其每個月的銷售能力越小，因此即使是由同樣的最高積分所決定的最高獎金率21%，但是其個人或組織的銷售能力可能只是15%、12%、9%或者甚至只有3%。
如果他的業績能力只有3%，那麼他1個月的實得獎金最高也只有1,344元；所以，相同的獎金率在不同的獎金制度下，其意義的差異可能會十分大，大到出乎我們的意料之外。造成這種差別的原因，是因為不歸零的累積制度，打斷了獎金率和銷售能力之間的關係，使得一個擁有21%獎金率的直銷商，其實際的銷售能力可能只有3%，以致使得其獎銜失去了代表應有能力的意義。尤其是，在不歸零的制度中，某個直銷商雖然累積到最高的獎金率或獎銜之後，如果他在以後的某個月中沒有業績，那麼他的獎金收入就會降低為零。許多實行累積制的公司為避免這種「高獎銜，零獎金」的困窘，幾乎也都同時採行「領獎資格最低要求」的辦法，也就是：公司要求直銷商個人，每月必須做到某個最低業績的標準，才能領取獎金。
這種「最低要求」的效果又如何呢﹖這可從兩方面來看，第一，對銷售能力低於這最低標準的直銷商而言，因為他想要領取這份獎金，所以對他會具有一點促使其增加銷售業績的功能，但因為這個最低要求不可能訂得很高，所以其效果也會非常有限。第二，對銷售能力高於這個最低標準的直銷商而言，這個規定對他就完全沒有增加業績的功能，相反的，反而是一種剝奪優秀直銷商在直銷事業中「享受非凡自由」價值的枷鎖。因為有了這個規定之後，直銷商即使創造了一個很大的「銷售網」，他還是無法從其直銷事業中作短暫的休息或是退休，因此必然使他無法享受非凡的自由；而享受非凡自由，也正是直銷事業最重的價值之一。進一步來說，這種規定也將會直接影響到直銷事業的繼承，因為繼承者若無法完成此最低銷售額，即無法領取獎金。因此，這種規定並不合理，因為它使直銷事業的繼承權虛無化。

長期經營的利弊得失
此外，從較長期的角度看，在不歸零的獎金制度中，不管時間的長短，也不管能力的大小，最後，一定是全部的直銷商都能達到最高一級的獎金率。當全部的直銷商，不管上線或下線，都達到最高一級的獎金率之後，那時上線和下線之間的差額獎金就沒有了，收入就只限於其零售毛利。這時，每個人的獎金收入雖然在理論上可以更上層樓，轉換成為領導獎金，但依前面所分析，在累積制的業績獎金中，許多贏得最高獎銜的直銷商，其獎銜可能是長期累積而來的，其每個月的業績可能很低或是為零，因此其以業績獎金為基礎而計算出來的領導獎金，也可能很低或是為零；美麗的遠景，成為一吹即破的泡沫。因此在累積制中，無論業績獎金或是領導獎金，直銷商的收入來源，最後可能都只剩下個人的零售一途，無法發揮差額獎金的功能。因此，累積制有鼓勵「消費型直銷商」的作用，而對「發展型直銷商」則有抑制的作用。
其次，由於獎金率可以隨著業績的累積而提高，一直提高到最高的21%為止，如果有兩個都同樣是只具有6400元銷售能力的直銷商，一個比較沒有錢，而另一個則比較有錢；他們同時參加一家採用累積制的直銷公司；比較沒有錢的那一個直銷商，必須慢慢地累積他的積分，最後當他做到第50個月時，他終於累積到了320,000元，達到了21%的獎金率，於是在這50個月中，他一共賺到了43,968元；而那個比較有錢的直銷商，他在第1個月便買下了全部320,000元的產品，然後慢慢的賣，每個月賣6400元，最後到第50個月時全部賣完，於是他一共賺到了67,200元。
顯然，比較有錢的那個直銷商的囤貨做法，比那個沒錢者的正常做法，能賺到比較多的錢。因此，累積制的獎金制度比較有利於有錢人，因為只有有錢人才有能力去囤貨。此現象顯示：在累積制中，隱藏著一種立足點的不平等，因此這種制度並不符合公平的原則。
最後，由於直銷公司的組織業績，都是由下向上累積，因此，如果公司採用無限制累積制度的話，那麼就必然會形成兩種結果：第一，在直銷商方面，下線將永遠無法超越上線，如此一來，公司對直銷商成就評量的唯一標準，就是參加公司的「先後」，而不是參加者後天的「努力」，於是結果便是「先做先贏，後做吃虧」，這樣的結果，似乎也不是任何公司原始的本意。第二，在公司方面，這種制度將使公司旳資料儲存工作，越來越沉重，獎金計算的工作，越來越複雜；這不但增加公司行政管理的成本，而且也將大大降低公司的行政管理效率。
（本文作者為國立中山大學直銷學術研發中心主任）