2015 年取得直銷牌照，未來生物找到適合公司產品的市場路徑；在董事長莊岩帶領下，用創新科研與有溫度的人際連結，讓產品價值有機會被理解。
上任之初，未來生物董事長莊岩提出將核心產品由膠囊改為粉劑，遭到內部反對，連老董事長也不贊成。原有經銷商已經熟悉膠囊形式，擔心更換劑型會增加市場推廣的負擔，對這項調整有所保留。
莊岩則把目光放在消費者的感受上。他觀察，膠囊與錠劑容易讓人聯想到「吃藥」，形成心理上的抗拒。對已經熟悉產品的經銷商來說，劑型不是問題；對尚未接觸產品的大眾而言，卻可能影響嘗試的意願。
從膠囊到粉劑走近消費者
面對既有團隊的顧慮，莊岩仍決定推動改變。他力排眾議，將核心產品轉為粉劑，讓它更接近一般食品，也更容易融入日常生活。後來的市場反應印證了這項判斷；回顧公司的發展，他認為，劑型調整是日後市場成長的重要原因。
談起這段經歷，莊岩將產品形式與市場接受度放在一起思考：如何讓科研成果成為大眾願意接觸的商品，是公司從創立之初便面對的課題。
未來生物由莊岩父親於 2010 年創立，以從植物胚胎提取活性酶的科研成果起家。早期曾嘗試藥房、代理與電商等方式，直到 2015 年取得直銷牌照，才逐漸找到適合的市場路徑。對莊岩而言，科研提供產品基礎，人與人之間的說明、信任與長期服務，則讓產品價值有機會被理解。
給經營者可信賴的穩定基礎
談到夥伴的長期經營，莊岩強調「穩定」。他提出四項承諾：產品品質、產品供應、制度模式與市場政策的穩定。經營者投入時間說明產品、服務顧客、建立團隊，需要企業提供可以持續投入的條件。
這也是他重視自主研發與生產的原因。掌握核心產品、原料與成本，企業才更有條件兌現承諾。據他介紹，公司除審查供應商與相關檢測報告，也開始推動種植基地，由公司提供種子、指導並監督農戶種植，逐步提高原料自主供應的比重。
對外傳遞產品資訊，同樣有必須守住的原則。莊岩強調，分享一旦成為銷售行為，就要對資訊的正確性負責，不能把個人使用感受，當成所有人都能獲得的效果。
他指出，公司針對新客購買相關食品，安排出貨前電話回訪，確認銷售過程是否涉及疾病治療宣稱，並向顧客說明產品不能治療疾病，以及相關售後服務。從夥伴如何介紹產品，到顧客購買後得到哪些資訊，公司透過這通電話再做一次確認。
把空間交給人才以數據掌握營運
談及海外發展，莊岩說：「直銷並不是以地域為邊界，而是以人際關係為導向。」隨著會員網絡向外延伸，部分市場形成穩定團隊與商務活動，公司才進一步評估設立據點，承接產品與經營合規的需求。
台灣與馬來西亞，是較早符合公司佈局條件的市場。莊岩坦言，即使同樣使用中文，台灣的用語、溝通方式與消費習慣仍有差異。因此，他大膽授權海外經理人，讓熟悉當地市場的人因地制宜，把企業理念轉化成在地能理解、接受的方式。
授權的基礎，是總部有完整數據可以覆核海外營運狀況。經理人有發揮專業的空間，總部也能依據資料掌握發展情形，讓雙方的討論與判斷有共同依據。
在組織運作上，未來生物採取扁平化管理，縮短市場訊息與管理決策之間的傳遞距離。當地經理人能運用市場經驗，總部則透過數據覆核營運情形，支持後續的討論、調整與執行。
當年改變劑型，莊岩面對的是熟悉舊產品的團隊，他承擔決策，推動粉劑走向市場。如今拓展海外，他把在地經營的空間交給經理人，自己則透過數據掌握營運。從親自拍板到授權專業人才，敢於改變，也敢於放手，落實在這些具體的選擇之中。
