「尋找台灣直銷行業新立基」座談會

時間：3月25日(禮拜五) 下午14:00~17:00

地點：台北市信義區太平洋商務中心

座談綱要
主題：

尋找台灣直銷行業新立基
綱要：

一、直銷全球化對台灣的啟示

二、台灣直銷業的國際經驗輸出

三、提升台灣直銷行業國際地位

四、兩岸直銷業未來競合關係

五、台灣直銷業未來的機會與挑戰
編者按：直銷世紀經過去年底編務計畫會議取得許多重要座談議題結論後，即積極展開各項議題與流程規劃，並在上(三)月25日，假台北市太平洋商務中心，以「尋找台灣直銷行業新立基」為題，邀請行業專家包括直銷協會理事長紀美樂家公司總經理劉樹崇、安麗公司總經理劉明雄、雅芳公司總經理王紫云、如新公司總經理周由賢、賀寶芙公司總經理陳萍、仙妮蕾德公司總經理鄭盛賢以及百內爾公司總經理陳尚政等共計七位行業資深專家餐與座談。
由於邀請對象，業務忙碌，以致部份受邀者無法於當日親自出席。
為使本次座談主題與內容更具行業廣度與深度，我們在會後，特別以採訪、邀稿形式，補齊不克出席者之精彩意見。

以下是本次座談會的整理內容。

邀請對象及發言內容
直銷協會理事長暨美樂家台灣分公司總經理　劉樹崇
這幾個題綱都非常的大，但是我覺得非常好。
這些題目可以從很多角度來看，我們可以看到一個脈絡，就是「台灣國際經驗的輸出，就是人才」
而人才又包含了幾項可以輸出的項目，就是管理、行銷的經驗、以及整個運籌帷幄的經驗、還有整合的經驗。
台灣重在管理人才。我在大陸四年回來，大陸的經驗讓我個人認為台灣唯有靠頭腦以及苦幹去贏過中國大陸。在其他的資源：如自然資源及其他各方面的資源，我們一定比不過大陸；但在人才的資源以及腦袋資源是絕對可以凌駕其上的。所以我覺得不管是在管理人才或經營人才，台灣國際經驗的輸出及全球化絕對是相提並論的。
例如職務調任馬來西亞的丞燕公司李總經理，最近回台碰到我，就提到馬來西亞的種族、各方面的管理方式及經營方式，甚至產品方式都與台灣不相同，我想這些經驗都是彌足珍貴的；假如我們到大陸去看，也可以發現任何一個省份及區域也都不一樣。儘管我們可以從很多前輩的經驗分享及雜誌報導得到不同的結論，但是我覺得最重要的應該還是在於人才的培育。
對於在台灣的每一家公司或是每一個領導人，包含直銷商或管理人來說，我們現在必須積極準備的就是：未來國際化之後，每個公司一定會有管理人才「外流」去幫忙管理全球市場。
這時就會出現現任職務的中空或斷層，這就是傳智集團目前正在進行的，如何去幫忙各直銷公司做全面性以及完善的內部訓練、規劃、培訓等等，來面對輸出後可能面臨的難關，可以說已經有遠見的看到了這個廣大的經營市場。
管理者去大陸就任前就必須選出原台灣職務的代理者，就像安麗劉明雄總經理常常去大陸，回來後發現台灣的業績蒸蒸日上。
我也是常常出差回來，看到這段期間台灣的業績升高。因此我也想過要調往海外，現任職務就由底下的人升上來管理。但是培養管理者不是讓他上上管理的課程就足夠了，還要經過許多的實際歷練，以及自己必須具備各種不同的條件與層次。
第三個題目，提升台灣直銷行業國際地位。我覺得國際地位有幾方面是可以量化的，包含數字、經營的規模、直銷的人口，以及實質的部分（直銷商的收入、整個直銷產業經營的狀況…）。這些資料都是值得跟其他國家的直銷聯盟來報告，相信這些單位會將我們的資料刊登出去，這就促進了國際間直銷業彼此的溝通。
至於兩岸直銷業未來競合關係，我覺得雙方當然是有競爭、有結合。
我個人看法是分為三個時期，即軍政、訓政、憲政。
軍政：軍法宣布以後，一定是大家搶來搶去，約需2~3年。
訓政：包含政府的整理、群眾的提升、管理人才的交流等等，開始建立市場秩序，約需3年。
憲政：經過5~6的軍政、訓政之後，才能看出哪些公司、哪些品牌、哪些人的實力，以及各自的專長何在。，因此，兩岸的競合關係一定是存在的，而台灣的公司、管理者、直銷商又將扮演什麼樣的角色？我想結果一定是很熱鬧的。
最後，我覺得台灣直銷業未來的機會與挑戰，除了上述所提及台灣的人才、管理、行銷優勢之外，我個人猜測，大陸直銷法一出來，多數的直銷公司一定有許多高階想要到大陸去嘗試，因此這個管理上的中空期，人的事業該如何去維持命脈…勢必面臨很大的挑戰。

安麗日用品公司總經理　劉明雄
我個人認為第一個題目－「直銷全球化對台灣的啟示」，就是最後一個題目－「台灣直銷業未來的機會與挑戰的答案。」
大陸市場的確是台灣人一展身手的好戰場，如果從安麗的經驗來看，美商安麗從很早以前就是一個行銷全球的公司，1982年到台灣來之前，在海外已經有二十幾年豐富的經營經驗。
因此我們對於直銷企業在不同的種族、國家、文化背景、經濟發展層次…之下該如何經營，已經具備一套完備的經驗。但我自己本身對於全球化有一個比較不同的定義，就是安麗在早期被稱之為一個「多國籍( Multinational) 企業」，在每一個不同的國家有一套管理團隊，以及符合當地法令的規章及產品，甚至直銷商也是以當地人民為主。
隨著全球化的腳步逐漸逼近，以及通訊、網際網路科技的運用，安麗逐漸「由多國籍企業變成一個全球化(Globalized)的企業」。
這二者的區別在於，多國籍企業是指「一個母公司在各個不同的市場投資經營」，這些由不同市場所學習到的經驗理念、或是各項經營優勢，並未統合在一起；相對於全球化的企業，指的就是能夠統合全球資源，讓「全球的人力資源、經
驗、生產能力、研發技術，可以共同來分享」，這才足以稱之為一個全球化的企業。
安麗在過往的十年快速全球化，其中最明顯可見的就是人才方面的交流，安麗全球各地有不同語言的人員，在安利中國有許多由台灣或香港公司過去的人才，最近開
發俄羅斯市場的時候，也有熟悉該市場，來自全球各地不同的行政職員及直銷商一起去支援。
十年前安利中國成立所導致的台灣市場業績下滑，，我認為是安麗仍處在多國籍企業過程中的一個學習代價，但也是安麗蛻變成一個全球化公司的轉折點。
因為大陸市場開拓之後，許多直銷商前往大陸經營，導致台灣內部下線直銷商失去了領導人、失去了動力；其實這個危機現象不僅出現在安麗，有許多將工廠、研發中心遷往大陸發展的傳統企業也面臨了同樣的困境。
安麗由這次的經驗得到了教訓，一次的失誤、一次的跌倒就足夠了；面對大陸市場的重新開放、即將公佈的直銷法令以及大陸直銷熱潮，我們已經做了相當完整的準備，那就是前面所提到的－台灣直銷業未來的機會與挑戰。
由全球的觀點來看，一個新市場的拓展應該是正面的，至於如何去面對新市場的挑戰？這就要說到台灣直銷業的國際經驗輸出。
公司管理階層的經驗以及直銷商的市場發展經驗，這些當然都可以輸出，但是輸出的代價就是台灣市場的中空以及業績下滑現象。其實這個問題是可以解決的，二邊可以互補並取得平衡，因為每一個值得開發的市場絕對有它的優勢存在。
我們因應的方式，是公司要「將全球各個不同市場當成是全球化單一的市場」，而不是當成個別的、區域性的市場，這個觀點在於公司的人才是可以移動、可以交流、可以分享的；因為管理及發展直銷的經驗，不會從台灣移往大陸之後就消失不見了，它的價值依然存在。
至於台灣市場管理人才及直銷商的中空問題，可以透過通訊系統、透過網路、MSN這些科技來解決。我們現在已經完整架構了直銷商資訊管理系統，常常我會接到直銷商的簡訊、電話、e-mail，但我卻不知道他現在人在哪裡，由此可見，我如此，他的整個組織網也是如此，「不管人在哪裡，整個組織網都可以零時差，透過網際網路來分享他的經驗及解決下線的問題、彼此激勵打氣，這就是全球化所帶給我們的啟示。」
因此，台灣直銷業的國際經驗輸出，台灣的立法經驗應該是可以提供給大陸，以及東南亞等法令不太成熟的地區作為參考。雖然台灣的直銷商對於台灣的直銷相關法令並非完全滿意，但相對於其他地區而言，已經是一個非常成熟、可操作、並且夠寬容，可以讓各家直銷公司一展所長的環境。
還有台灣直銷協會各會員公司相互間的交流、活動，以及對產業的貢獻，也足以作為很多其他市場的借鏡。因為很多其他市場各直銷公司之間還存在著戰國春秋的時代，彼此之間火藥味十足。另外就是直銷業每一年的官方公平會、產業組織及媒體的調查數據，各種產業報導，也都可以作為其他國家及地區的參考。
在兩岸直銷業未來競合關係的議題上，跟其他產業一樣，直銷商認為真正的大市場應該就是大陸地區。它是一個龐大的沃土，值得台灣的直銷商前往開發。但台灣市場並未飽合，仍有許多發展空間。
台灣目前的直銷產業大概是五百億左右的規模，這個數字在整個零售市場來說只是
佔了一個很小的比例，每一家直銷公司都不需要妄自菲薄地說自己在台灣的成長已經到頂了，一味地說只有往大陸去發展才有永續發展的機會，因為，台灣的直銷市場還是有很大的成長空間，值得我們再花心力深耕經營。

如新華茂集團總裁　周由賢

一，直銷全球化對台灣的啟示
如新在創立之初，羅百禮先生就把如新定位成一家國際性的公司，並將市場計畫依照此一遠景，規劃為一個全球化單一市場。
不久前，羅百禮接受訪問的時候就談到這一點，他說，當如新還只有猶他州的消費者時，即已經想好了未來發展全球單一市場的目標。
為了達到這個目標，早在廿一年前，羅白禮就設計了世界第一套「全球合併計算獎金」的前瞻模式。我們不敢說是帶動直銷產業全球化的公司；但是NU SKIN應該稱的上是世界直銷產業全球化的先驅者。
因為擁有「全球合併計算獎金」的模式，十幾年來，如新在台灣創造了三百多位新型態的中小企業家。其中，有一對累積所得的收入超過千萬美元；5對超過五百萬美元；48對超過百萬美元。61對達到環宇領袖；302對達到領袖總監/ 藍鑽。
在這裡要說的是，如新的直銷商可稱的上是新型態的中小企業家，13年來，如新發出的獎金就達到141億台幣，而上述這些高階領導人幾乎每個人都能順利走向國際，藉由全球合併計算獎金及ARO自動循環訂貨計畫的協助，在海外市場全力大拼而無後顧之憂。
從台灣如新走向海外市場打天下的直銷商，目前有人可以領到來自20個國家的獎金，有些國家可能連這些直銷商去都還沒去過。因為六代5%的獎金設計，讓如新直銷商在海外市場可以打造出更具廣度與深度的組織。
從全球合併計算獎金與六代5%這兩個部份來看，如新在基本上就充滿了全球化單一市場的精神。
除了制度面的全球化精神外，如新的產品面也有著全球一致性的特色，而因為全球不同市場的產品是一致的，「直銷商就可以在不同的市場講相同的內容，然後賺不同國家的錢。」
一個直銷公司，如果能夠在許多方面及早進行類似如新這些制度面、產品面乃至階段策略(如ARO)的全球化準備，就可以避免掉單一市場飽和的困境，並提供直銷商更深廣的市場拓展機會。
在我們的全球化拓展過程中，曾經發生一個有趣的經驗，那就是香港地區發出去的獎金數曾經高過營業總額。意思是說，有一些如新團隊在香港這個國際化城市加入，但他們的組織或組織所延伸的主力市場可能在台灣、馬來西亞、新加坡或其他地方。於是，來自全球各地的獎金合併計算到他原來加入的市場來計算他的獎金，香港國際化程度高的特性，就曾經產生過這樣的現象。因此一個國際化直銷事業的概念，早已超越單一國家或市場的規模來看，而是以全球為市場來經營。。
如果其他公司也有適當的全球化規劃，未來也很有可能會碰到這種現象吧。
二，至於經驗的輸出，我認為有以下幾點：
^1.台灣管理人才的輸出
以如新而言，目前在新加坡、馬來西亞的東南亞總裁、市場總監是台灣出去的幹部，大中華區的業務副總裁及許多高級幹部也是台灣人。
簡單的說，台灣的經營團隊是大中華區、東南亞地區非常重要的資源與協力單位，除了上述常駐幹部之外，講師、營養師、IT專業人員，都提供東南亞與大中華地區重要的協助。

2.直銷商的經驗輸出
直銷商除可在各地拓展組之外，更重要的當然是把在台灣成功的、相對成熟的經驗複製分享出去。直銷商可以提供教育訓練、領導統馭、企業文化等拓展直銷市場重要的經驗帶到全球市場。
據我所知，如新在台灣的成功、企業形象已經成為東南亞地區與大中華區的重要賣點；因此，在談全球化之前，先把公司在台灣的體質與形象顧好是非常重要的，因為有好的發展經驗與形象，才能帶到別的市場當賣點。
總的來說，如新在廿一年前即已立下的全球化遠景，現在已有產品全球化；制度全球化；管理全球化；組織全球化四大成果。
而這四個領域的全球化，應該也符合大部分直銷公司的須要要。

台灣雅芳公司總經理　王子云
雅芳是目前活躍於全球最具歷史的直銷化妝品公司，也是143個國家女性生活與事業的重要夥伴。對於雅芳的直銷商而言，有別於一般跨國籍直銷商的經營模式，所以直銷全球化對雅芳而言，除了人才培育外，更積極於全球品牌經營的5大方向:
^1.提升明星產品的競爭力：
近兩年來，雅芳全球總部研發新品速度愈益快速，台灣雅芳緊緊掌握這項優勢，於第一時間與全球雅芳同步上市多項女性高度期待的抗老、淡斑等高科技新品，在去年雅芳總業績中，有部份單項產品銷售即高達3億元，佔2,000多項產品的10%，明星產品的魅力居功厥偉。以去年熱賣的保養品《雅芳新活海洋元素》為例，今年再隆重推出升級版，將主力客層往下延伸至25歲，強調讓肌膚停留在25歲，是今年市場首推年輕族群的抗老產品，不僅滿足消費者需求，預計在銷售上將再創佳績，將台灣雅芳的形象推向最高峰。
^2.強化輔銷品的利器：
雅芳每年18期的促銷目錄，定期吸引全省21萬會員，依不同主題而刺激重
覆消費，也可同時強化消費者的忠誠度。
^3.重視本地直銷商的市場：
在全球電子商務的運用相對提高下，以台灣雅芳為例，提供直銷商e化的資料庫工作平台，讓直銷商對會員的消費週期與購物習慣一目了然，即時更新會員資料異動，並與訂貨系統連結，更有利於直銷商的產品推廣與組織養成。
^4.邁向服務國際標準化，提昇台灣直銷業的國際地位：
雅芳致力以女性服務為依歸，以台灣雅芳為例，今年初才榮獲國際「超級品
牌」殊榮外，隨即自四月份起，與匯豐銀行合作，為全省21萬名雅芳會員提供「全省四大超商的代收款服務」，提升會員繳款的便利性，積極落實顧客滿意100%並傳承全球雅芳的經營理念。
^5.創新的多元化行銷手法，讓台灣的直銷國際經驗輸出：
品牌年輕化的目標是台灣雅芳的成功經驗。自去年舉辦「千金美眉大募集」
系列活動成功召募7萬名會員後，今年的再度創造一個與年輕人互動的平
台，舉辦「千萬巨星選秀會」。未來將如同去年「千金美眉大募集」系列活動般，成為大中華其他地區國家效法的模式，在全球雅芳中，台灣雅芳再度具有突破創意與活動力的指標意義。
針對未來兩岸的直銷競合而言，在大中華地區整體市場的架構下，對台灣雅芳而言，與中國市場的資源更加可以緊密整合與運用，如:品牌代言人及廣告的整體規劃，細至贈品與週邊產品的集體採購，其實對台灣公司的經營是利多的。尤其近年來台灣雅芳的傑出表現與創意性的整合行銷活動，更成為其他地區、尤其是一級戰區的中國市場而言，更扮演著極重要的角色與橋樑！而當然在降低成本與競爭力的提升方面，將可掌握未來更大的商機。

美商賀寶芙台灣分公司總經理 陳萍
由於個人在直銷產業內的工作經驗均為已有全球化架構的美商公司，因此對直銷全球化略有體驗。以賀寶芙來說，25年來即已是全球化59個國家/地區的公司，在台灣加入的賀寶芙直銷商，可同時享有59個地區的直銷權及業務機會，這種強勢的全球化架構確實也是賀寶芙可以迄立不搖25年的重要原因；賀寶芙同時有發展出其特有的企業文化及訓練方式，更深深利用國際級的領袖來激勵新進人員，並將新進人員帶向一個全球化的遠景及夢想，這種夢想因此比一個單國籍的夢想必然大許多倍。
然而要達到這樣的遠景，直銷商本身還是要具備有一定的條件，不然空有一個全球化的架構，直銷商仍舊僅能夠做本土的業務。在賀寶芙我們看到外籍人士在新市場開幕後，可以積極進取的在陌生市場打拚而甘之若飴。譬如台灣市場即有當時許多澳籍人士在此打拚，這些人士不乏為修車黑手、酒館跑堂，但是現在台灣業務由台灣當地人快速發展後，他們則享受到他們的那一份豐碩的收成。反觀台灣直銷商是否也乘全球化的風，到世界各地去大展身手呢 ?
客觀來說，限於語言能力以及在歐美國家工作的信心度，台灣直銷商在歐美 洲收穫比較不易，然而在華人及華語的亞洲市場，台灣真銷商確實是天之驕子，既有純熟的知識及技巧，又有打拚的毅力，所以在東南亞、香港、新加坡等地，台灣直銷商都能輕鬆成為當地的領袖，其中最大的市場當然是與台灣同文同種的中國市場。
由於同文同種，以及在業務上人際關係等等許多思考模式相同，使得台灣直銷商在大陸行銷如魚得水，可放手一搏，但是也因這50年的隔閡，也有許多制度面及人性現實面的不同點，不得不慎重。台灣過去20年所累績下來的經驗及成熟要能經得起中國這麼大的市場吸力的考驗。希望台灣直銷商們能將已有的know how 儘量帶動新興的中國市場，成為中流砥柱，而非被中國的直銷起步的洪流沖倒或隨波逐流。
全球化確實是台灣直銷產業的最終答案，但是以目前台灣高居世界per capital consumption 之第四名以及總產能世界第十的高直銷效能，說明台灣直銷產業的能力在小的市場亦能創造出亮麗的成績，因此關鍵應是在全球化的架構下的每個市場之本土化能力。本土化的定義也就是在地的競爭力及專業性，能在當地市場有績效，應確視其產品的選擇、行銷方式、訓練方式以及管理…. 所有的配合能符合當地所需，這才能既有全球化的遠景，又確保每個市場的落實績效。這是值得我們管理人及直銷夥伴們一同深思的課題。

百內爾生化科技公司總經理　陳尚政
我自己本身的國際經驗比較欠缺，但是公司、直銷商、以及我自己，未來都有很強大的企圖心要將公司國際化經營。關於今天的這五個題目，我個人認為，要達成這五個題綱，台灣的直銷產業如何去經驗輸出及未來如何去開拓，必須有一個共同原則，就是台灣的直銷產業必須要盡快將共同的資源跟力量加速完成整合。為什麼一定要有這樣的前提呢？
我只要一有休假，就喜歡去日本，因為我很好奇日本這個國家，為什麼它的行銷能力、研發能力…各方面都那麼強。日本的文化源於中國，但是它把中國文化發揮到淋漓盡致，達成現階段商業、經濟大國；反觀我們自己，不管是大陸或台灣地區，都無法將中國文化的精隨完全發揮，從前台灣還為開放大陸市場合法化時，很多人偷跑搶先，結果大部分人都灰頭土臉的回來。
根據我的日本觀察，發現一個重要的訊息：原來日本從軍國主義開始就要侵略全球，但發現力量不夠，因此改用經濟的力量。它是如何做到的呢？一開始它不會鼓勵產業先去，而是以非常優惠的條件，依序鼓勵律師、老師、醫生先移民，等到這三波產業都已經在當地穩定發展之後，再鼓勵產業前往？按照這樣的順序真正的用意就在於：如果要以經濟去征服這個地區，要先讓律師去了解當地的法律，商人才不會在人生地不熟之下掉入當地的法律陷阱而血本無歸。
了解當地法律之後，企業家便可以長期在此經營，這時就會發生子女教育問題，如果這時移民過去的日本老師已經了解當地的文化背景，就能夠教育這些移民商人的子女來適應當地的生活。
第三波過去的醫生就是為了讓日本移民者的健康無後顧之憂，才能專心致力地在當地完全落地深耕。反觀台灣的開拓者，大部分都各自單打獨鬥，力量無法團結。
由日本的啟示，我建議不管台灣產業要前往何地開發，第一要素就是建立一個共同的平台，想辦法凝結一致對外的力量，這個平台就包含了產、官、學、以及媒體四個單位的力量集中。
第二要素就是台灣直銷界必須想出一個方法來塑立一個共同的理念及價值觀，由整體的力量去開拓其他市場。
第三要素是提升通路的附加價值，台鹽鄭寶清提出了一個風箏理論，將製造放在最底下、品牌及研發置中、通路則放在最上層。我們可以看到，每一家直銷公司的製造技術、品牌及研發技術可能不同，但卻有一個共同點，就是都需要通路，因此能夠提升通路附加價值的公司，不管在國內、海外才能夠提高競爭力。