南方甫
決定一家新公司的成敗存亡的關鍵在於老闆的態度，直銷公司的創辦者必須對於經營一家直銷公司有正確的認知，加上正確的期待，然後找對經營人才建立完整的營運與行銷部門，才能有一些機會在市場中找到自己的出路
直銷是一個被視為相當前瞻的通路模式，包括美國前總統柯林頓、富爸爸系列作者清崎、房地產大亨川普以及窮人銀行家尤努斯等人都給予直銷的特質相當高度的評價。尤努斯的窮人銀行經營模式，本身就含有許多直銷的組織精神。
優勢通路的殘酷考驗
然而，從實際表現看來，直銷公司已經不是那種捧個產品寫套制度就可以開張的事業了；直銷公司也不可能用買來的團隊獲得成功，新公司不斷倒臥血泊的殘酷事實，正說明了現代的直銷環境已然絕無倖致。
據公平會歷年的統計資料(如表一)顯示新直銷公司的成立，在2004年達到高峰，2005年開始減少，2006年則是快速減少，2007年實際報備的新公司家數則為164家，比高峰期的2004年少了快一半。
不過，即使報備家數減少了，分母變小，存活的分子卻變得更小，陣亡的慘況益為明顯。2007年向公平會報備經營的164家公司，至今年9月中旬，仍繼續經營的只有30家，經過兩年的考驗，存活率只有18％，比起歷年的平均存活率28％更是慘不忍睹。
然而，這還不是最讓人觸目經新的數字，真正令人瞠目結舌的是，2008年總計竟有448家直銷公司向公平會撤銷報備，正式退出直銷的行列。
新公司究竟要如何佈局與發展，才能在業已成熟、競爭激烈的直銷市場中脫穎而出呢？
根據本刊針對2007年報備而至今仍在經營的公司進行調查發現，產品雖然是必要條件，但是，卻不是唯一條件，制度雖然是加分條件，其實也不是真正的關鍵。
真正決定新公司的成敗存亡的關鍵在於老闆的態度，直銷公司的創辦者必須對於經營一家直銷公司有正確的認知，加上正確的期待，然後找對經營人才建立完整的營運與行銷部門，才能有一些機會在市場中找到自己的出路。否則，走不出誇談制度、挖角買線的老套，根本毫無前途。
事實上，2007年新成立的直銷公司雖然存活率創下歷年新低，但是，我們也看到一些公司展現出令人期待的不凡表現。
站穩腳步向上發展
讚果公司
美商讚果公司一啟動就開出紅盤，至2008年底，年營業額超過四億，每個月平均成長率為15~45%，比較特別的是，讚果的成長氣勢仍在持續中。
讚果公司能夠取得長紅的氣勢，有許多一般新公司比較欠缺的元素，其中包括了傑出專業經理人的全心投入，可以清晰掌握市場與組織的發展動態；完整的行政資源，有強大的後勤，就能協助前線的直銷商發揮更大的力量；完整的輔銷工具，標準化的優勢武器是作戰的重要利器；另外還有試飲活動（行銷策略），由公司大方負擔成本讓經營者能夠積極帶人來體驗，透過體驗行銷強化山竹果產品的印象與好感，進而產生消費者與經營者。
月朗公司
月朗公司目前的主力產品雖然是女性衛生棉，不過這一家以電子商務為名的公司，卻是從一開始就有結合直銷與電子商務通路優勢稱霸全球的野心。由於具有宏觀的市場宏觀規劃，加上創辦者陳懷德過人的執行力，月朗每每能締造出許多令人難以置信的表現。月朗不只在大陸上已經名列前矛，在臺灣，初期的表現也相當勇猛，在2007年成立後的幾個月就締造了大約四億的業績。2008年，月朗雖然出現若干調整，不過陳懷德的超強執行力絕不容具有標竿作用的台灣市場出現狀況，就像當年創業或開拓許多國際市場一樣，解決台灣市場問題的作法就是親自來台坐鎮，不惜連日通宵開會以取得佳方案。2009年，月朗以購併模式取得合法大陸合法直銷身分，再度掀起了一股熱潮。
訊聯網公司
訊聯網國際是一家電子商務公司，也是少數可以在直銷領域中單純以電子商務平台及服務為產品向上發展的公司。
訊聯網每個月聯盟會員的重複消費率能高達70%以上，而公司提供虛擬股票選擇權的紅利計畫，則是聯盟會員重複消費率一個獨特的動力。
新衛斯公司
新衛斯公司是一家在日本發揚光大的美國公司，在過去許多年，已有許多直銷領袖先行在台拓展市場。因此，新衛斯一啟動就擁有超過兩千名的經營者。可以說是少數能夠在不錯的消費與組織基礎上開始運轉的新公司。
全美世界集團
1990年全美世界創立於新加坡，2004上市，是目前新加坡唯一一家上市直銷公司。2002年起，全美世界開始走向國際市場，2007年在台灣成立分公司。全美世界不僅在新加坡深耕有成，在國際是場也大有斬獲，共計有十一家分公司，一百多家實體生活館。在台灣，全美也以其對文化的堅持，吸引越來越多對直銷有正確認知的優質經營者。這種堅持或許不會快速反應在業績上面，但是卻可以使得全美的發展相對穩健。
美麗樂集團
馬商美麗樂公司在馬來西亞排名第十一，並且有著繼續向前挺進的雄厚實力，目前已擁有 23間全方位內外護理中心，並陸續開拓了新加坡、 汶萊、印尼及臺灣市場。
與馬來西亞五年逼近十大的發展態勢一樣，在延續獲頒許多馬國官方獎項的優異企業體質基礎上，美麗樂在台灣也被預估為一傢具有特色與競爭力的新公司。
大立公司
大立的母公司中天生物科技股份有限公司是一家股票上櫃公司，素以專業、嚴謹的研發技術而享有國際盛名。
中天不論在「生物新藥」或「保健食品」方面，皆屢獲各項專利及獎項。
2007年初中天董事長路孔明力邀直銷界傑出的女將陳萍擔任總經理，創立了大立生物科技，以直銷銷通路行銷優值得營養保健品清醍醐系列（MicroSoy）產品。
由母公司的研發與品質優勢，加上陳萍的直銷專業，大立公司一開始就充滿競爭力。
不過，不論是路孔明還是陳萍，對於中天的發展皆有穩健堅實而永續的共識，因此初期的發展並沒有走猛爆路線，但是，從2008的表現則可以看出大立的基礎已經站穩，而這個基礎也為2009年帶出了許多亮麗的績效。
愛宓凱
愛宓凱公司創辦人李香瑩（曾是雅歌丹重要領導人）深具國際市場經驗。
在新加坡奠下深厚的事業根基後，李香瑩便帶領愛宓凱不斷向海外市場拓展，目前，愛宓凱已在全球開拓了六個市場，台灣市場則是愛宓凱一個極為重要的據點，在環保及養生的產品語文下訴求之下，加上李香瑩的國際市場規劃與領導力，使獨這一家來自獅城的公司也有一股獨特的競爭力。
此外，新綠基、日月同心、安露莎以及維愛等公司，由於各具獨特背景與優勢，也是在激烈的競爭中比較被看好的新公司。
走出生存邊緣的惡夢
除了上述幾家公司有著不錯的表現外，同年啟動的其他大多數公司都還是在存活的邊緣尋找出路。
新公司不能順利發展，甚至連存活都有問題大致上有以下幾種情況：
一、對直銷有誤解，誤闖江湖：
這種公司大概都是對直銷一知半解，很多老闆認為自己的產品遠遠優於巿場某大直銷公司，獎金撥發又很大方，所以年營業額少說也應該有十幾二十億。直到真正面對直銷的種種挑戰之後，才大嘆直銷大不易，聰明一點的急踩煞車，愛面子一點的則是在灰頭土臉中不斷花錢買教訓。
二、招錯兵、買錯馬：
很多新成立的直銷公司，第一階段總是想進辦法要爭取大老鷹的帶槍投靠。實際而言，這是相對省力的初期組織建構模式。只是，當一家新公司透過挖角建立初期組織的時候，如果沒有堅強的營運部門與組織成員建立新的互動關係；如果沒有行銷部門建立組織成員新的消費習慣；會跳槽的組織還是會跳槽，對於公司的長期發展不啻一顆不定時炸彈。因此，直銷公司的老闆們在創建直銷公司的時候，與其把招兵買馬的焦點擺在挖人牆角，不如把延攬傑出的營運與行銷人才放在第一位。因為有了傑出的營運與行銷部門之後，即使初期的組織是透過借力而來，經過營運與行銷部門一段時間的互動與維繫之後，從前帶槍投靠而來的領導人想要再帶槍投靠他人而去恐怕就沒有那麼容易了，同時透過這二大部門，也能逐漸開拓出真正的消費者，以及培養出對公司具忠誠度的下一代的組織領導人。這個現象也顯示，成功的營運與行銷部門不只是帶動組織健康發展的關鍵，也可能是防止領導人把組織成員整碗捧走最大的利器。
三、找線頭當營運長、把營運長當線頭：
很多老闆一開始就走上偏鋒，不論是基於沒信心、沒耐心還是本來根本就是投機，這些老闆若不是找一些線頭來負責營運部門，完全以能夠帶來多少人作為衡量營運人員的價值；就是他們會把專業的營運人才當線頭看待，把營運人員實際進人開線的情況當作績效的標準。這兩種情形，基本上都不可能把事業真正做大起來，前者總是落入尾大不掉的危險，並且會對於其他後來產生的組織產生擠壓效應。即使這些線頭有心想幫老闆格局做大，其本身球員兼裁判的身份也不可能讓其他組織信服。在沒有信任感的情況下，這些線頭營運長所提出的任何培訓與激勵方案，在其他組織成員看來都會變成有私心的計畫，更何況，一旦掛了線，真心想要替所有組織服務的線頭營運長其實並不多見。至於被當線頭遣用的專業營運人才，有志氣的保證待不久，其他留下來的，在毫無專業揮灑空間的情況下，日子一久，大概連對自己的價值與自信都會開始茫然，很難再發揮所長協助公司培訓、輔導、激勵直銷商。
不幸的是，對自己沒信心，抱著打帶跑心態的老闆還真不少，而且不分國界，本土老闆有上述兩種毛病，有不少美國老闆則往往連落地都沒膽量，在競爭激烈的市場上，這種不落地、不能提供經營者後盾作法，經營者豈能打仗、公司又豈能有成功的一日。
用對人建立堅強行政團隊
相對於此，一家新公司想要成功，最重要的必須是老闆要有識人的眼光與用人的心胸，唯有如此，才能建立一個可以建立江山乃至永續經營的堅強行政團隊。
劉邦之所以能夠創立大漢帝國，無疑就是他能夠讓一群文武人才各自發輝所長，而唐太宗能夠自高祖手中接下大唐帝國並將之發揚光大，也是能夠重用例如房玄齡、魏徵這些曾經是敵人的人才。
一個胸懷大器的創業者，即使本身專業不足，靠著堅強的行政人才還是有機會建構出宏偉的事業。
新直銷公司在建立行政團隊的工程上面，CEO（總經理或執行長）、營運主管、行銷主管是三個缺一不可的靈魂角色。
用對CEO成功一大半
新公司成立後，找到一個傑出的CEO可以說是最重要的任務，一個傑出的總經理，一方面可以落實老闆想得到的計畫，更可以幫老闆創造出許多老闆想不到的價值。
而用對了CEO，也將是進一步用對營運與行銷等專業經理人的重要基礎，正如前述劉邦興漢，有蕭何乃有韓信。在此次的調查中，中天力邀陳萍；讚果公司也因為任用了段建海擔任總經理，才能在他們的用心佈局之下，使一家新公司擁有著相當完整的專業人才資源，這些專業人才，不僅能夠在公司快速成長中發揮專長，在未來擠身大公司之後，也將會是維繫公司穩定成長的支柱。
堅強的營運部門創造堅強的組織力量
直銷公司的營運部門（有的叫做業務單位，有的叫做營運單位）是一家公司能否使直銷商組織發揮戰力的靈魂單位。
大多數新公司啟動初期，由於還沒有消費者、沒有組織，因此營運部門很可能需要把很多精神放在進人開線上面。從建立新公司種子部隊的腳步來看，這麼作也無可厚非。
在組織架構初具規模之後，營運部門就必須很清楚的進行任務的切割，把過去協助公司進人開線的工作回歸給直銷商，然後退居協助的角色，在激勵、協調乃至建立公司培訓系統上面，發揮所長。問題是，很多當初協助進人開線的營運主管，可能由於自己也掛了線，導致無法回歸客觀的輔導角色；也有一些雖然沒有掛線，但是在角色的扮演上面卻很難調整過來。
這種現象將會造成公司兩個很大的問題：第一個問題是球員兼裁判引起直銷商不滿，而這種不滿將會嚴重損耗組織戰力；另一個重要的核心是公司面是否能站在制高點，發展出一套具有公司理念與文化的經營模式。唯有發展出一套包括進人、育人以及留人且好操作、好複製的經營模式，透過教育及推廣讓所有組織成員上下同心共同遵行，直銷才能發揮真正的倍增效果，業績也才能穩定而持績的成長壯大。
嘉康利台灣分公司總經理王天呈指出：「沒有人天生會做直銷，營運部門最重要的工作就是幫那些想做的人透過一套系統逐漸成長為一個真正會做直銷的領導人。扮演這個角色，首先自己要十分瞭解直銷的本質，其次也要瞭解市場的變化，最重要的是還要對直銷商的想法有所體察。唯有具有這三方面的認知，營運部門才能夠提供出一套合適的經營模式；在適當的時機提出適當的獎勵辦法；在組織之間的協調上面發揮主導的力量。」
穩萊公司營運處長馬文彬則指出，一個成功的營運部門，最少要有三個條件：
第一、信任，讓直銷商產生真正的信任，是能否帶得動直銷商最主要的關鍵，營運部門必須做到公平、公開，面對組織之間的問題，也必須力求公正。相對而言，黑箱作業是破壞信任的致命殺手，特別是公司裡面有任何人在組織裡掛線，那麼營運部門的任何計畫都會被直銷商聯想成黑箱作業。因此，不論從什麼角度看，公司任何人在組織掛線都不是一件好事。
第二、將心比心、配合時事，體察直銷商的心境，配合一些特殊的時空背景讓直銷商感受公司的對自己的關懷。例如，直銷商沒有底薪，平常也許很認命，但是到了年底，看多了傑安特年終幾個月？台基電年終又幾個月的新聞，難免情緒起伏。這時候，營運部門如果能夠巧妙運用「將心比心配合時事」的奧妙，其實可以把一些負面的變數轉化為正面的力量。穩萊公司去年底便運用年終加碼的獎勵方案，將直銷商沒有年終的宿命，轉變為強而有力的獎勵方案，為當月創造了極高的績效。
第三、持續性的宣示公司的願景，提高直銷商視野的高度。馬文彬認為，直銷商的視野會直接影響到他們做事的格局。透過不斷的宣示與溝通，提高直銷商的視野與格局，就可以幫直銷商跳脫讓人傷神的窠臼。例如，直銷商很難面對有人削價的現實；組織間的紛爭也是讓人精疲力盡。但是，一旦直銷商把格局拉高，削價的心理陰影、組織的紛爭都是可以大幅避免的。馬文彬常常對直銷商講：「公司並不算大，扣掉其他部門的人員，真正能夠你們的，就我們五六個人，你們要我們幾個人陪你們鑽牛角尖也可以，但是我們為什麼不把精神跟力量集中在向上發展呢？」
丞燕國際總經理解名忠在早期主要負責丞燕的營運業務，當他發揮了過人的協調能力後，丞燕公司的組織戰力乃獲得了明顯的優化倍增，也為日後從2002年起連續數年高度成長奠下了穩固的基礎；興田集團在台灣或許不是二十大以內的公司；不過，興田卻是極少數能夠在國際市場中大有斬獲的台灣本土直銷公司。興田美洲市場一年營業額也有十億台幣以上，而興田美洲市場的成功，很重要的原因也是營運部門能夠有效帶動直銷商的士氣。
因此，組織能不能持續壯大與活躍，營運部門無疑是成敗的關鍵。
成功的行銷部門創造高度的重銷效益
美樂家總經理劉樹崇擅長行銷，也瞭解如何讓行銷部門發揮最大的功能，劉樹崇所建構的美樂家行銷處不僅僅是直銷界的經典，也是通路界的一個典範。
美樂家屬於消費導向的公司，因此，如何提高消費意願乃成為經營上面一個非常重要的課題，而美樂家行銷部門（行銷處）同時也就成為一個工作相當繁重的部門，大多數行銷部門的主管幾乎都沒有一天能夠準時下班。
當然，這些行銷同仁的努力，也替美樂加在產品銷售方面取得了極為亮麗的成果。
美樂加的消費者高達百分之九十五的重複消費比率，不僅僅傲視直銷界，這樣的重銷行為，恐怕也是絕大多數傳統通路難以望其項背的。
美樂家行銷部門的業務內容包括了產品開發、產品陳列、促銷方案、文宣規劃等許多重要內容。
對於一家美商公司而言，美樂家因為在台灣表現傑出，因此擁有相當大的產品開發空間，而這一個在地產品開發的任務，則可以相對迅速掌握到在地市場的消費趨勢，因此美樂家行銷處開發出來的新產品，往往能夠小兵立大功，有很多甚至不僅僅是月度、季度暢銷品，甚是還是年度明星產品。
大多數以人網為通路的直銷公司對於產品陳列可能沒有什麼概念，但對於擁有實體通路的美樂家公司，行銷處所主導的產品陳列模式，則是另外一門極為重要的學問，美樂家行銷處所主導的產品陳列並不單純是位置與焦點，而是包括了一些促銷與產品特質得引導。有時候，這些引導所產生的消費效益甚至比單純的位置與目光焦點更具威力。
許多行銷專家認為，促銷應適可而止，否則會有反效果；不過，美樂家幾乎每個月都有促銷，而美樂加的促銷經常是大獲成功，其最主要的原因是，一、美樂家有詳細的會員資料庫，資料庫的消費行為、特質是每一次促銷方案的重要依據；二、美樂家的促銷方案都是提前作業，使得促銷活動有較多的時間籌備、測試、與告知會員、引起期待。2008年底的魚子精華價格優惠加贈電動掃把的促銷方案在短短三天內就造成搶購一空的效果，正足以說明行銷部門對一家直銷公司的重要性。
美樂家行銷部門最後一個重要任務就是文宣，或者更精確一點講是跟消費者進行主動是溝通。美樂加的有完善客服部門；不過，客服部門屬於被動式溝通，而透過各種文宣，行銷部門則可以實現主動式的客戶溝通與服務。這種由公司專業部門統籌的主動是客戶服務，由於資源充裕、專業度高並且具有標準化特質，因此其服務水準與效益也相對較為穩定。
大多數新公司，消費者基本盤還很小，因此總認為產品開發、促銷活動以及主動客服都不算當務之急，可以日後再說。
問題是，當公司在沒有專業行銷部門的情況下意外獲得成功之後，多數還是會忽略行銷部門的重要性，有些即使真的成立了行銷部門，其地位與發揮空間卻又常常會被壓抑，難以展現應有的效益。
於是，沒有行銷部門或者空有不能發揮的行銷部門，這一家難得獲得初步成功的直銷公司，很快就會發現留住消費者竟是如此困難，在留不住既有消費者的情況下，崩盤的危機機已然出現在眼前。
直銷，依舊是值得期待的優勢通路
對於鍛羽而歸的那些公司，直銷大概是一場惡夢；然而，一家新直銷公司如果能夠拋開產品與制度的迷思，更積極的尋求CEO與專業經理人才，建構出可以維繫消費者與培育經營者的堅強行政團隊，那麼，組織就會活躍起來，通路就真的會倍增。於是直銷還將會是柯林頓、清崎、川普以及尤努斯口中的具有高度競爭力的商業模式；直銷仍會是一個可以創造奇蹟的優勢通路。
