領袖對直銷的迷思

直銷是受世界公認為倍增最快的事業，因而造就龐大的一群領袖迅速增長起來，這個時候，經理人進而衍生出一個關鍵問題：到底是不是所有領袖及領袖所有的意見，經理人都要去聆聽？如果領袖們不同意的策略，經理人是不是不能通過執行呢？

組織裏最擔心的問題就是意見太多
經理人是公司內部的最高決策執行者，舉凡擔綱總經理、業務經理、拓展經理、訓練經理等，這些人都有這麼一個解不開的迷思，當在為整家公司做決策或策略時，他們應不應該聽取所有領袖們的意見？他們需不需要經過所有領袖們的同意才推行新策略？
當直銷公司遇到對的產品、好的公司制度、獨特的概念，擁有可複製的行銷策略，在天時地利人和之下，公司就會成功在短時內突飛猛進，且快速誕生不少有階級卻沒實力的領袖。很多時候，這些領袖容易仗著自己的成就與氣勢，總喜歡插腳參與公司的重要決策。
有些領袖的直銷經歷短淺，往往階級有了，唯獨欠缺經驗與實力，這時候他們會給很多無效的建議，令經理人經常處於聽或不聽的兩難之中。
基本上，領袖可分為兩種類型，第一種是有階級、有實力、有意見，且對公司的任何策略給以百分百支持；第二種是有階級、無實力，諸多不切實際的意見，又不容易對公司的任何策略給以支持與配合。這類型領袖得了大頭症，自認為是公司之神，應受人敬仰，如果經理人不聽取他們的意見，即表示不尊重他，他隨時能帶動龐大的組織下線一起杯葛公司，作出反抗。
可是，經理人明知他們的提議充滿漏洞，如果通過執行，將來會對公司構成嚴重影響，使整體發展走向錯誤；要是不通過，領袖們的反抗舉動也會令公司陷入一片混亂之中。
就算有很多有經驗的領袖，如果不能統一，也是問題。組織裏面最擔心就是有太多的意見，不知道要聽誰的，誰是最終指標，這是個重點。面對這樣的嚴峻考驗，經理人究竟該如何加以處理？
智囊團與委員會的成立是問題解決的途徑
其實，創辦人與經理人最清楚公司發展的大方向，若要牢牢抓住這個大方向，又得讓領袖參與其中，成立智囊團（這個智囊團必須通過委員會的推薦與同意）與委員會是問題解決的理想途徑。不過，公司要細心遴選有經驗的階級領袖，即不超過十人的智囊團來領導整個委員會，讓智囊團領導委員，讓委員影響組織，從而找出有效的意見或策略。
在智囊團與委員會正式成立後，他們必須清楚定下基本規則：
第一，開會時必須說出想法，參與意見；
第二，所有問題一定要找出結果與對策，如果無法找出方案之下，也要決定無方案的對策與行動，不然領袖對無方案的問題應保持緘默，不許私下公開討論，以免把問題擴大，造成組織出現分裂；
第三，課題討論必須一切以大局為重，不得以個人、組織考量為重，而是看公司的整體情況為先；
第四，一定要尊重公司與智囊團的最後決定，當結論出來後，所有人都要堅持並給以支持，進一步鞏固公司的領導權。公司一旦失去領導權，組織就不再容易信任公司的決策。
經過公司與智囊團會議商討得出結果後，委員與組織之間若無法達成共識並給予支持，在彼此激烈爭吵下，令組織漸漸失去鬥志，造成他們對公司的決定抱著冷眼旁觀的態度。無形中，公司的整體發展將會拖慢節奏。
因此，公司與智囊團的領導權一旦受到挑戰，公司組織也將因意見分歧而出現動搖。往往，直銷公司不能馬上把組織與業績帶動起來，正是因為這群貌合神離的領袖們不肯合作，雖然他們表面上認同公司的定案，離開會議室後卻在背後偷執行各自的策略。
市場上許多飛越極限的直銷公司，他們會成功是因為委員會下的各個組織領袖能夠相互合作，把所得的對策結果傳達給組織並配合執行。只要委員會團結一致，把不合群的組織領袖找出並革除，從而建立健全的合作文化。
委員會成員應秉持奉獻精神與感恩的心
當上委員會的成員，都必須秉持奉獻的精神，不計較，且可以不惜長時間為了整個公司的運作而尋策略；此外，還要懷有一顆感恩的心。
為了避免出現委員會合作對抗公司，經理人首先要尊重智囊團的意見結果，讓智囊團發揮監督功能，成為公司的溝通橋樑，與公司商討找出對策與擬定方向；而委員會則負責傳達訊息（上傳下達），與執行由智囊團與公司通過的決策（100%達成目標）。
回歸到經理人到底要聽抑或不聽領袖的意見，其實最終也只要讓領袖們都支持並有效執行公司的任何策略。當合作與支援的文化建立後，將能加速資訊的傳達，讓智囊團與公司共商對策，然後交由委員會去執行。
其實沒有任何策略是十全十美的，只有大家相信領導層，給予支持、團結一致、馬上行動、全力以赴，達成目標就能滿心歡喜，那麼整個組織就能快速地崛起，鋪天蓋地地擴充脈絡，成為同業中的佼佼者。