善美得、美樂家、柏格首度亮相，成績耀眼！

2000年產業前10大公司是否如你所料？在此次業績排行榜中，安麗仍穩坐龍頭寶座；部分曾經表現不錯的公司摔出了榜外；本土企業則只剩克緹屹立不搖。
根據公平會的調查報告顯示，去年（'00年）產業中營業額超過10億以上的公司共計10家，超過1億未及10億的有44家，也就是說，前面10家企業事實上皆已進入前十大，只是先後排序不同罷了。而加上超過1億未及10億的44家（共計54家），也等於就是直銷產業的前50大。
為了促進業界彼此間良性競爭與互動頻率，產生「有為者當若是」的激勵作用，本刊針對上述這些表現優異公司，鍥而不捨、進行將近1個月的追蹤訪問，終於完成2000年直銷產業前10大與前50大公司的問卷填寫與回收工作（其中當然不乏拒答者），同時將結果整理呈現給讀者。
究竟，去年產業前10名是那幾家公司？依排名先後順序分別是安麗、善美得、克緹、如新、美樂家、柏格、台灣妮芙露、丞燕、賀寶芙、思力。除了克緹為本土企業，其他名次皆由外商包辦。
關心產業各家經營概況的讀者必然發現；有一些過去的榜上常客不見了，另有一些新面孔進榜（而且名次竄升很快）。若與前年（'99年）的數字相較，雖然名次沒有前進，但業績成長的公司有克緹、台灣妮芙露、丞燕與賀寶芙，尤其克緹公司從25億成長到35億元，在景氣不佳的狀況下，實屬不易。其餘3家攀升幅度雖不算「驚人」，但穩定中求發展，更能漸入佳境。
在前年業績高達21億元的思力，去年僅做10億元的生意，但讀者若看看柏格的成績（18億元），就不難了解箇中原因，兩家以薰香精油產品為主的公司，事實上是吃下28億元的市場，而以兩家人氣鼎盛的現況觀之，薰香市場的前景似乎還大有可為。

默默耕耘，善美得一飛沖天
首度進榜名次就飆到很前面的公司，除了柏格還有美樂家，以茶樹精油起家的美樂家，來台灣不到4年業績就衝上21億，堪稱去年的超級黑馬。
而不能不提的是排名第二、業績高達35.5億元的台灣善美得公司。行事向來低調的善美得，在1995年就進駐台灣，經營手法與理念完全沿襲日本，不論是公司行政人員或直銷商，對於公司內部相關業務訊息，一致的口徑就是：「無可奉告」。然這般保守低調的公司，卻在前年就已進入前10大（當時公司不願透露營業額，據了解是超過25億元）。去年，善美得更以高達35.5億元的業績，坐上第二名的寶座，不僅擠亂了原本各家心中既定的排名順序，更是跌破一「拖拉庫」專家的眼鏡。
為何單靠一項主力商品（調整型內衣）就能賣得如此「嚇嚇叫」？
善美得社長西山武雄在該公司今年5月的月刊中曾提到：「.....在剛起步時，花了將近2年的時間持續努力的傳達。善美得有善美得的一套成功模式，自己在體驗的同時，還有其他訓練與事業說明會等的輔助，這是一個將自己做過而且覺得很好的事情傳達給好的人的傳達遊戲，也就是所謂的善美得運動。」
「....所有善美得的會員只需要透過自身的體驗，透過自己穿在身上的產品體驗就可以一決勝負。」
西山武雄在文章中強調，先前他也曾困惑，但最終還是透過產品的優點漸漸擴展，讓他對和日本完全相同的傳達方式越來越有信心，至於金錢或是能賺多少錢等等的事情，也就自然而然的跟了過來。
據了解，善美得的經營手法完全採用日本穩紮穩打方式，新人的進階標準很嚴格，最少要4~6個月才能晉級，因此在台灣從零開始的直銷商，初期業績並不會衝的太快。而由於所有的教育訓練教材及講師全來自日本，初期還花了不少時間克服語言翻譯問題。當然，隨著經營與教育訓練的上軌道，根基打的穩的夥伴組織網慢慢擴展，業績亦隨之上揚。
另外，「鼓勵試穿」也是善美得成功的關鍵之一。由於公司產品屬於貼身衣物，所以一定鼓勵消費者試穿（公司備有舒適高雅的試穿間），穿到滿意再買，不買也沒關係。但若試穿成功，推薦者會有5%的獎金。公司較高階直銷商還會彼此合作，各買幾套不同尺寸的內衣，拎著這樣的「試穿包」，在自己的公司、客戶家中，甚至是百貨公司化妝室，都能為顧客提供試穿服務。新人沒人脈也無妨，上線會幫忙找人來試穿，有成交就有獎金，少掉一些賺不到錢的惶恐，忠誠度自然提升許多。目前，善美得全省活躍的直銷商人數約有6萬多人，每月最高平均約有2億5千萬~3億5千萬元的業績。

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近3年前10大業績排名一覽表：1
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1998年

安麗（45億元）

如新（41億元）

克緹（28億元）

永久（20億元）

佳聯（18億元）

丞燕（17.56億元）

雙鶴（13億元）

台灣妮芙露（12.18億元）

首府（12億元）

伯慶（12億元）

1999年

安麗（40億元）

如新（34億元）

克緹（25億元）

思力（20.95億元）

台灣妮芙露（13.66億元）

佳聯（13.5億元）

丞燕（13.08億元）

賀寶芙（10.2億元）

永久（未提供數字）

台灣善美得（未提供數字）

2000年

安麗（38.4億元）

台灣善美得（35.5億元）

克緹（35億元）

如新（27.3億元）

美樂家（21億元）

柏格（18億元）

台灣妮芙露（17.8億元）

丞燕（14.7億元）

賀寶芙（12億元）

思力（10億元）
備註：在各大直銷公司，未在公平會調查範圍（針對直銷公司）內的雅芳與玫琳凱公司，業績表現向來都不錯。玫琳凱在'99年做了19.44億元，'00年19.52億元，呈微幅成長。今年上半年與去年同期比較則是持平。至於雅芳則聲稱數字尚在整理中，無法提供。

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美樂家：「消費者直效行銷」抓住顧客的心
去年表現超好的美商亞洲美樂家台灣分公司，以高達21億元的營業額進入第5名，對於一家在台灣成立還不到4年的公司，這樣的成績實在令人刮目相看，如此快速成長的秘訣何在？總經理劉樹崇認為，可分三方面談；1.產品面：核心產品茶樹精油以環保、健康為訴求，產品形象根植消費者心中。2.制度面：以消費者為導向，800元即可入會，會員購物輕鬆。3.滿足顧客需求：加強溝通、為顧客設想。
劉樹崇表示，若要談「致勝祕訣」，倒不如說是美樂家的經營宗旨切合「趨勢潮流」，同時在台灣充分落實，基於「消費者直效行銷」的理念，公司的任何決策，都從為顧客設想開始。
「台灣的幅員小，傳播力量快速，起步時若做的好，『好事傳千里』，傳播的力量會快的讓你嚇一跳。」所以，美樂家的第一步是形象建立，讓消費者「知道他」，除了報章雜誌的平面廣告外，高速公路旁的廣告看板、捷運站燈箱廣告都可見到美樂家的「綠葉」標記。
「我們的會員有80%都是消費型。」劉樹崇說，為了提供這群忠誠會員最好的服務，公司在顧客服務方面的投資從來不曾間斷，如每周一至五、每天11小時的免費客服專線；全省5處、採本土化經營、直接與顧客面對面接觸的環保超市等等。他強調，不景氣時更要做必要的投資，以服務為前提，逆向操作。「我們覺得台灣市場經營空間還很大。」劉樹崇說，公司並不以直銷市場為終極目標，而是以家庭用品市場為考量，競爭對象是放眼台灣所有的日用品通路。

共同學習、共同成功
在這麼多的生活用品中，那一項是美樂家的明星商品？「茶樹精油依然是我們的主力。」劉樹崇表示，光是這一瓶小小的精油，每月就創下2~3千萬的業績，而推出才一年多的健康輔助食品，銷售情況也非常好。未來，家庭日用品還將增加產品線，也不排除引進需要認證許可的健康食品。
談到成功，在直銷業歷練豐富的劉樹崇認為，成功沒有法則，凝聚共同目標很重要。身為經理人，要帶領團隊共創佳績需有「三共」；即共同學習、共同成長、共同成功。沒有學習成長，絕對不會成功。
劉樹崇說，公司提供學習環境給同仁，請講師上課或派外訓。希望公司成長，他們也能跟上腳步，接受挑戰、學習。因為沒有很好的後勤支援與行政體系，就留不住事業代表。「公司的宗旨是『助人達成目標、共創美好未來』，我們對事業代表全力支援，他們也與公司合作無間，是一種雙贏的局面。」
與去年同期相較，美樂家今年前半年（1~6月）的業績有15%的成長。「未來我們將做好顧客關係管理，主動出擊。」劉樹崇說，30萬筆會員資料是公司珍貴的資產，將盡力投資人力與物力在顧客身上。而經營團隊越來越成熟，也讓公司有決心與勇氣克服一切困難。「大環境不佳多半是信心問題，若所有消費者都縮荷包，整體產業業績當然振作不起來。」
劉樹崇說，要在小環境建立信心（可控制的區域），整個大環境才有遠景可期。美樂家做到了，不是嗎！？

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柏格：老品牌新市場，非常MATCH！
以18億元躍居第6名的柏格也是榜上新面孔。'94年進入台灣，'96年開始採直銷方式經營，柏格的成績表現亦是可圈可點，旅居法國近40年的總裁黃樹雄表示，會以直銷通路來做，其實是偶然的機遇。「當初來台灣是沿襲法國的經營手法，到百貨公司設專櫃，後來有很多經營直銷的朋友建議，認為薰香產品需要說明示範，適合以體驗式行銷來拓展通路，於是與他們合作，開始踏上直銷之路。」
黃樹雄不諱言，自己最初也「不識」直銷，但由於有多年經商經驗，對市場有一定的敏銳度，所以從產品面、市場面做了詳細的評估。他表示，法國Lampe
Berger薰香精油是擁有103年歷史、行銷全球五十餘國的百年品牌，而法國品牌在台灣市場的接受度很高（很多美容保養品都在台灣創下高業績），民眾的消費能力也夠，因此他十分有信心。再者，亞洲地區過去少有類似產品進入，同時，普遍有空氣污染問題，具清淨空氣作用的薰香精油必定有其市場需求。
「當然，最重要的是，我們有在亞洲開創一番事業的決心，而我認為，透過直銷通路的特性，只要按部就班運作，快速成長並非不可能。」
黃樹雄強調，公司標榜制度的公平性，所以晉階並不容易，必須要有5條成熟下線，才能上去。但一旦個人成功，相對的就代表團隊成功，完全是組織作戰的概念，所以業績累積相對也快。且因為是團隊運作，組織夥伴都鬥志高昂、向心力強，形成良性循環。

根留台灣、放眼國際
「另外，我們非常注重新人的教育訓練，所有經營事業的相關knowhow教育，完全不假外人手，皆由自己人來做。這是因為新人首重基礎教育，一定要給他們最正確的東西，如此動作才會標準，複製才會快。」
而台灣市場的成熟度夠、民眾有經營事業的心，也是柏格以台灣為亞洲起點的考量：「像香港人速度快、賣得快，但未必「傳」得好，如果要在香港辦OPP，可能要很早以前就通知，因為大家的行程都排得滿滿的。」黃樹雄說，公司舉辦大會多半選在台灣（動員較快），教育訓練講師也多半是台灣的高階領袖，而公司最高層的領導更都在台灣。事實上，目前柏格在亞洲市場的總體業績，光台灣就佔了45%，其他地區則佔55%。
黃樹雄說，不論歐洲或亞洲，公司都是永續經營的概念，只是採用不同的通路。他表示，歐洲人雖喜歡並使用薰香精油產品，但由於他們城市居住的環境多屬較封閉的空間，所以點精油多半只點一下，用量較少。但亞洲市場就完全不一樣，民眾居住的空間多半較寬闊，很多人一點就是一整天，市場相對較大。「像我們2公升包裝的精油，就是專為亞洲市場設計的。」
由於台灣經營方向明確，操作模式一建立，複製起來速度就非常快，「我們在一年之內開了15家分公司（亞洲地區）。」黃樹雄強調，這個事業如果建立起運作模式，按照一定的軌道運行，反而比其他行業穩定，因為組織每一個層級都有屬於自己的責任，互相監督、珍惜事業。
黃樹雄表示，公司有一支巡迴亞洲地區的講師團，成員全是高階領袖，是公司理念與事業knowhow百分之百傳導教育的先鋒部隊。「最大市場並非台灣，但我們的根在台灣，公司鼓勵領袖先把台灣市場經營好，然後出去開疆闢土。」
亞洲其他分公司全都由公司主導管理，黃樹雄說，統一管理才能貫徹公平原則也才能讓夥伴們無後顧之憂。未來在台灣方面，將強化公司行政團隊能力，提供更好的服務。海外方面，將有日本市場的開展。他表示，日本才開籌備處就有1500人加入，而香港、新加坡、馬來西亞每月也有50%的成長。
在2000年首度進入前10大，不過對柏格來說，事業才剛開始而已。