直銷公司整體業績的創造，除了公司在業務上充份支援配合，仍得依賴領導級直銷商的帶動。因此對領導獎金的設計，完全以激勵領導者創造業績拓展組織為導向，基本上可歸納出以下幾個特點：
1.歸零：依據組織之業績或組織的狀況，來決定獎金領取資格。如果依據業績，也就是每個月或一段時間要維持小組（未獨立之領導組織）一定的業績，促使領導者要不斷地去銷售產品及擴展組織。如果是依據組織狀況，通常是培養足夠的獨立領導組織，即具備獎金領取資格。但相對的，該領導者要花費大部分的時間去輔導所培養的領導者組織，使它的業績能夠符合業績的規定。在精神上仍算是歸零。
不歸零減輕壓力
少數公司設計領導獎金時，將領取資格以不歸零的方式處理，的確使得領導者在業績及組織發展上壓力減輕，但這樣的設計會造成惡性循環，短期內不會有什麼不良影響，但是當組織漸大時，所有的領導者都可坐享其成，大家都指望下線，最後只有晚加入者在努力，一代不如一代，業績及組織萎縮是必然的結果。一個成功的直銷公司，整體業績創造應是所有直銷商每一個人共同的努力，組織愈大，共同努力者愈多，業績也就愈大。
2.鼓勵晉升至領導者：在沒有升至領導之前，可領的獎金數目有限，而且也幾乎只有業績獎金。但晉升領導後，除了領導獎金外，也衍生了許多只有領導才可領取的各類獎金或福利，這些獎金或福利其實都可稱之為另一型態的領導獎金。未晉升領導者，可領獎金有限，但在領導階段，獎金都大幅增加，怎能不吸引人。
3.表現組織倍增威力：剛符合領導獎金資格的人在初期，可領取的數目必然不大，可是經過一段時間努力向下紮根，並努力拓展橫向組織網，就很輕易感受到組織倍增之速度，以及獎金倍增的魅力。
4.業績獎金的延續：不論是歸零或不歸零制度，業績獎金是差額獎金比率的型態，除非是同級，否則一定有獎金可領（假設有業績），可是當自己升至領導級，而下線也晉升領導級時，沒有差額獎金反而是一種懲罰，好不容易培養教育一條好的組織線，卻一毛錢也拿不到，在理論上是違反公平原則的，於是對也升至領導的下線整個組織，讓它獨立計算業績，並設計出代替零差額的領導獎金率。如下圖：
在不歸零制的業績獎金下，很容易產生未升至領導前，上下線同一個級位的現象，如果領導的晉升條件又較困難時，往往使得一個人推薦了數條線，結果每一條下線都與他同級，卻一毛錢獎金也領不到，空有組織，於事乎也產生了所謂的「同級獎金」，概念是與領導獎金一樣的，目的就是在補救在升領導的過渡時間，獎金反而下滑的不正常現象。在意義上也應算是領導獎金的一種型態吧！
實質與非實質福利
福利，獎金制度架構的第3部份，簡單劃分可分2種(1)實質福利：旅遊、汽車、房子、分紅、股利等。(2)非實質福利：保險、獎學金、講師培訓、福利品，甚至公司帶動的促銷活動、表揚大會等。
茲就實質福利分述如下：
■旅遊：最常在直銷成功生涯中被提起的項目，不管對直銷商而言，或者對公司而言，旅遊是對雙方都最有實質助益的項目，因為對直銷商而言，能參加取得旅遊資格是一種莫大的榮譽，而且人是喜愛群體的動物，你的夥伴爭取到旅遊資格，你當然也要爭取到，一起出國去，才會更有意思，因而產生了良性競爭。同時，旅遊本身又是一種身心放鬆及彼此激勵的絕佳機會，往往旅遊回來，動力大增，業績突飛猛進。對公司而言，創造業績符合資格者，才可參加旅遊，羊毛出在羊身上，同時在旅遊過程中，又安排一系列的教育激勵活動，又再一次有創造更高業績的衝刺，對公司、對直銷商是雙贏的。
旅遊資訊的設定，通常是在一段期間內達到規定的業績，當然級位也限定為領導級。但也有公司為了也鼓勵業績的成長，將規定的業績標準定的較低，放寬資格，可是要自己負擔部份費用。或者是在某個級位以上者均可參加旅遊，但是業績在某個標準以上者免費，未達成者視業績狀況，自行負擔差額。
■汽車：車子是最容易表現身份地位的。汽車獎勵廣受歡迎，在以達成維持某個固定業績標準狀況下，促使直銷商創造業績，但這也造成了萬一無法達到時，直銷商要自行負擔分期付款，甚至造成被迫賣車，同時汽車已不再是奢侈品，交通狀況漸惡化，汽車獎勵漸不用採用或修正。
