秦易
日本直銷產業專業媒體《Network Business》及其姊妹報《日本流通產業新聞》照例於年中針對日本145家主要直銷公司做了全面的調查報告（業績統計期間多為2008年4月~2009年3月），總營業額為3196億新台幣（8947.88億日幣，計算基礎為批發價），較前一年下滑9.7%，與2007年3675億台幣（10290.85億日幣）及2008年的3538億台幣（9905.6億日幣）比較起來，下滑幅度不可謂不大。
2008下半年對日本直銷產業而言可謂禍不單行，除了政治口水藉機炒作老鼠會話題外，陸續幾個重大的行政取締案也再再傷及產業形象，再加上世界性的金融海嘯，讓直銷業者簡直手忙腳亂，應接不暇，多數公司均承受了嚴苛的考驗，而其結果也呈現在大幅下滑的業績上，但也有少數公司突破困境，成績表現亮麗，受到巿場矚目。
表一：前20大排行榜
2009年日本前十大多呈現大幅下滑的景況，而第一名的安麗公司則穩?守住龍頭位置，僅微幅下滑。一直以來日本安麗大量藉由大眾傳媒，積極建立品牌形象，同時導入「直接面對消費者」機制，由公司直接服務第一線的消費者。這是安麗公司得以穩住基本盤的主要原因。
前二十大的業績總額為2321億台幣，佔產業總業績72%強，與台灣前二十大所佔比率幾乎相同，可見大者恆大的情況台日皆同。而上一次調查時名列第五的專家聯盟公司（營業額128.57億台幣）由於由正式的保險公司接管，所以退出直銷產業。
從本次調查發現，去年度好不容易止跌回春的大公司，今年度似乎又陷入了欲振乏力的泥沼中，前二十大公司中有三家公司跌幅達二位數以上，且二十家企業中只有三家公司業績呈現正成長。
大型公司明顯陷入苦戰
第一名日本安麗：安麗公司2008年1~12月會計年度的業績與前一年比較起來可以說是穩住了基本盤，僅小幅度下滑0.1%。產品別來看，家庭清潔用品系列營業額為42.5億日幣，下滑幅度達8.5%；廚房用品系列營業額為262.4億日幣，增幅最大，達8.1%，主要原因是30週年慶淨水器的促銷活動起了一定的作用；個人保養系列營業額353.1億日幣，微降0.7%；營養補充品為391.7億日幣，降幅為3.1%。續約直銷商人數與前一年約同，達67萬人，其中消費會員為23萬人，較前一年度減少約2萬人。
第三名日本新衛斯：新衛斯2007年10月~2008年9月的會計年度，由於曾被勒令停止招募會員三個月，所以業績大幅滑落了14.1%。去年起針對「Health Home Salon」實施核可制，公司開設的體驗中心也大幅更新為具購物功能的實體店舖。
第四名日本如新公司：如新公司2008年1~12月會計年度業績較前一年亦大幅下滑12.3%，業績為456.9億日幣，與最輝煌時的1250億日幣比較起來，落差近三倍之多。
第六名日本綠加利及第十名的日本永久公司預估跌幅亦達8%左右。
表二：21名起相關公司之排名
第21名至50名，可以說是日本中型規模的公司，但其中一半，也就是有十五家公司呈現下滑的情形，成長企業只有三家公司，其中表現最亮麗的要算是STAR RISE（台灣星榮），成長達100%，也是唯一一家連續三年成長達三位數的公司。
主力產品別營業額分佈比
2009年145家直銷公司，依其產品別仍以保健食品為最大宗，約有1560億台幣，與前一年比較，減少了約9%的148億台幣，但以產品別營業額分佈比來看，比前一年度微幅增加0.5%，家數少了三家。
其次為化粧品，公司數為45家，營業額約887.5億台幣，與前一年比較起來，家數增加5家，但營業額少了約31億台幣，分佈比增加了1.8%。
第三為內衣類，公司數為11家，營業額約326.42億台幣，比前一年度減少14.64億台幣。其次依序為水機相關商品、健康器具、美容器材等。
老巿場新思維
1.直銷體驗中心、實體店面與人網的交互運用：近年來日本大型直銷公司不約而同的紛紛成立不同型態的實體店或體驗中心，企圖開始透過實體店面，將企業理念及產品推廣給廣大的社會大眾，也為直銷商的召募另闢管道。
這些店面多位於人流密集的商業區大馬路上，且為了縮短客戶的距離感，在設計上多採明亮的玻璃落地窗型態，內部裝潢上也採標準化的規格，直銷商的實用性及客戶購物的便利性均在考慮範圍之內。至於成效如何，仍有待時間的驗證。
2.成立第二事業部：近來一些銷售耐久財或營業額一直呈現膠著的老公司，其因應圖存之道是積極成立第二事業部（或新公司）。銷售耐久財的公司多面臨組織老化，營業額提昇不易的窘境，而成立以銷耗品為主的第二事業部或另一個公司來活化現有的老化組織，就成為這些公司的積極選項；至於另一個不得不然的原因，是銷售耐久財的公司制度多為日式的代理制度，在這樣的制度下，經營消耗型產品並不適當，若冒然改變制度，又會引起暨有會員的不滿，造成組織的動盪，所以不得不選擇成立新部門或新公司這個風險相對較小的做法。
當然也有一些以消耗品為主的公司，為了推動耐久財的產品而成立了新部門或新公司，制度則採代理店制，或是為了轉化以消費者為主的組織型態，特納入新的產品，改採新制度，鼓勵創業導向，種種原因不一而足，但共同的特色均是暨有組織與新組織之間是有連動關係的，藉由連動的關係來達到組織活化的目的。例如加入新組織的夥伴便得以優惠價購買舊組織的產品，同樣的，舊會員也得以特惠價格購買新組織的產品，如此一來雙方的客戶得以循環運用。
依實際成效來看，第二事業部的成立，似乎對業績的成長均有實質的幫助，看來有越來越多的公司會朝這個模式前進。
