企業價值的落實才能立於不敗

直銷公司的資產不僅僅是產品、制度，更重要的還有理念、論述與人。若再加上企業道德的堅持，那麼，外在環境的變化，將不再是可怕的經營變數。
直銷之所以會有制度，主要是因為每個不同階段的直銷商，需要不同的引導，而制度則是一種比較具體外顯的引導力量。
制度本來可以是一個重要的配角，幫助直銷商，願意堅持並成長的一個輔助元素。但是，多年以來，很多直銷公司卻把制度當成主角，公司所做的一切，總是離不開宣揚公司制度有多好、獎金有多高。結果就走向了「被制度所奴役」，而不能活用制度在引導各級直銷商的基本功能。
這種以制度為主角，以高獎金為訴求的公司，所吸引到的新人，通常都不會重視，也無緣成長為一個具有人格資產及影響力的出色領導人；而那些被高獎金吸引的外來老鷹，更不可能有責任感與奉獻精神。

領導人的奉獻與切盤的迷失
制度可以反應出企業創立精神，過高的獎金設計，如果不是外行，很顯然就是存心誘騙領導人，而那些被誘騙來的領導人，也是在搶短線的心理而來。
在公司出發點錯誤，新人誤入迷陣、老人私心自用的情況下，將會產生一個M型的結構，其結果，就是影響至鉅的中階直銷商，幾乎付諸闕如。
所以，制度的設計也應該回歸到直銷基本本質，(一)讓新人：學習、改變，培養熱情、熱愛。另外，新人的獎金也不宜過高、避免日後失去籌碼；(二)讓中階直銷商：有許多目標可以去努力達成。如果中階直銷商沒有奮鬥的目標，組織結構M化，真是直銷炒短線最大的悲哀；(三)讓高階領袖：承擔重責任與熱心奉獻。
去年，台灣安麗公司雙皇冠陳婉芬前往菲律賓，從零開始，協助總裁劉明雄拓展安麗全球最小的市場，這正是高階領導人責任感與奉獻精神的一種體現。
在所有制度之惡中，莫大於切盤。過去，切盤的迷失，曾對許多直銷公司發生很大的魔鬼般的誘惑，以致在切盤全面潰敗之前，很多人因此?了直銷的債務而難以翻身，很難想像，直銷竟然可以讓一個外行新手，一次賠上三、四百萬。少數有良心的人，切盤後賣得很辛苦，大部分人則去騙其他的人來入甕，以減少自己的損失。
經過雙卡風暴的洗禮後，直銷界多少清醒了一點，切盤的潮流也暫時退去。不過，如果直銷企業領導者與組織領導者，不肯承認並接受直銷是一種馬拉松事業，那麼，切盤的鬼魅，很難說不會再度借屍還魂，對直銷界再一次產生重大的衝擊。

產品獨特性與功能性禁不起考驗
由於在直銷營業總額中，營養保健類的產品，佔有相對重要的比率，因此，大多數直銷公司，都會認為產品的獨特性與功能性，是業績消長的關鍵。
然而，很不幸的是，這是一個激烈競爭的時代，如果單純以獨特性與功能性為競爭條件，那麼直銷公司除了必須與直銷同業競爭外，更要與虎視眈眈、隨時準備割稻尾的異業通路競爭。
事實上，保健產品市場中，除了有專利保護的少數產品外，我們很難看到可以具有長期獨特競爭優勢的產品，任何一種產品，只要稍微賣得好，一定會有同質性競爭產品跟進。
例如膠原蛋白，過去有公司可以用膠原蛋白功能性為主力訴求，創造近十億的業績；但是，當市場上，包括傳統通路充斥著各種膠原蛋白產品時，不僅十億的光輝一去不返，根據公平會的調查，這家公司的業績，在2006年的數字甚至不滿兩億。
獨特性與功能性之不可靠甚明矣。所以，直銷公司不僅僅要在研發上面下功夫，在品質上面嚴格把關，在品牌上面深化，還要回歸到企業的道德與責任。沒有企業道德與責任，直銷公司僅僅是一個販售普通產品的通路。

企業文化與價值才是長青之道
更重要的是，直銷公司必須設法建構的論述替原本冰冷的產品創造生命力，把產品變得不普通。有了產品的基礎論述，則直銷所販售的，就可以是更深層的價值，當直銷產品＋公司＋論述，成為直銷公司獨有的價值之後，直銷就不再是紅海的行銷競爭，而是一種藍海的分享與倍增。
最後，是公司的態度，上面已經說過，直銷是一種馬拉松事業，想要進入直銷行業，不只直銷商要如此體認，直銷企業的專業經理人，特別是直銷公司的CEO，更要了解長期價值的落實VS.短期績效誘惑的利弊。
直銷發展的歷史已經很清楚告訴我們，直銷公司的資產不僅僅是產品、制度，更重要的是他還有理念、論述與人(特別是被發展成熟的領導人)。
當直銷公司擁有了上述的多元資產，再加上一些企業道德的堅持，那麼，外在環境的變化，將不再是可怕的經營變數。因為，直銷公司產品論述、企業價值、道德，以及組織領導人的成熟人格永遠不會不景氣，也正是這種可以真正與景氣循環脫軌的特質，才會使直銷成為一種有別於隨景氣起落傳統紅海市場的藍海策略。