業績獎金在計算時有歸零制與不歸零制兩種方式，而領導獎金的計算幾乎都是歸零制。也就是說，即使在不歸零制下，在領導獎金這一階段的業績是歸零的型式。
領導獎金之依據
業績是所有獎金的來源，業績的多少與公司營運狀況又息息相關，如果領導者不能以身作則並領導自己的組織，每月發展組織創造業績，公司業績將難以維持或成長。因此有資格領取領導獎金的人，除了自己要符合業績標準外，也要輔導下線領導者也符合業績標準。通常領導獎金領取的資格，大致可分為三類：
1.每月的業績合格。
2.一段時間內，有幾個月符合業績標準。
3.一段時間內的業績總合達到標準（通常為一半）。
在形式上這三種業績合格標準均為歸零的形態。對於原是歸零制下的領導者，會較習慣，因為，在晉升至領導者的過程中，都是每月歸零的狀況下，創造出一定的業績，業績已經相當穩定，要達到領導獎金的合格業績標準，並不困難。
相對的，在不歸零制所產生的領導者，從晉升領導者後，開始面臨歸零的壓力。如果原來晉升前的業績，或者是因有一傑出的下線所創造，或者是極少數的人，即組織網發展不夠大所創造。在日後都會造成無法達成業績，喪失獎金領取資格，晉升前所領的獎金反而比晉升後所領獎金還少。也就造成信心喪失，導致領導者陣亡，組織瓦解。
為了消除上述狀況，有些不歸零制的公司於是將晉升領導者的資格作了較嚴格的限制，大多是提前作歸零的業績考驗，淘汰了投機者及不夠資格者，減少了領導者的數量，但也相對的，減低了領導者的陣亡率。
對於領導獎金業績的維持，時下有一些新的公司為了競爭，標準訂的較低，使得領導者較容易達成。但相對的也產生兩個負面效果，一是整體業績的達成有賴於各個領導者的業績；但因業績標準低，使得整體業績也因而降低。
一是標準訂的低，領導者可以不用去發展組織或零售，每月自己買進若干業績囤貨，即可輕鬆坐領高額獎金何樂不為。如果領導獎金業績維持標準訂得恰當（即需要一些努力），再配合正確的組織輔導與教育訓練。每個領導者組織網，所產生的業績均達公司標準，公司整體業績可達理想獲利目標。而且該標準又不易造成囤貨，是公司在制定該標準時要慎思再三，也是頗難拿捏的。
領導獎金之計算
在領導獎金的計算上，姑且不論是公司業績提撥固定比率或以下線業績為基準，在形態上大致可分2種：
1.不論發幾代均同一比率。
2.接近的代數比率高，較遠的代數比率遞減。
第一類不論是第幾代，在獎金的計算上均同等，因而在組織輔導上也會一視同仁。第二類較近的代獎金比率高，會使得輔導較難，代數遠的獎金比率小，輔導可能就可能忽略，也就導向較照顧前幾代，而後幾代由下線去層層照顧。第一類在獎金計算上，其實如果各代各領導者業績相差不多，大致上是以領導者人數及平均業績即可輕易計算出來。而第二類計算會因各代人數不同而有變化。
（例一）假設領導獎金發五代，且單線發展，每代業績均為80,000
A制度之領導獎金
80,000×(5%×5)＝20,000
B制度之領導獎金
80,000×(7%+6%+5%+4%+3%)＝20,000
（例二）承上例 每個領導者業績仍為80,000王君的領導獎金
A制度 80,000×(5%×13)＝52,000
B制度 80,000×(7%+6%×2+5%×3+4%×2+3%×5)＝45,600
對於領導獎金如何計算的解說上，許多人常被誤導，以例一來看，A制度及B制度的獎金總比例不是5%+5%+5%+5%+5%＝25%或是7%+6%+5%+4%+3%＝25%，而是20000／80000×(5+1)＝4.16%（應加上領獎金者之合格業績80,000）。
但是筆者時常聽到或看到有些公司，或領導者在解說制度上，將業績獎金的比率加上用相加方式的領導獎金比率，再加上其他獎金比率，加進來的比率通常再加上零售毛利後，多半超過7%甚至8%，使得初加入者誤以為有暴利可賺，糊裡糊塗加入後，經一段時間搞清楚時，可能因此造成失望而離去，並且對直銷也會有負面的聲音。
領導獎金之計放標準
領導獎金在設計上一般都會傾向於最照顧最高的那一級。特別是一般常見的下線領導者人數多則獎金代數領得深與的設計如例三：
達到E級的人只要組織發展稍具規模，通常很容易領取領導獎金總比率的40%以上。當然這也會與整個公司直銷商組織網的發展狀況不同而有變化。對於A級及B級的領袖在獎金比率及輔導應給予較多的照顧，到底這二級人數一定會最多。要使他們的收入能穩定而且滿足，並且能逐漸提高。
有些制度對領導獎金的領取並未限制領導者本身未獨立小組的業績，使得領導者造成坐享其成，祇要下線有業績，自己必然有錢可領，如此一代盼一代，惡性循環，業績自然滑落，也會使公司生存受到威脅，不可不注意。
