圖片提供／緯嘉國際
在直銷產業，一家公司要談永續，得先通過生存考驗。
產品能否被市場接受、制度能否留住夥伴、教育能否產生複製，以及資金能否撐過尚未形成規模的階段，都是新創直銷公司必須面對的難關。
許多品牌還來不及證明自己，便已退出市場；能夠跨過最初幾年的生存期已經不易，若還能連續多年穩定進入台灣直銷 50 大，更不可能只靠一時的市場爆發。
兩次失落強化創業決心
緯嘉國際的故事，正是如此。成立初期的前三年，緯嘉累計虧損超過新台幣 5,000 萬元。創辦人盧禎祥沒有避談這段歷程，因為他深知，一家企業真正的底氣，不是開幕時有多熱鬧，而是在市場尚未成熟、營收尚未形成之前，是否仍願意持續投入。
如今再回頭看，這段虧損期所換來的，不只是公司的生存，更是產品、教育與團隊文化逐步成形的時間。
盧禎祥的人生，並不是一條順遂的創業路。早年事業失敗，他回到台灣時背負約 4,000 萬元債務。後來投入直銷產業，從市場基層一路走向專業經理人，曾負責一家美商直銷公司約 12 個國家的市場，不僅做出亮眼成績，也重新翻轉了自己的人生。
然而，正當事業發展順利之際，公司卻被出售。第一次失敗，讓他看見直銷可以成為一般人重新出發的機會；第二次失去，則讓他明白，市場做得再大，如果企業、品牌與產品方向不掌握在自己手中，多年的累積，仍可能因一項決策而中斷。
於是，他選擇創立緯嘉。「緯」取自經緯度，代表「經緯天下」、走向國際；「嘉」則帶有家的意涵。這個名字同時承載著兩種期待：既要有拓展全球市場的企圖，也要讓夥伴在企業中找到信任、歸屬與溫度。
將經驗轉化為可複製的系統
資金可以讓一家公司撐過一段時間，卻不能單靠資金走得長久。緯嘉能從連續虧損走到台灣前 50 大，關鍵在於盧禎祥將過去的市場經驗，轉化為一套能夠培養人的系統。
「老闆有市場、沒有系統，只是在市場上打工。」在盧禎祥看來，少數明星領導人或許能創造短期業績，卻不代表一般人也能像這樣爆發式成功。只有當經驗可以被傳承、方法可以被複製，新人才有機會逐步成為經營者，企業也不會隨著少數人的進退而起伏。
因此，緯嘉以GLT（Global Leader Team）成功系統為核心，將產品體驗、推薦方法、創業 SOP、信心建立、人際關係及領導能力，整合成循序漸進的教育內容。
約每兩個月舉辦一次的「SST 超級新人成功營」，則透過兩天一夜的完整體驗，讓新人在學習、交流與舞台實踐中建立信心。公司選擇五星級場地，除了正式課程，也安排餐敘、音樂及舞台活動，每場還需額外補貼約 20 萬元。
從短期損益來看，這未必是一筆划算的支出；但對緯嘉而言，教育不是活動成本，而是人才投資。這也解釋了為什麼公司即使尚未走出虧損期，仍沒有縮減對教育的投入——因為真正要建立的，不只是一群購買產品的人，而是一批能夠持續成長、帶領市場的經營者。
銀髮族群變身市場主角
緯嘉最鮮明的市場特色是銀髮族，但其真正的亮點，不只是找到銀髮商機，而是重新定義中高齡族群在直銷事業中的位置。
多數企業將銀髮族視為健康產品的消費者，緯嘉卻讓 60、70 歲，甚至 80 歲的夥伴走上舞台，從產品使用者成為分享者，再從分享者成為團隊經營者。
盧禎祥認為，帶領銀髮族不能急，也不能只給予表面鼓勵。他們需要的是耐心、真實的肯定，以及一次又一次證明自己的機會。當第一個成功典範出現，其他人才會相信：「原來我也可以。」
緯嘉沒有以快速淘汰製造壓力，而是讓不同年齡、能力與步調的人，都能在系統中找到自己的位置。據公司統計，自 2019 年正式啟動以來，團隊整體流失率未超過一成，每月重複消費比例約達五成。這兩項數字，或許比短期的爆發成長，更能說明組織的穩定度。
50 大是通過生存考驗的證明
緯嘉 2019 年至 2020 年營業額大幅成長 80 %，2020 年至 2021 年成長 68 %，2021 年至 2022 年再成長 40 %，其後進入更明顯的成長階段，並連續多年穩定進入台灣直銷 50 大。
這份成績的價值不只在排名，更代表緯嘉已經跨過許多新創直銷公司最難熬的階段，逐步建立起產品消費、教育複製及人才培養的基本盤。
在產品端，緯嘉與蕾迪詩生物科技建立戰略合作關係，強化研發、生產與品質管理，旗下產品並投保新台幣一億元產品責任險，保障使用者權益。
海外市場方面，目前在中國大陸、馬來西亞、印尼及新加坡先採代理模式發展；待當地團隊趨於穩定，並找到合適的專業經理人才後，再進一步落地，建立完整的在地營運體系。
從背負巨額債務到重新站起，從創辦緯嘉後再度經歷連年虧損，如今逐步站穩「50 大」，盧禎祥比多數人更清楚：成功不只要看衝得多快，更要看在尚未看見成果時，能不能繼續守住方向。
進入台灣直銷 50 大，證明緯嘉已通過生存考驗；接下來真正的挑戰，是如何將這套經過多年實戰與市場考驗淬鍊而成的系統，帶向下一個市場、下一個世代。
