直銷商e化環境分析

傳統的直銷是推銷員直接上門向顧客推銷產品，但隨著產品種類和數量的增多，以及潛在目標消費群的擴大，通過舉行各種大型產品推介活動，向目標客戶群介紹、演示、推銷產品，已經成為一種非常普遍的直銷方式。
這種行銷模式雖然是國外直銷公司一種非常流行的行銷方式，但自從安利、雅芳等國外直銷企業登陸中國市場以後，這種行銷方式經中國市場直銷商的改造，已經衍生出若干新的直銷形式，包括：一、直營店鋪專門銷售自己生產的或廠家生產的產品；二、專賣店+直銷員的上下呼應直銷形式；三、以店鋪為中心+輻射四方的推銷員登門推銷的內外呼應的直銷方式；四、直銷公司招聘直銷員層層推銷、層層購買、層層發展下線的直銷方式；五、電話直銷；六、郵購直銷；七、電視直銷；八、網上直銷；九、面對面直銷。

直銷公司的e化時代
二十世紀九十年代以後，隨著電腦互聯網技術的進步和成熟，電子商務逐步進入各大直銷公司的視野，直銷公司開始步入e化時代。
*案例一、安利（Amway）的全球e化戰略
美國安利（Amway）公司曾經創下業績連續38年增長不衰的驚人記錄，並在1997年達到70億美元銷售額。但從1998年開始，安利公司的銷售額持續下滑。面對銷售額的大幅下滑以及互聯網技術的日益成熟，安利公司的新一代領導人，開始大刀闊斧地對公司進行改革，進行公司業務與電腦互聯網技術的聯接。1999年9月安利和微軟、IBM合作，創建了著名的捷星（Quixtar）電子商務網站，並成立了與之配套的捷通（Access）物流公司。
經過一系列的公司整合和改組，安利北美地區的直銷商，都變成了捷星的獨立業主，同時捷星憑藉原有的客戶資源迅速完成e化直銷改革。從1999年9月到2006年底：通過捷星電子商務網站累計完成68億美元銷售額；通過捷星的加盟店完成約5億美元的銷售額；從2003年起，捷星每年的銷售額都突破10億美元；捷星在全球健康和美容產品網店名列第一，並躋身全球電子商務網站前20強。
*案例二、優莎納（Usana）公司的e化直銷
優莎納健康科學公司由國際細胞營養學專家麥倫‧華斯創立，並在1996年成功在納斯達克上市。麥倫‧華斯博士在優莎納成立之初，就致力於e化直銷的嘗試。當一個顧客成為公司的特許專營商以後，優莎納公司就為其提供一個電子商務總管，它的主要功能，是利用互聯網技術為直銷商提供24小時的及時資訊更新，其提供的具體服務包括：一、Usana個人電子郵箱－可以透過公司提供的電子郵箱拓展個人業務；二、網上登記－經過簡單的網上註冊成為新的會員；三、稅務管理工具－提供類似全職會計師的服務；四、組織管理－通過提前制定報告，使直銷商隨時掌握重要資訊；五、網上購物－可以通過網際網路直達網路商店；六、優莎納快訊－優莎納公司和行業最新動態；七、網站寄存－Usana公司可以為直銷商提供個人網站。
由於麥倫‧華斯博士在e化直銷方面的積極探索，優莎納直銷公司業務急劇擴張，現已成為一家優秀的跨國企業。據美國《MLM Insider Magazine》的評選，優莎納公司從1997年到2004年連續7年獲“最受直銷商歡迎大獎”冠軍；在6400多家美國上市公司當中，優莎納還被CBS財務投資網專家評為2002年最佳獲利公司的全美三大企業之一。
經由安利和優莎納兩家公司的案例分析我們發現，傳統的直銷公司在進行直銷e化改革之後，銷售額和市場佔有率都有了巨幅的增長。隨著電腦互聯網技術的進步和成熟，越來越多的直銷公司開始將e化直銷作為企業未來的發展方向。
圖一、2005年美國直銷市場中傳統直銷與網路直銷部分的比例
圖一反映的是直銷發源地的美國市場中，傳統直銷與網路直銷部分的比例統計，從中我們可以看出，通過網路途徑訂購產品或開展業務，即電子商務的比例，從2004年的25％提高到2005年的41％，一年之內出現了16％的驚人增幅。從中我們可以發現，越來越多的直銷公司開始嘗試網上直銷的行銷模式。直銷公司的e化直銷改革推動了直銷團隊的e化直銷探索。
直銷商e化進程與直銷公司的e化進程比較
直銷商e化，指直銷商借助互聯網技術進行商品銷售、人員拓展、團隊建設、網上培訓和學習等的行銷活動。直銷商團隊有別於直銷公司的文化體系和運作模式，直銷商通常把直銷公司看作是供貨源或商業上的合作夥伴。因此直銷商e化和直銷公司e化並非同步完成。
儘管很多直銷公司有先進的電子交易平台，但對直銷商來說，這些平台只能滿足訂貨、業績查詢，無法滿足他們推薦、拓展、教育等個性化需求。因此近十年來，很多直銷團隊開始嘗試建立屬於直銷商自己的個性化電子網路平台。但相比直銷公司e化行銷進程，直銷商e化還處於起步階段，遠遠落後於直銷公司的e化進程。
探究直銷商e化進程落後的原因，大致可以歸為以下幾點：
1)直銷公司在直銷商e化進程中的負面影響。
直銷公司作為直銷商團隊的合作夥伴，在直銷商e化進程中扮演著舉足輕重的角色，但直銷公司從自身利潤最大化原則出發時，常會對直銷商e化產生有意或無意的負面影響。
2)直銷公司無意中忽視了直銷商e化需求。
傳統直銷公司把上門推銷、舉辦產品推薦會和在電視雜誌等媒體上刊登廣告，作為公司主要行銷方式，其忽略企業e化直銷改革的同時，也必然無意中對所屬直銷團隊的直銷e化採取一種漠視態度。
3)直銷公司的政策規定限制了直銷商e化進程。
已經著手進行e化行銷改革的直銷公司，對直銷商e化過程會給予支援。但由於涉及商業機密等原因，直銷公司在支持直銷商e化的同時，通常會規範一些相關政策措施，這些政策措施往往又限制了直銷商的e化進程。
4)直銷商自身因素對直銷商e化進程的束縛。

直銷商本身存在不利直銷e化的因素
除了直銷公司有意或無意地阻礙了直銷商團隊的e化進程，直銷商自身也存在諸多不利於直銷e化的因素，包括直銷商在高接觸（High Touch）和高科技（High Tech）之間的兩難抉擇；直銷團隊上下線對e化態度的巨大落差，以及缺乏統一的行業標準等方面。

*高接觸和高科技之間的兩難抉擇
直銷是一種建立在人與人互動關係上的行銷行為，其本質強調直銷商與消費者的高接觸。因此，直銷商在e化過程中，必然要解決高接觸與利用互聯網技術進行行銷之間的協調問題。
許多一線銷售人員對互聯網介入直銷心存諸多質疑，認為互聯網的高科技會削弱直銷人員與消費者之間的互動關係，高接觸和高科技的矛盾不可調和，互聯網最終會將直銷引入歧途。
直銷人員的業績往往與他們的“Touch”程度成正比，高接觸使得一線行銷人員能詳盡把握產品市場的動態，以及消費者需求和偏好特徵，一個優秀的直銷人員，往往每天工作12小時以上。但這種觀點，同時又將互聯網與直銷的高接觸關係對立起來。
對於互聯網在直銷業中的角色，《生產消費者力量》一書的作者比爾‧奎恩博士早已明確指出，互聯網是工具不是生意。在當今全球化階段，互聯網技術將成為直銷公司的重要工具和支援手段。他們為直銷商提供現代化的通信和交流平台：會員使用語音信箱和電子郵件協調活動，錄影和衛星將公司資訊傳到家中，直銷商可以隨時通過網路進入公司資訊庫，因此互聯網與直銷之間相互補充，e化直銷將更有效地履行直銷“高接觸”的本質。那些對互聯網持懷疑態度的直銷商，應該拋棄高接觸和高科技之間是兩難抉擇的觀念，否則直銷商e化進程，必將因這種錯誤觀念的束縛而停滯不前。
*直銷商團隊內部對e化直銷態度的巨大落差
直銷商團隊內部存在著複雜的上下線關係，直銷人員在年齡結構、組織方式、教育程度、地域等方面存在著巨大差異。以美樂家公司的直銷團隊為例，美樂家公司的直銷商組織分為23階，共有超過三萬名會員，平均活動率為60％左右。
事業型直銷商跟顧客型直銷商比例約為60％和40％，20到40歲之間的年齡層占絕大多數。同時直銷商運作組織方式依地域有所分別，北部直銷商運作組織方式是一個較正面成長訓練的方式，中南部在擴大組織時，需要轉換另一個方式，主要訴求在於可以以優惠價格來購買產品。
直銷團隊內部銷售人員這種多元化的背景，使得不同直銷人員對e化直銷態度迥異。基層直銷商對e化直銷極為期待，而很多高階直銷商不僅對直銷商e化行為不瞭解，甚至懷疑、排斥和反對。
隨著互聯網技術的成熟和不斷發展以及直銷從業人員素質的普遍提高、人員年齡結構的交替等原因，直銷商們對直銷e化的關注度普遍提高。但直銷團隊內部這種“上冷下熱”的狀況，將極大地影響直銷商e化進程，尤其因為高階直銷商在直銷團隊中擁有絕對權力，他們對e化直銷漠視和排斥態度，將直接決定e化直銷的在銷售團隊內部的展開。

*直銷商e化缺乏統一的行業標準
不同公司的直銷商，以及每家公司的直銷商團隊內部成員的多元化背景，不僅使每個直銷商對e化直銷態度迥異，而且這種多元背景，對制定統一的行業標準也形成了極大的挑戰。
美國著名作家耶格提出的「成功八步」，一直是傳統直銷運作標準，所謂「成功八步」是指成功模式的八個必備步驟，包括一、樹立夢想－在腦海中勾畫一個藍圖；二、做出承諾；三、列名單；四、邀約－約客戶見面講計畫；五、講計畫－帶動新人進入工作進程；六、跟進－正確啟動新人；七、檢查進度－定期策劃以獲得更大進步；八、迴圈運用成功模式－複製。
隨著互聯網技術的成熟，越來越多的直銷公司開始進行e化直銷，針對互聯網上的直銷運作，美國著名財務顧問羅伯特‧艾倫分析了傳統直銷的弊端後，綜合互聯網的優勢提出了篩選、提供相關資訊、跟進、成交、訓練等一系列網上作業流程。
這些流程成為直銷商e化過程中重要的參考標準，但如何在互聯網上進人、留人和育人，直銷商行業內部並沒有達成一個統一且通過實踐檢驗的運作標準。同時隨著網路博客、群發郵件等新互聯網工具的出現，很多不法直銷商借此大量發送虛假資訊、誇誇其談，這使得直銷商內部制定統一的e化標準變得更加困難。

影響直銷商e化的其他外部因素

1) 直銷商團隊之間的技術封閉
目前，運用互聯網進行行銷活動的直銷商越來越多，同時不少直銷商團隊和系統，在直銷e化運作方面投入大量研發資金，開發自己的網路直銷平台。例如MSI系統、康寶萊（Herbalife）旗下的QSTR系統、美商寶迪(BodyExtreme)旗下的2IN7DAY系統，以及著名直銷領袖邁克‧阿金斯(Michel Akins)所領導的PN(Professional Networkers)專業網路行銷系統、美商維瑪(Vemma)旗下的VemmaBuilder系統、美樂家LIG系統等等。
這些直銷商團隊在開發的同時，嚴格防止本團隊的網路技術外流，更拒絕與其他直銷商團隊分享其研發成果。直銷商團隊之間這種排他性，不但給直銷e運作蒙上了一層神秘面紗，而且使得直銷商e化技術不能得到充分發揮，為直銷商e化進程設置人為的技術壁壘。
2) e化直銷技術需要高昂的研發和維護費用
IT行業對e化直銷技術所收取的高昂研發和維護費用，同樣是造成e化直銷進程緩慢的一個重要原因。高成本對不同直銷團隊和系統有不同的影響，這主要表現在那些尚未著手建立自己e化直銷平台的直銷團隊，或系統面對巨額財務支出，會慎重考慮是否繼續推進e化直銷技術的研發；而那些已經擁有e化運作平台的企業或直銷商團隊，他們為了維持整個e化運作平台的持續運作，都採取了向終端使用者收取適當費用的方式。
案例分析：下面是部分直銷公司提供的個人推廣網站的收費情況。
*康佳利（Shaklee）：申請費用29美金，月使用費19.95美金。

*然健國際（NHT Global）：年使用費100美金。
*捷星（Quixtar）：IBO註冊年費51.5美金。
下面是部分直銷商系統針對直銷商個人的收費情況：
*台灣MSI：使用年費為1600新台幣（約400人民幣）。
*VemmaBuilder：月使用費19.95美元。
*QSTR：年使用費約6500新台幣（約1800人民幣）。
從中我們可以看出，這些e化運作平台由於提供的服務不同，因此它們收取的費用也並不一樣。收費金額以及收費本身，會成為直銷商考慮是否介入e化直銷的一個重要因素，但隨著e化行銷成為直銷行業不可逆轉的趨勢，以及e化行銷所帶來的巨大收益，只要收費金額合理並在直銷商可承受範圍之內，相信直銷商仍然會積極投身到e化直銷浪潮中去。反之，初期高額研發成本，必然會使那些有意進入e化行銷但又缺乏雄厚經濟實力的直銷團隊或系統望而卻步，因而從整體上拖慢直銷商e化直銷進度。
（本文根據第12屆直銷學術研討會論文濃縮改寫，論文原始作者為王進會、范偉雲）