天獅集團副總裁白萍專訪

南方甫
在天獅集團經營團隊中，有許多副總裁各司其職，集團副總裁白萍扮演著極為吃重的角色，這一位在領導核心中唯一的女性，負責天獅集團的全球人力資源佈局以及集團慈善事業。
在李金元「用對人、做對事」的要求下，人力資源肩負著每一次新戰場勝負的關鍵，因為不論李金元再出色的創新思維、經營團隊再專業的計畫，如果沒有找對人做對事，執行過程中都可能會大打折扣。而慈善工作不只要替天獅建立更鮮明的形象，更要真正做到「把錢用在刀口上」的最高效益。
7月21日上午，白萍在台北亞太會館接受本刊專訪，細述如何掌握並準確執行每一次新任務時表示：「跟著李總裁這麼多年，每一次李總裁有新想法的時候，其實我們還是會有不解之處，唯一的辦法就是向李總裁當面問清楚，並要確實理解掌握李總裁的每一個創新思維，才能扮演好調兵遣將的角色，成功的執行任務。」

以下是白萍的採訪記要：

找對人做對事，征戰全球版圖
記者(以下簡稱記)：李金元總裁一向主張找對人做對事，您如何協助李總裁找對人做對事，征戰全球市場？
白萍(以下簡稱白)： 多年來，各種大風大浪的考驗，讓我們對於李總裁的判斷、果敢與抉擇魅力更加信服，也願意真心追隨他一起奮鬥。
在關鍵時刻，我們這些高管幹部從我們的角度進行理解的時候，也會產生生疑慮，這種情況下，對於李總裁的信賴與一起奮鬥的信念會使我們敞開心胸跟他對談，取得進一步理解之後，我們不止要相信他的新構想新計畫，更要站在第一線去加以執行。
大多數時候，李總裁的想法跟腳步真的很快，以我人力資源部署任務來說，在他提出一個策略思想的時候，就更需要快速找到相對應的專業人才，才能在「找對人、作對事」的原則底下精準執行新任務。
有些時候，天獅所有員工也可以幫上大忙，他們平時是天獅的宣傳員，在任務出現時則成了天獅的獵頭員，有很多全新任務的重要專業人才，其實是透過天獅員工的情報招聘而來的。
當然，我們找到的到底是不是一個適才適用的人才，還是需要一套客觀的考核評量標準，這套科學量化的標準才是可靠的「火眼金睛」。
而當我們透過情報、經過考核認定一個人才之後，我們整個團隊就會把這個人才當做一顆種子，把它放到天獅園地的土裡，給它澆水、施肥，當這一個人才了解、認同、適應、融入天獅之後，很快就會成長成為一棵棟樑之材。
一年多以前，我開始負責整個集團的「全球人力資源中心」。李總裁把這個重大任務交給我，可能是我有機會離李總比較近，比較能理解他的想法，也能夠比較快跟上集團的全球人才戰略佈局吧。
在接下任務之後，我把全球人才佈局分為幾個區域，進行區域覓才與儲備。
以亞洲區為例，我將台灣、新加坡歸為兩處主要區域，而像馬來西亞、印尼則是輔助區域。
我的考量是，台灣不論在直銷業或直銷以外的企業，人才環境成熟，也有良好的培育環境，未來絕對是天獅在亞洲區乃至世界佈局重要的的人才來源；而新加坡在物流方面、金融方面的人才，對於天獅全球市場的發展也將會是重要的支柱。
當然，不論是台灣或新加坡，語言文化的高度相容性也是我將兩地列為主要儲備區域的重要因素。我在亞洲區這樣的佈局劃分，也獲得了總部的高度認同與支持。
其次例如歐洲區域，不論德國、英國、法國，這些先進國家市場顯然有著比較高的戰略高度，他們有嚴謹的法律、專業化程度高，公民責任感強，這些條件都使得我們在歐洲的人力資源佈局與其他地區大不相同。
在這些地區，我們特別強調在地化，我們儘可能讓整個團隊都是熟悉當地文化與環境的本地高端人才。
常常有人問我，歐洲地區的高端人才為什麼會進入天獅集團服務？我想，這是天獅建立的商譽、天獅的發展性吸引了他們；而東方精神、文化、特質對歐洲人的魅力也可能是天獅得以找到歐洲出色人才的原因。

掌握新思維新策略
記：根據您的經驗，李總裁自創立天獅十一年來，有哪些新思維新策略？而您又要如何了解掌握這些新思維新策略，使他們能夠實現？
白：李總裁常常會有讓人意想不到的想法，而且，一旦他洞見出其中的價值，他就會非常堅持。有些想法在還沒完熟之前，他並不會特別要求我們，我們以為他已經放棄；但是其實不然，一旦想法成為一個更具體更有說服力的思維之後，他就會再度提出，並且用他與生俱來的銷售員特質，向我們銷售「思維」，然後從資金、人才、市場等方面全面啟動落實新思維的力量。這些年來，李總裁的新思維很多，在這裡我只能就資金流的思維、全球化思維、新超市思維簡單舉例說明。

一、資金流思維
1995年，李總裁向同仁提出經營直銷事業的想法時，絕大多數的主管們都無法認同，質疑、排斥的聲浪此起彼落。
做傳統做得好好的，也繳了不少學費，因此，大家總認為「能不冒險就不冒險」。
不過，李總裁對於轉戰直銷領域的想法卻很堅定，最主要考量是，傳統事業的三角債是所有企業面臨的一個很大難題，尤其是在中國的民營企業，三角貿易的資金風險特別高。
「要解決民營企業資金與銷售風險最好的方法就是要有一個好的通路，有了好通路，就能創造資金流動，有資金流動，事業就會活絡起來。」在面對各種質疑、排斥及反對聲音時，李總裁總是不厭其煩的抱持著這種「唯有活化資金流，企業才能動起來」的主張與主管們溝通，他還不斷強調：「只有走在前面的企業，才能夠大起來。」
終於，質疑、排斥跟反對的聲音漸漸轉為一種「轉戰直銷、掌握通路」的共識。
不過，建立共識並不代表就能夠立刻走向穩定的發展，特別是，集團內包括李總裁人及主要領導主管都沒有任何直銷經驗，因此，他自己帶頭先參加各種直銷課程，然後又帶領團隊出門去學習。
經過一系列課程洗禮之後，大多數原本可能只是空有共識卻有些茫然的人，開始產生了很大的轉變，並且對於轉戰直銷戰場充滿信心。

二、全球化思維
1990年代，全世界的眼光幾乎都集中在大陸市場，所有外資都想進入中國大陸分得一塊大餅。
不過，就在全球主要企業都想近軍大陸時，李總裁卻在1998年啟動了走出中國大陸的全球化佈局。
事過境遷，多數人都以不得不然的看法來看待天獅走向全球的步伐，大家都認為，1998年大陸官方一刀切的做法，限縮了中國大陸的直銷市場，天獅才被迫走向全球市場。
事實上，李總裁本來就有全球化的想法，他的認知是，跨國企業紛紛進軍中國，是因為他們的總部不在大陸。而天獅的總部在中國大陸，所以走向大陸以外的市場就像外資企業走進中國市場一樣的道理，只是一刀切激化了李總裁的理念，並且使全球化的腳步提前落實。
走向國際市場需要投注相當大的資金才能確保管理與後勤的效率，在這一點上面，李總裁說過一句話，而這句話也正是為什麼天獅得以在短短不到十年之間，成功拓展出全球190多個市場龐大版圖的最佳註腳。李總裁是這樣說的：「錢存起來幹什麼？錢就是要拿來投資在需要投資的地方。」

三、新渠道(新超市)思維
2002年，李總裁第一次提到了一個在既有的會員基礎上建構一個具有零售功能的超市構想。
當時，可能是連李總裁本人也還只是在醞釀發篁的階段，大部分人都有聽沒有懂，並未認真面對。而李總裁也沒有強力要求什麼，直到兩年後，他再度提出「超市」構想，我們這些主管們才知道這一次超市的想法，李總裁不但沒放棄，而且越來越認真了。
碰到這種情況，老主管們唯一的辦法就是直接面對，就算被罵木腦袋，也要與總裁當面溝通清楚。一次講不清，就分兩次；兩次再不了解，就繼續第三次溝通。
透過溝通，我終於能夠理解超市構想的根本精神：「傳統上，直銷是一種一對一的邀約，但是，新超市卻是一對一個家庭、一個社會的邀約。天獅除了要覆蓋全球市場之外，更要進一步擴大社會的邀約面向。」
所謂新超市，最重要的除了具有一般認知上的零售功能之外，更多了傳統超市所沒有的「邀約功能」，重點不單可以讓社會大眾消費，還可以從消費滿意、信賴之中產生更全面的邀約力量。

善行義舉，發乎於個性
記：天獅在李總裁的領導下，對於慈善方面的工作似乎特別積極，您如何看待、參與天獅的慈善事業業？
白：天獅積極投入慈善事業，簡單而言，就是李總裁的個性使然。早在天獅創立早期，那時候每一分錢對天獅的發展都很重要，可是李總裁卻堅持捐出了八百多萬人民幣回家鄉興學、修路。
至今，天獅集團用在慈善事業的金額，總計已超過了8.6億人民幣。
事實上，在李總裁看來，慈善應該在生活的每一刻中進行。為了讓所有天獅同仁隨時隨地體會時時慈善的重要性，天獅在公司內設有許多的零錢捐助箱，透過隨時隨地、聚沙成塔的「小行動」，喚起每一個天獅人內在的善性。
李總裁常常說：「住在大城市的人，吃一頓一兩百元的大餐好像沒什麼；可是，這一兩百元在鄉下可能會是一個孩子上學的一筆大錢。」
也就是李總裁這一種對弱勢的關注與人溺己溺的性格，天獅在慈善方面的工作才會變成一種自然的、重點的企業使命。
不過，天獅對於慈善事業絕非「給了錢了事」那種方式，天獅的的慈善事業，裡子遠比面子更重要。因為我們在做每一個慈善工作之前，都會進行詳細的事前評估，比如捐建學校之前，我們要先了解是不是有長期的師資來源；否則，捐建完成的學校最後很可能名存實亡，甚至被挪作根本與教育無關的其他用途。天獅的慈善事業不只在先前的評估中避免掉不必要的浪費；而且，評估確認之後，我們還會就後續的執行進行一定程度考核。所以，天獅目前所捐建的大約一百間學校，數量不是最多，但是卻很有成果。
這一次，我有機會跟李總裁一起拜會台塑集團，我發現，王老(台塑前董事長王永慶)計畫在大陸興建10,000間明德小學的心願，特別令人感佩。而這也顯示出不論是王老或李總，作為一位對社會有使命感的企業領導人，都有著一種發乎內心的慈善性格。我想，這也是天獅與台塑集團在這一次策略聯盟的合作中，為什麼雙方常常會感到於我心有戚戚焉的原因。