直銷系統〈公司篇〉

編輯部
只要提到直銷系統，幾乎沒有人可以忽略「6-4-2」這三個數字。而將來自美國白皮膚的「6-4-2」系統，成功轉化為台版黃皮膚的「6-4-2」，並且從台灣出發再次跨國東南亞等地，成功複製出許多台版「6-4-2」後裔的關鍵人物，可以說非雙鶴公司系統領導人古承濬莫屬。
雙鶴公司從草創初期，即由身為經營者同時也是系統領導人的古承濬，架構出一份最適合雙鶴公司的組織運作系統，25年過去了，時至今日，工作時的古承濬仍然維持「6-4-2」的規範服裝，依然白襯衫、紅領帶、黑西裝不變，似乎在向這最具歷史地位的系統概念致敬，同時也揭露了一份事實，那就是組織系統對於直銷人的影響，是深入骨髓、融入血液的，足以長久影響一個人，大至思想、行為，小至言談、穿著。
以「6-4-2」系統概念為基礎，雙鶴逐漸發展出屬於自己的組織系統，與其他直銷公司最大不同之處，在於雙鶴公司的成長背景與發展結構，形成了公司以下的「單一教育系統」，也就是說在雙鶴，沒有眾多系統、未見百家爭鳴，只有一個系統，且是由公司直接建構、發展與帶領的。

系統就是一種教育模式，影響甚鉅
「單一教育系統」的確誘人，因為表面上看大權獨攬、資源集中，所有的直銷商都必須在唯一且僅有的系統價值中順服，實質上，權力的背後是更多的責任與道德。在建立「單一教育系統」之前，也許更應該談，究竟什麼是「系統」。
古承濬認為，由於直銷組成份子來自各個領域與階層，有不同的思想邏輯與行為結構，所以在直銷組織中，必須建立一個可供依循的教育系統，使所有的差異在系統裡得以趨於統一，好在共通的對話基礎上，建立相同的價值觀、共同的意識與目標，如此形成了系統。古承濬進一步指出，事實上所有的系統，主要目標都是希望直銷商個人與組織，能夠快速且有效的成長，只是在觀念面、態度面、直銷商倫理，甚至技術面，如產品教育、零售技巧、OPP等方面，表現上各有差異。
「簡單來說，系統就是一種教育模式，所以它的中心思想、核心觀念就顯得非常重要，必須以直銷的精神為基礎，否則，透過偏離核心價值的系統所教育出來的人，不論多麼成功，價值觀仍是偏差的。」古承濬表示，一個敗壞的、觀念有誤的系統，甚至可能影響整個社會，帶來不好的示範，產生不好的結果，影響層面非常驚人。
「直銷的原創精神又是什麼？其實是一種簡單且單純的原則，也就是透過確實的使用產品、真實的分享與推薦，並於此過程中獲利。」他認為，其中每個環節都是單純真誠的，沒有人因此受到傷害；然而，一旦對於直銷有了錯誤的理解，就能把單純變複雜、天使變魔鬼，再藉由系統操作人心，錯誤與傷害也就在此形成。

系統領導人須固守直銷本質
事實上，傳遞錯誤直銷觀念的系統，取快、獵人頭、想一步登天的系統比比皆是，扭曲的觀念或許可以讓人一時致富，組織一時膨脹，業績一時高昇，但是卻造成個人名譽受損、人際關係受損、家庭經濟受損、夫妻關係受損，甚至社會經濟受損，「因為系統並非一個人的，而是群體的，所帶來的影響層面既深且廣，所以，系統領導人必須固守正確的直銷核心價值，才能確保系統不會傷人。」
古承濬表示，除了系統領導人必須固守核心價值，從公司經營者的角度來看，也是一樣。如果經營者沒有抓緊直銷的本質，仍以傳統心態經營直銷，就會發生找人批貨的情形，一次批十多萬元的貨，然後囤貨待銷，而非按著直銷本質，透過真實的消費與銷售，逐步累積能力，再藉由組織力量倍增成長速度，這就是觀念上的偏差。
「一旦經營者觀念扭曲，公司就可透過獎金制度、會場運作模式來操弄，使得平時絕不可能一下子掏出20來萬買貨的家庭主婦，在會場運作與制度操弄下，就有可能創造締結。」表面來看，系統操作出業績，但問題才正要開始。
古承濬感嘆：「當一個人有錯誤的觀念時，就會透過各種行為將錯誤合理化。」系統本應透過加強專業技術能力，使個人與組織能力提升，進而提升整體業績：但錯誤的系統價值，卻以業績為導向，透過錯誤的手法、障眼法，擴充業績，而這樣的系統就是有問題的系統，也是注定失敗的系統。

三個奇景道盡一個系統
古承濬的觀點帶出系統核心價值的重要性，但更重要的，恐怕還是建立系統的那一位，不論是系統領導人，或是公司經營者。
25年來，古承濬自嘲雙鶴為「孤嶺派」，是外界公認的保守封閉與嚴謹，但保守嚴謹的背後，正是古承濬這位系統領導人幾乎道德潔癖的個性，以及他對於直銷的瞭解與尊重。
正因為古承濬深深知道，系統影響人太大，所以他不只透過系統複製成功方法，更透過系統塑造一個成功的環境，使進入系統的每一個人，都能自然而然的向成功靠近。他舉出三個雙鶴系統的「奇景」。
首先是「守秩序」，雙鶴直銷商所到之處，看不到煙蒂、紙屑與喧嘩；其次是「離婚率低」，雙鶴的企業精神之一就是鼓勵直銷商夫妻共同經營，和諧的家庭生活才能產生力量，所以只要夫妻出現嚴重裂痕，上下旁線一定會出面協調。
第三個奇景是「戒癮機率高」，也就是煙鬼、賭鬼、酒鬼進入雙鶴後，成功戒除惡習的機率非常高，「團體裡我們從來沒有教這些，也不會管這些，奇妙的是，人一旦進入這樣的環境中，就會學做這樣的人，以前不好的習性很快就擺脫掉了。」古承濬表示，就像人來到教堂會禁聲，去到日本會守法，在雙鶴系統中的每一個人，不論過去如何，都會被無形的文化感染，脫去原有的樣貌，成為雙鶴人。
這三個奇景，使正確的系統概念，可類比於生命教育的再造，過去學不好的人生課題，在一個成熟的系統教育中，卻是一個重新改造的機會。反之，亦然。
而雙鶴就是憑著這個堅實的系統，在跨國經營馬來西亞初期卻慘遭媒體打壓陷害，馬國政府甚至下令拒吃靈芝的時候，把雙鶴從全民公敵的景況中拯救出來的，就是這個看起來保守嚴謹，卻能改變人價值觀的系統文化。「雙鶴人的形象，以及系統所強調的核心價值，讓所有接近的人都會對雙鶴改觀。」

成立直銷發展中心，將系統行政化
「每個公司經營者或系統領導者，當然希望大家都聽我的，但是，更應該自問的是，你對於系統概念是否夠清楚呢？是否能夠在系統中堅持正確的直銷本質，而不隨波逐流呢？」古承濬指出，雙鶴之所以能夠以「單一教育系統」的方式經營，因為有其先天優勢與發展結構，並非每一個公司都能做到。
「單一教育系統」的確可使資源集中、目標集中，但是也使風險過於集中，當系統內部出現挑戰時，若挑戰聲音微小，自然淹沒在系統堅實的架構下；一旦挑戰成形，往往就是離開系統另闢江山的分裂局面了，因為單一系統有著強烈的排他性。然而，25年來，雙鶴還沒出現過於巨大的撼動力，原因在於系統與公司資源緊密結合，系統需要直接付出的人力、財力與時間成本相對為少，「一般公司因為會帶來爭執，根本不可能全力支援某一個系統，雙鶴則沒有這方面問題。」
雙鶴系統的發展全繫於古承濬一個人身上，長久以來由於古承濬能夠精準掌握系統精髓，才使雙鶴在風雨飄搖中不斷向前挺進，即使面對新的直銷手法、新的制度，各種新的威脅，古承濬都能夠緊握船舵，不偏離方向，但是，成敗繫於一人。
古承濬深知，單一教育系統若要長久且持續的堅定下去，就需要將系統行政化、行政系統化。他指出，近年來雙鶴致力於在公司內部成立「直銷事業發展中心」，就是希望將系統透過制度化的方式保留下來，好使系統發展有所本，把系統變成一個有機的個體，使成敗不再繫於一人之身。
一個經營了25年的公司，一個發展了25年的系統，也許透過那不變的紅領帶與白襯衫、黑西裝，外人看到的是一個保守的雙鶴，但是在這多變的時代裡，保守為的是堅持直銷原創精神，也成了在困境中捍衛雙鶴的獨有力量。