逆勢超作　雪中送炭　天獅抓得住全球商機

南方甫
繼去(2006)年7月來台與台塑集團長庚生技洽談合作事宜之後，天獅集團李金元總裁於今(2007)年元月21日第二次來台，參加27日天獅集團環太區總部進駐台北101大樓的剪綵。
元月23日，李金元在兩日的東部及墾丁旅遊之後，於下榻的台北亞太會館接受本刊採訪，在訪談中李金元詳述天獅逆勢操作走向國際，並成功在全球105個國家佈建近兩百個市場的經驗。

以下是此次訪談內容
問：天獅能夠快速佈建全球市場的原因可能有很多，在這裡能不能請李總裁談一談其中最主要的三個核心？
答：天獅全球化最主要的三個核心我想第一個就是誠信，這一點至關重要。其實天獅之所以要全球化，最主要的就是我在1998年中國禁傳(禁止直銷)之後，有感於自己對營銷隊伍(直銷體系)的責任。因此，我決定透過走向全球的做法，來幫助營銷隊伍延續他們的價值。如果不是基於這份誠信，我當時收起來不做，老實說也可以一生無虞了。第二個核心是選對人作對事，透過本土化與專業化的選人標準，天獅可以在每一個市場獲得更有利的經營條件。第三個核心則是適應每一個國家的環境、法規及文化。唯有深入了解與適應這些當地的生存條件，才有機會進行生存競爭與擴大發展。
問：根據您帶領天獅全球化的經驗，能否簡單分析世界上幾個主要區域市場的特質與天獅的發展戰略？比如北美市場、俄羅斯及東歐市場、非洲市場等等。
答：北美市場的關鍵就是產品、誠信及建立良好的系統。另外，在北美地區這種成熟、先進的市場，怎樣與現代化工具結合以及個性化的服務也都顯得比其他市場來的重要。例如運用電子商務就是一項不可或缺的現代化工具；而所謂的個性化服務，就市要更貼近分眾市場、社群甚至個人的消費需求心理，先進地區的消費者對於這種貼心感的要求遠比開發中市場高出許多。
問：俄羅斯及東歐市場呢？我們知道這是天獅全球化過程中相當引人矚目的地區市場。
答：天獅進去俄羅斯跟東歐這些市場的時候，她們的經濟正好跌落谷底，也就是說她們非常需要商業與商品。可是，大多數國外的企業卻在這時候抽腿，只有天獅在這個時候進去，當時許多企業抽腿所產生的雪上加霜的殘酷現實，更能烘托出天獅進場的「雪中送炭」。由於這種雪中送炭的溫暖，使得天獅在俄羅斯及東歐市場特別具有凝聚力，而這裡的天獅人也更有戰鬥力。經過十年的轉變，俄羅斯、東歐的經濟現在已經回春了，但是當那些在谷底抽腿的人重返俄羅斯東歐市場，已經無法利用雪中送炭的溫暖，像天獅一樣迅速營造凝聚力與戰鬥力了。
問：非洲市場呢？在一般的看法裡，非洲好像很難成為一個可以賺錢的市場，不過天獅似乎在非洲也有很高的業績？
答：進入非洲市場進入俄羅斯、東歐市場的道理是一樣的，簡單的說還是一種雪中送炭，當時歐美國家對非洲都不重視，頂多在南非的約翰尼斯堡或開普敦有一些商業活動。但是天獅則同時在整個非洲同步佈局，其中除了南非外，也包括完全不被人看在眼裡的西非、北非與東非。由於大家都不重視，只有天獅全面佈局，所以天獅在這些市場不只贏得商機，也贏得廣泛的人脈及高度的信任，現在有些非洲國家的產品進口，還要先透過天獅協助認證；而在許多國家中，總統夫人也具有天獅人的身分。在這裡要特別提出來的就是，非洲絕非一般人印象中的全然赤貧，比方說，天獅派駐非洲的幹部，大都是住在使館區，有庭園別墅還有游泳池。
問：剛才您提到，1998年中國禁傳時，您基於替營銷隊伍找出路的思維決定走向國際；不過，走向國際一般多是開好一個市場再開另外一個市場，是什麼樣的判斷讓您進行各個市場同步佈局？
答：因為一個一個試太慢了，所以我提出來「以網帶店，以店帶網」的觀念，派出很多人到國際上去開市場。雖然同步開拓市場並不全然都會成功，有些很快成功，有些較慢成功，有些也會吃敗仗。但是，用大有斬獲的市場來支撐較慢成功的市場，用成功的市場(含快速與較慢成功的市場)，可以彌補吃敗仗市場的損失。這十年下來，在這種「以網帶店，以店帶網」，各個市場相互支撐的落實之下，天獅集團乃能夠快速發展成為一個在105個國家近200個市場的全球性集團。這就是我的逆向思維。一般的順向思維是，為了避免虧錢，一切都要先有完善的規劃，最好先做好一個市場再把這個已經證明可以成功的模式複製到下一個新市場去，這樣做最為穩妥安全。不過我的看法則是，快速才能安全，快能吃慢，速度決定成敗。嚴格來講，為了周詳、穩妥及安全而拉長準備時間，在廿一世紀來說，反而很可能是一種毀滅。天獅大量投入全球市場的佈局，有時後難免流血，但是因為速度夠快，所以很快就能夠造血來補充已經流失的血液。
問：距離上次訪台，才不過短短幾個月，在全球一百多個國家及市場中，台灣市場的地位如何，為什麼要投入大筆經費在台北101啟用環太市場總部？
答：環太平洋市場是我們天獅去年一個重要的決策，而選擇台北101當作環太市場總部就跟我一再強調的「選對人、作對事」的觀念是一致的，選對了，做對了就會成功。我認為台灣從人文、人才的條件來看都很出色，所以值得以台灣為中心投下鉅大資本來加強環太平洋的運作，不論如何也要把環太市場建構起來。我的看法是，要快速把足夠的支撐點建立起來，例如除了台北101總部之外，台中、高雄也要開設直營店，另外還要有上百個副都心的衛星店，有了足夠的旗艦與衛星店的相互支撐，才能夠確保投資的成功。大量投資也許會被視為冒險，但是我絕非冒險家，我只是把速度加快，把戰線縮短，所謂長痛不如短痛，這樣除了避免慢性失血遭致毀滅的危險外，也可以帶給直銷商更大的信心與戰鬥力，並且可能更快見到成果。
問：上一個十年已經過去，天獅的下一個十年有什麼樣的新戰略可以穩固並擴大過去已經取得的全球化成就呢？
答：下一個主要戰略就是超市(百亮超市 Banner Store)，天津的旗艦店即將於2月28日開幕，至今年年底，在中國北方預計會開設50家超市。而且，不只在中國，在全球天獅市場的超市也都已按照進度緊鑼密鼓的建構中，俄羅斯、烏克蘭、土耳其、非洲、美州以及東南亞的印尼、越南乃至緬甸，大多數的地區都已進入實質的裝潢階段了。
天獅超市的概念不可諱言為源自於沃爾瑪、家樂福在零售上的強勢。不過天獅超市基本上與沃爾瑪、家樂福有所不同，最主要不同是，沃爾瑪與家樂福在全球的覆蓋率其實並不多，但是天獅將超市將會覆蓋到105個國家，而且在這105個國家中，我們已經擁有報檢、物流等完善的基礎，這些基礎是經營超市成敗至關重要的條件。
或者也可以這樣說，天獅超市初期將會在沃爾瑪沒有去過的國家或地區快速覆蓋，我們把這個概念叫做遠離沃爾瑪。而等到一定進展之後，我們將會緊臨沃爾瑪，然後就是對門沃爾瑪，跟沃爾瑪面對面，硬碰硬，直接挑戰零售巨擘的龍頭地位。
天獅超市正式的名稱叫做百亮超市(Banner Store)，我們預計在2010年在全球105個國家中將百亮超市發展到三到四千個點的規模，到時候，與沃爾瑪對門競爭才真正叫做爭霸全球，因為「沃爾瑪賣的我們都可以賣，沃爾瑪沒有賣的，我們也可以賣。」
在訪談最後，李金元表示，雖然過去東歐、俄羅斯、非洲那種經濟寒冬已經不再，用過去那一套雪中送炭的模式想要在上述地區市場中贏得如天獅一樣的信賴並不容易。不過，在他的逆勢思維中，其實雪中送炭的機會很多，方法也隨時機改變而不同。此次百亮超市的戰略，事實上也就是在不同時機中創造另外一種雪中送炭。因為沃爾瑪、家樂福不會到較落後的地區開店，但是，這些被視為較落後的地區難道就不需要沃爾瑪與家樂福嗎？因此，百亮超市正好可以在「落後地區」人們對民生與健康強烈需求的情況下，產生另外一種雪中送炭的溫暖。