八字不合的夥伴

人的問題常常是組織人數多到某個程度時會碰到的狀況。身為團隊的顧問和外聘訓練師的身份，有時候成為諮商的對象，有時候得出面處理，甚至調解，有的時候很棘手……
故事
昨天剛結束一場兩天一夜的訓練，今天早上起床覺得體力尚未恢復得很好，吃過午飯正想打個盹小睡一下，手機響了，電話那頭傳來一個壓抑住情緒低沉的嗓音，「張老師，有件事可以當面請教嗎？我是正國。」正國是某公司的高階領導人，組織人數有兩、三千人，平常帶組織總是客客氣氣的，是個溫和型的領導人，擅長理性分析，常有新的夥伴原本並沒有很強的經營動機，經過正國的分析後，立刻積極投入直銷運作，所以很受到夥伴們的尊崇與愛戴。
兩天後，我依約來到星巴克咖啡館，原來先想找到座位再出來點咖啡（各自買單是我在這個領域養成的習慣），一進到座位區就看見正國迎向前來，握完手後硬是拎起我的公事包，導引我到角落的位子上，我正嚷著還沒點飲料呢！正國已經回頭端了兩杯「每日精選」，笑盈盈地走了過來。坐定後，寒暄了兩句隨即切入主題，正國告訴我，這兩個月組織中發生了一件令他非常生氣的事，我知道這時候必須沉默聆聽，所以靜靜地聽他敘述整個事件的來龍去脈。
秋菊是正國傘下的大線，平常總是特立獨行慣了，對於團隊的活動也是有一搭沒一搭的配合，更別提什麼「聽話照做」了。有一次正國帶著中高階夥伴做短期的目標設定，當然秋菊和她的夥伴也在場，正逐一地分享並設定時，秋菊竟然回應說，她覺得維持現狀就好了，所以不想再設定什麼目標，搞得當場上下線都很尷尬。或許有人會問，像她這個樣子組織怎麼做得起來，我想或許是福報夠，或許是運氣好吧！這次問題就發生在秋菊身上。
因為秋菊發覺正國的上線簡仁義有一套很好的訓練課程，所以希望正國帶著大家一起去學，正國不願意，導致秋菊帶著自己轄下的組織離開團隊，越級到簡仁義的團隊上課，不跟正國的團隊合作，使得正國心裡非常不舒服，所以找我商量怎麼辦？
我好奇地問正國為什麼自己沒學到上線簡仁義那一套訓練課呢？正國此時才緩緩地說出經營直銷事業初期發生的一件往事。
當初剛投入經營時並不是很懂得正確的運作方式，也不太會說明事業機會，當然得請上線簡仁義協助；沒想到簡仁義竟然搶了正國的下線，轉換成自己的組織（此種行為在上一篇「搶線」的主題中曾作說明）。正國很不屑簡仁義的行徑，從此帶著自己的組織脫離了上線的團隊獨立運作至今。當聽到秋菊想和簡仁義合作時，一股舊仇新恨的情緒湧上心頭，按捺不住那股怒氣，真想找簡仁義理論，讓我給勸阻了下來。
我告訴正國先穩住情緒，如果上線簡仁義習性不改的話，秋菊很快將自食惡果，如果簡仁義已經不像先前惡劣的話，那麼有人幫助輔導一個跟你八字不合的夥伴，樂得輕鬆業績也持續成長，有什麼不好？重點在於做上線的要像父母一樣，孩子犯了錯還是自己的小孩，雖然不在一起運作依然是自己的組織，不要把關係弄僵，只要他們肯回來，團隊的大門永遠是敞開的。千萬不要惡言相向，導致他們永遠回不來，萬一在簡仁義團隊運作不如預期，那麼他們待下去也不是，回來也不是，最後是會致使組織跳槽去別家的，那不是三敗俱傷嗎？
一年後，得到的消息是，秋菊主動要求想將轄下的組織帶回正國團隊，道歉認錯且承諾會配合正國的運作模式。致於未來的運作是否真能依照既定的承諾執行，得看秋菊頓悟的程度了。

故事背後
「國王是不能選擇子民的」，團隊領導人的氣度，將決定組織的寬度與深度，尤其門檻低、人人可為的直銷事業，組織裡充滿著形形色色各種想法的夥伴，無一不在考驗著領導人的智慧與耐心，就像一位樂團的指揮，團員演奏著各種樂器，的確，有些是荒腔走板的，有些是濫竽充數的，如果不是太「離譜」的，我們雖不認同，接受他就可以了。只要仍在管轄範圍內，薰陶久了，總是會「同化」的。自己的枕邊人八字都不見得跟我們合得來，組織夥伴就別太計較了吧！