賀寶芙穩扎穩打　連續高成長　2004搶下26億

賀寶芙創始人馬克˙休斯的學歷不高，但他卻有一股不滅的熱情，這股熱情，令他打內心深處想要把賀寶芙減重系列及營養食品推廣到全球每個角落有過胖困擾的人們手中。
「六年前，印尼的政情動盪不安，馬克˙休斯卻選擇在這個時機將賀寶芙推進到印尼市場。」賀寶芙台灣分公司總經理陳萍認為，就一個專業經理人的角度來看，馬克˙休斯這種強烈的使命感行事風格，令人擔心但也令人折服。
在過去，也因此有很多人就是衝著馬克˙休斯的熱情而加入賀寶芙家族的。
遺憾的是，就在賀寶芙爭霸減重市場的前瞻眼光，因全球性肥胖問題浮出檯面而普受肯定的同時，馬克˙休斯卻英年早逝，留下了一個直銷減重權威的體系，但整個賀寶芙的走向也因而頓失核心領導。

走向企業化
去年年中，Michael O. Johnson接任賀寶芙的執行長， Michael O. Johnson (邁可強森)在迪士尼HOME VIDEO 國際部門有17年的操作、領導經驗，他所領導的賀寶芙新經營團隊，於接手後即致力於將賀寶芙從過去比較個人化風格轉為企業化經營風格，賀寶芙也進入一個全新的經營階段。對於比較習慣馬克˙休斯風格的人來說，新的模式也許會有些震盪；但是，Michael O. Johnson(邁可強森)的國際觀與專業經理素養，卻給全球各地的賀寶芙分公司有了更多的授權，這個新風格，對於賀寶芙迎接全球性肥胖問題惡化的減重市場，有更開闊、更靈活的戰力。
賀寶芙進入台灣邁向十年，陳萍於六年前接掌兵符時，組織間「踩線」、「不合」、「批評」時有所聞，開會也是砲聲隆隆，這種源於組織與公司員工都不成熟的盤整，使賀寶芙經歷了高成長後的陣痛。
不過，內部危機盤整正好也是陳萍得以發揮經理專業長才的機會，也幫賀寶芙把盤整期的低成長期縮到最短。
最近幾年，賀寶芙的業績成長幅度，在業界是少有的。去年，賀寶芙的業績是19億台幣，今年，「最少是26億」陳萍說：「等年度結算後，數字應該比26億還高。」
陳萍團結經銷商與公司員工的方法其實很簡單，第一，先鞏固領導中心，使經銷商與員工對公司經營團隊的領導能力、工作方式產生信賴感。第二，則是以責任感與榮譽感兩大要素，將可能會以訛傳訛的負面事項變為有系統的實戰策略及經驗分享。
很奇妙的是，在沒有責任感或榮譽感這兩項的元素的情況下，很多原本有建設性的意見也會變成有破壞性；相對的，加了責任感與榮譽感，許多原本有破壞性的意見，也會變得有建設性。

成熟與否，最大的差別就在這裡。

打破門戶
「鞏固領導中心、將批評意見質變為正面分享，除了大幅改善混雜的情況外，還為賀寶芙創造了特殊的打破門戶的結果。」陳萍指出，體系與體系之間的門戶之見，在直銷界算是一種常態，賀寶芙不敢說已經完全沒有這種情況，但相對來說，體系間的分享與互助，遠比負面關係要多得多，分享與互助更成為賀寶芙的獨特文化。
走出盤整期之後，賀寶芙的經營績效立即展現出減重市場龍頭的氣勢。不過，鑑於其他分公司陷入停滯的前車之鑑，為了避免台灣經銷商在取得一定成就之後，就以月入五十萬、一百萬為滿足，賀寶芙持續不斷邀請國外的成功領袖來台演講。
雖然有語言與文化的小小障礙，陳萍說：「國際領袖月入百萬美元的經驗卻可以讓台灣的夥伴開眼界，並且為自己與組織設定更高的目標。」
體質優化，動能加強，然後就是整體行銷策略的具體化。
賀寶芙深知，賀寶芙的減重市場中，銷售的，與其說是產品，不如說是一種效果。
跟一般特效藥不同的是，減重的成效往往需要一段時間才能呈現出來。而且，除了產品之外，心理層面的問題、飲食的問題、運動的問題、生活習慣等等都會對減重的結果造成相當程度的影響。
「如果減重者遭受挫折的時候無法獲的立即而深入的輔導，或者面對食物的誘惑而偷吃忌口的東西，都會使得減重難度加高。」陳萍強調：「所以，賀寶芙必須提高經銷商的專業度與積極度，經銷商也許無法像醫師一樣以命令的口吻強力改變減重者的不當行為；但是，專業度卻可以讓經銷商的輔導與意見更具權威性與說服力。而積極度則可以深入減重者的生活層面，在心理、飲食、運動等方面為減重者提供適時的幫助。」
馬克˙休斯從一開始就堅信賀寶芙的減重產品是值得向全球有減重需要的人推薦的好東西。現在，經由世界上無數減重成功者見證與經銷商的推廣，賀寶芙乃能在直銷減重市場中發光發亮。
再好的產品，尤其是減重方面的產品，如果缺乏完善的售後服務、追蹤跟進、輔導監督，效果也會大打折扣。而賀寶芙近幾年的高度成長，就是從公司到經銷商，大家一起致力為售後服務找更好的方法與更確實的實踐之後的總體表現。