專訪如新集團總裁周由賢

南方甫‧方怡月
近年來，如新挾其特有的「可跨國計算獎金六代五個%」的獎勵制度，在全球直銷市場快速發展，並不斷給直銷界的龍頭老大安麗公司帶來壓力。
不過，直到去(2003)年1月18日，如新才正式進入中國大陸市場。
如新在大陸之所以進展緩慢，除了1998年未能上榜為十家特許直銷公司名單之外，更重要的是如新本身的長期測試與謹慎的態度。
事實上，正如所有有規模的國際性直銷公司一樣，如新很早就相中大陸市場，並且將之評估為具有全球如新最大市場潛力的地方。
只是在美國向來具有深厚政治淵源的如新總部高層(老布希，包威爾，奎爾等美國政壇深具影響力的名人，都與如新有深厚關係。)，對政治氣候比較敏感，美國如新總部認為中國大陸仍屬計劃經濟的市場環境，基本上與如新在全球採行的獨特前衛制度可能會有許多無法避免的糾葛、衝突。
換句話說，如果想要在大陸市場成功發展，就必須為這塊市場特有的政經與文化環境良身訂做一套全新的規則。如有必要，如新在中國，甚至可以與世界如新脫軌，以一種甚至完全沒有直銷色彩的銷售模式獨立發展。
為了精準找到發展之道，如新於是開始了長達九年的測試期。
九年間，如新以購併、單點開店、連鎖店舖等模式進行一連串各種規模不等的商業實驗。並從實驗過程中，慢慢摸索出一套屬於中國式的新如新發展法則。
究竟如新是如何進行測試？又如何從中汲取經驗？怎樣在正式進軍大陸市場第一年就取得了三億人民幣營業額的佳績？
在本次專訪中，台灣如新集團總裁周由賢對於這段過程，有相當詳細的說明。而對於未來，周由賢更是充滿信心可以在最短的時間內將大陸市場變成全球如新的最大市場，市場產值將遠遠超過現今暫居首位的日本市場。
問：如新進軍中國大陸的過程似乎相當謹慎，而且98年正式開業的第一家店好像首月的營業額只有8000人民幣？能不能簡單介紹一下如新在大陸市場初期發展的經驗？
答：大陸對直銷一直是禁止的時候，雖然像安麗，玫琳凱，雅芳等大公司仍在大陸做的不錯，如新仍按兵不動。
其實如新併購華茂時，華茂在大陸已有種植地、原料工廠，本身的R&D在大陸，它的科研基礎則是以中國草本原料來做健康食品。
所以我們對於進入大陸市場，因為有鑑於大陸的法令還不清楚，市場環境也不明朗，所以如新的謹慎是必要的。
當時中國大陸官員把所有直銷公司停止之後，因受到美國的壓力，才開了一個窄門，也就是所謂455專案。並給予包括安麗，玫琳凱，雅芳在內的十家公司特許營業證，這些公司可以聘顧非你員工直銷商來進行產品銷售。但是這個特殊模式也不是直銷，直銷還是被不允許的。
如新當然很重視大陸市場，但基於謹慎，最早的時候，我們不能拿我們的正品牌去做試驗。所以我們用一個叫做絲?的新品牌，最早(1999年12月16日)是在上海開了一家絲昂專賣店，試試看這樣的模式是不是能被接受。另外在當地也併購了一家化工廠生產部份絲?的產品，在測試階段，當然規模都不大。
直到後來有機會我們在廣東併購了一家擁有30幾家的連鎖零售點的公司，如新才在南方展開了較大規模連鎖零售測試。
連鎖零售的方式跟任何所有我們在全世界其它國家的營業模式都不一樣，我們也沒有用所謂直銷的獎金去聘顧業務員。
這就是我們在98之後所做的一些市場測試與評估的過程，並從中吸取了蠻多大陸市場的經驗，我想這也是為什麼我們在2003進入大陸的時候，我們就決定採取這樣的一個模式。因為一連串的測試使我們從產品的開發到業務人員的教育訓練、獎金，業務人員的聘僱、解僱，勞動合約再加上各種的保險等等，都知道應該怎麼樣來運作。
我們也開始了解要怎麼來跟大陸的銷售人員配合等等。也就是這樣的一個背景，2003年才有三億人民幣的表現。
問：2003年如新在大陸100多家門市，共創造了三億人民幣的業績，出色的表現，據說中國大陸的店舖經驗還被引用到澳洲幾個城市？
答：是不是被引用到澳洲的城市，這一點我不太清楚；但我們這種店舖的方式，倒是很多直銷公司跟進的。
因為在2003年我們用這樣的一個模式，我們在一月份的時候，「同時」開了105家，可謂聲勢浩大，或者套具大陸媒體的說法叫做「轟轟烈烈」。到現在仍陸陸續續的增加中，最早的105家裡面，主要以四省一市，江蘇、浙江、福建、廣東，加上上海市為佈局重點。
我們公司登記在上海市，所以我們在大陸的正式名稱叫如新上海，不是如新CHINA。
在我們正式成立100多家之後，包括比我們早進入大陸市場的直銷公司也宣稱他們增加多少多少的零售點，顯示如新的大動作為市場帶來了一種良性的競爭作用。因為我知道在這個之前，部分特許的直銷公司是可以被允許聘顧非公司員工的業務員，而非公司員工的業務員一直向讓中國大陸政府非常非常的緊張的變數，因為台灣的一些直銷商在96年或者更早的時候，做了一些從大陸的角度來看就是不正當，斂財的工作，大陸當局杯弓蛇影的心理是可以理解的。
所以目前來講，當然在大陸，有以美國、歐洲為主的外商之外，有一批台灣的公司，也有LOCAL(大陸本土)的公司。生態其實滿複雜的，所以現在對目前整個法令會怎麼樣，有很多揣測，我認為有可能會先針對外商出一部法令，然後再針對本國人出另外一個規定的一個趨勢。
問：如新在取得的店舖銷售經驗，會不會廣泛改變如新在世界其他地區的直銷模式？
答：以全球如新的現況，我們在巴西也有店舖模式，但與大陸不太一樣，在巴西的如新店舖是跟直銷商配合，等於說是直銷商的點，然後如新去掛牌，有點像克緹那樣，那是巴西蠻特別的一個方式。
在其它的國家，我們目前並沒有類似的情況。將來我們會不會往那個方向發展，目前我不認為會。
如果大陸的新法令並不是對我們在其它國家所營運的直銷的方式有利的話，我們也不排除我們會繼續用現在目前連鎖門市的方式在大陸繼續的發展。
至於在其他國家是否適用大陸模式，主要要考量實際效益。大陸模式對我們的成本很高，我們要聘僱五、六千個業務人員，有底薪，再加上類似我們的勞健保等等開銷。在大陸這樣薪資水平比較低的地方還可以，如果是像其它薪資較高的地方就會吃不消了。即使在大陸，數量增加太快的話，對如新來講，負擔也是很大。所以如新是否會在其它地方大規模COPY大陸的模式，至少目前沒有這樣的計劃。
問：如新大陸市場的中長程評估為何？
答：我們在第一(2003)年，可以說是蠻成功的，2004年(大中華區市場)的第一季和2003年的第一季，成長了78%。換句話說，我們預估今年跟去年比起來的成長有可能是2倍到3倍。對於這樣的一個市場，我們公司很有信心，在五年之後，大陸有可能成為全世界如新最大的市場，目前預計2004年會成為日本之後的全球第二大市場。

我們對這個市場有很長遠的規劃：
第一、我們的美容保養產品，除了在地設廠之外，並盡量取用當地材料等等。
目前，我們知道化粧品MADE IN CHINA，在實質上可能有一流的國際水準，但在認知上，有很多國家當然還是會有一點點抗拒，尤其是東南亞國家。所以對這一部份來講，我們需要一段時間，讓MADE IN CHINA這個字樣打出來，能夠取得廣泛的信任。以我們如新在中國大陸累積的生產經驗來講，我們已經可以在中國大陸生產世界一流品質的美容保養產品。世界上也有很多的公司現在在那邊生產，只是MADE IN CHINA的接受度上面真的還需要一段時間。但這並沒有阻礙我們在那裡繼續擴大設廠。除了可供應內需，也可以為亞洲、全球市場做準備。
二、健康食品上面，我們目前做了一個很大的投資，我們在湖州那裡買下了一塊很大的土地，準備在那裡種植原料，在地設廠來製造健康食品，讓如新能依照預定計畫在2005年將健康食品上市。
問：既然已經透過店舖行銷模式取得出色的成績，那麼大陸是否立法對直銷有限度鬆綁，對如新在大陸的發展有沒有影響？
一個市場、一個品牌、一個形象、一個知名度，都需要一個很長的時間去建立一個品牌的忠誠度。用戶覺得這個產品還不錯，所以會繼續用，會推薦給別人，所以這絕對不是三天兩天可以出來，就此而言，我們反而願意這樣慢慢的成長。
然後我們做更多教育訓練的工作，紮根的工作，我們希望大陸將來能有像如新在台灣的形象一樣，大部分人談到如新覺得這個產品不錯。這種在台灣紮根的工作，我們做了很長的一段的時間，才有這樣的成績；
那麼，在大陸，我個人也是這樣來建議他們，我們不要用各種PROMOTION來達到業績的目標，我寧可不要看到業績如此快的成長。如新寧願將基礎工作打好，所以我們用同時開了105家來造勢以後，我們並沒有馬上大量繁殖。我們在2003年1月開了105家，到現在也只開了115家而已。
進去如新每一家店舖的設計、格局、裝潢，全部的員工訓練都鮮明的一致性，都是公司負責投資規劃的，這是我們跟其他人非常不同的地方。
對於我們未來在大陸的整個規劃，我們當然期待法令的通過也能夠讓我們套用全世界那一套能夠跨國計算獎金六代五個%多層次的發展模式。但是我們也不排除，基於配合大陸國情的法令，長期以目前的發展模式走下去。
關於大陸立法，根據我這樣的接觸，我有深深的感受：
一，他們有大陸自己的時間表，大約在今年的十月或十一月，這個法會出來。
從去年年底到今年，大陸就成立了一個很大的專案小組在各個國家搜集情報、法規跟實務經驗作為內部研究資料，然後進行跨部會匯整草擬條文等工作。
二，現在看來，這個法可能傾向於核准制，而不是報備制。也就是說業者一定要所有的營運規章，產品價錢，獎勵制度全部送到主管機關審核。官方根據業者的申設資料，除了可以要求修改外，還可以防微杜漸於事前。
三，可能還是會有一個配額的數量，比方全國不能超200個或者100個。在中國大陸計劃經濟裡面，他們的想法是，該管的時候，一定要負責任，這個責任是什麼呢？今天如果某公司生產的太多，供應太多，就會造成物資過剩，就會破壞市場價錢，然後用很低的價錢去賣，結果就會導致市場混亂！
舉例來說，大陸每一個省，每一個市都有腳踏車工廠，而且腳踏車工廠是根據去年這個地方這個省、市需要多少輛腳踏車，再決定生產數量。這與一般是由市場去決定價錢，去決定數量，市場去決定需要什麼有很大的差異。仍屬計劃經濟體質的中國大陸，對於放任的市場決定法則並不放心，擔心就會做一些限制，為了防止市場過於膨脹，物質過剩，進而導致市場秩序問題。在這樣的一個考量下，這就是我認為大陸仍會採行數量上限管制的主因。
問：台灣如新跟大陸如新目前，或可見的將來彼此的關係是什麼？
目前台灣如新和大陸如新是完全分開獨立的，整個公司財務各方面都是獨立的。但是在整個管理來說，我們目前把香港、台灣、澳門還有中國大陸，一起叫做大中華區。所以我們在經營管理方面，不管是就地緣，不管是人種文化語言各種的一個考量，大中華區的概念都是一個很好的整合管理方向。
至於在整個業務的發展方面，因為在台灣、香港已經有十二、三年的經驗，所以我們也培育出來了很多很資深很有經驗的業務人員，這些業務人員對於在市場上銷售方面，對於公司的認同和各方面已經有深刻準確的認識，所以這些人是到大陸去做教育訓練工作很重要的先鋒步隊。事實上在大陸很多的第一批業務人員，都是經過我們台灣的領導人去做教育訓練培訓工作。
在大陸以外，如新的獎金是全球化的，意思就是說，今天你如果加入如新任何一個國家，你就擁有全世界多個國家去從事如新事業的機會。台灣的直銷商，在日本或韓國、香港所有的營業額，都可以合併到你的直銷線來計算
但是目前如新大陸所有的業績跟其它國家的業績是脫鉤的。
如新在大陸所有的業績有三項與世界其他地區如新脫鉤的特點：第一，大陸所有的業績你不可以做為你整個合併計算業績獎金的基礎。第二，不可以做為晉升的業績。第三，大陸的業績沒有根據我們全世界所通行的六代五個%這樣的業績來計算。
雖然獎金脫鉤，但教育訓練由台灣來提供，包括我們所有很多的優秀的員工，台灣支援大陸、甚至直接派到大陸去。基於種族文化語言等共通性以及各項成功的經驗，台灣在支援協助大陸如新的過程中，都可以扮演相當多元而且有彈性的角色。比如一個業務資深經理，可以從台灣調到新加坡之後，再從新加坡總經理被調任大中華區的營運副總裁的工作。
此外，我們的文宣部門，公關部門，法務部門，會計部門，電腦部門等幾乎是全面性的對大陸支援，所以如新台灣和大陸的關係非常密切，密切在員工之間互相的支援，營業人員的教育訓練，業務發展的資源整合，整個公司的管理在大中華這樣的一個組織架構下會逐漸走向單一化。
問：直銷商應該如何看待大陸市場，對新法有什麼期待？
台灣是一個非常出口導向的地方。這塊彈丸之地，有機會就向外發展是必然的，其實在大陸市場之前，很多人已先後到過新加坡、馬來西亞、泰國，甚至於非律賓，積極的發展。現在，在大陸市場的光環照耀底下，以前「分進」到海外諸國的人，有志一同的有準備「合擊」到大陸市場。
當然我們希望新的立法可以讓參與其中的直銷公司依照既有的制度運作，如果新法並不是那麼理想，至少大陸仍舊是直銷商充滿機會的腹地。這樣的一個事實，現在我們看到它正在發生，而可以預見的未來，將會有更多更多的台灣夥伴，趁著大陸市場的蓬勃發展，擁有一個很好的直銷事業。