本土直銷八連冠　陳武剛暢談克緹行銷創意與組織倫理

1989年3月，克緹國際事業集團總公司正式成立。當時，很少有人看好這一家本土公司，有些人不瞭解什麼是三銷合一，當然，能夠深入了解董事長陳武剛創辦克緹所胸懷的夢想的人也就少之又少了。
不過，透過三銷合一，克緹的發展卻讓很多人跌破眼鏡。至1991年，克緹已大致完成東南亞市場的佈局，並在1994年正式進軍大陸，成立廣州克緹分公司。
此後，從1995年起，克緹公司及陳武剛個人，即不斷獲得各類商品與企業獎項，包括「風雲商品」、「風雲企業」、「風雲人物」、「商品金爵獎」、「名人金爵獎」等。
克緹公司並於1997年6月正式登上台灣「本土直銷龍頭」，同時也擠進了500大服務業之列。

大者恆大
至今，克緹公司已連續八年蟬連本土直銷冠軍，並以73億的業績，第三次搶下台灣直銷界龍頭寶座。
事實上，克緹不只在直銷界表現亮眼，在500大服務業中的竄升速度更是驚人。根據今年五月一日出刊的的第298期《天下》雜誌和五月十日出刊的的第859期《商業周刊》統計，在2003年台灣500大服務業中，克緹營收成長四十六%，排名推進到第一百二十四(天下)和一百二十三名(商周)，大幅上升三十三名。
若就行業別排名，克緹在百貨批發零售業中，也從去年的第二十二名進至第十八名，已然進入台灣前二十大行銷通路的領先群。
大者恆大，現在，不只陳武剛個人相信，所有克緹人也都相信，克緹時代是可以創造出來的，克緹時代已經正式來臨了。
談到克緹的成功，陳武剛與其是一個直銷公司的創辦者與經營者，不如說更像是一位企業的領導人。
「在追求永續經營的過程中，用心的企業領導人自然就會知道如何去蕪存菁，然後有經營上的創意。」陳武剛說：「想要贏別人，就不能跟在別人後面跑，克緹當時的三銷合一，經過時間的考驗，證明這個創意是成功的。」
不過，正當很多人羨慕克緹的三銷合一概念，並紛紛祭出複合通路的時候，陳武剛卻說，克緹的三銷合一模式，已經完成了階段性的任務。現在的克緹，事實上是一種單純的直銷，就像賣香腸的小販一樣，「自己灌、自己賣」。當然，年營業額73億元的克緹，比起香腸小販自產、自銷的簡單概念有很多更複雜的延伸，包括研發、生產、銷售及服務四大流程都有很大的學問。
如何扣緊著四個重要環節，決定克緹公司發展。截至目前為止，克緹公司在這四方面顯然都能精準掌握，一再創造佳績與話題。
克緹的成功總體上是屬於團隊的努力，不過，陳武剛的個人風格，卻一直是各界矚目的焦點。
霸氣是一般人對陳武剛的認知；不過，今年的兩次訪談，陳武剛給人一種與一般印象相當不同的細膩。
不論霸氣或細膩，陳武剛對於紀律或倫理的要求應該是公認的事實吧。而且，要求別人之前，他一定會先從自己做起。

從不遲到
「十七年來，我從沒有遲到過。」陳武剛說：「所以，我們克緹的經銷商也都要有準時的習慣，你可能不相信，一萬多人的集會，可以做到沒有人遲到這樣的事。但是，克緹卻做到了這一點。在克緹，堵車、意外，或者其他任何因素，做為遲到的理由都不會被接受。」
克緹公司的成功，除了倫理秩序，還包括了諸如永續理念、核心精神、經營策略等等重要因素。
本期，台灣直銷三雄爭霸系列，將與克緹國際事業集團董事長陳武剛來談一談克緹的成功之道與爭霸策略。

以下是訪談記要。
問：克緹在直銷業界是一個特別的公司，三銷合一的做法更在2003年創造了73億的營業額，陳董事長當初為什麼會有這種複合通路的構想，又為什麼可以操作得這樣成功？
答：其實，三銷合一是一個階段性使命，一段時間之後，就會有另外一個階段使命出來。
當初採用三銷合一，是為了讓消費者認同與信賴。
早年大家都很認同也能夠信賴大同的產品，就是因為大同公司的經銷服務據點多。克緹一開始不能夠建立這麼堅實的服務網絡，所以必須採取三銷合一的經營模式來取得認同與信賴。
不過，當我們陸續架構完成各地的發貨中心之後，三銷合一的任務也就完成了。目前已有35個發貨中心，而且尚在增加之中，有了此綿密的發貨中心，克緹已經邁向「單純直銷」這個新的階段。
三銷階段與單純直銷階段最大的不同在於服務，事實上，我們的發貨中心也就是我們的服務網絡。較諸成立初期的服務，現在發貨中心所提供的服務將更專業、體貼、細膩，也更有一致性。
環境改變，企業本身局面改變，階段性的策略也要隨之作改變。企業領導人在追求永續經營的過程中，必須學會掌握時勢，去蕪存菁；然後提出經營的創意。想贏，就不能跟在後面跑。就這點而言，三銷合一的創意是成功的，三銷合一或許已經功成身退。但是，在上一個階段，它的創意確實替克緹打下穩固的基石。

崇拜不如尊敬
問：偶像崇拜與熱情激勵帶有若干天賦色彩，就您的實際經驗來看，這兩者能否複製與傳承？除了您本身已成功塑造在經銷商心目中的特殊形象外，是否已有傑出的分身可以替您操作並充分傳達您的理念？
答：崇拜，不論何種型態，那些都是假的。一個企業領導人真正要做的，被尊敬才是最重要的。
看看王永慶，有多少人尊敬他。王永慶被人尊敬，主要就事他能把企業經營的好，養活了幾萬個家庭。其次如吳火獅、蔡萬霖等白手起搭的企業前輩，也不是因為財富而被尊敬，而是因為他們企業做得好，讓員工生活安康，然後為社會的安定盡了一份力量。
我認為，企業的規模與發展也許可以傳承，但是前述那種被人尊敬的創業者特殊地位，有一定程度的唯一性，只能屬於創業者。創業者被尊敬的榮耀或許不能傳承，但也不能說經理人或經銷商就沒有被尊敬的機會。
在直銷界，很多人喜歡搞崇拜，大多數人也都知道那是錯誤的，明知故犯，豈不就是投機嗎？這樣一定會吃到苦果的。
如果把搞崇拜的投機心態，轉換成贏取尊敬的務實經營，一個經銷商，也是可以做到被人廣泛尊敬。
問：克緹的組織凝聚力在直銷界裡備受矚目，有人說陳董事長善於掌握群眾的集體意識，並加以進行正面引導與發揮，能不能談一談有關克緹的組織運作特點？
答：很多人把凝聚力講得很玄，用很多專業的心理或行為學說術語。我的看法不是這樣，我認為，而且事實上也是這樣，人都很聰明，有什麼可以創造優質生活條件的人事物，都會產生吸引與凝聚力量。
在克緹，我可以簡單把凝聚量分稱四個部份，第一是產品好；第二是讓克緹人能夠賺到錢過好日子。比方上班可以賺四萬，做克緹可賺七萬或更多，這個實質收入的落差就是最大的凝聚力；第三，有分享、有力量；第四，公司有方向，有文化，更有永續經營的決心。
在組織方面，我認為克緹能夠做得很好，主要是建立在倫理秩序上面。
多年以來，克緹沒有傳過桃色事件，每個家庭都是美滿幸福。這是因為克緹人會把在克緹環境中所吸收到的倫理價值，帶回家裡並落實到親人之間的互動上。
檢視倫理價值在克緹人心目中是否真正落實，可以從大型集會上看出來，我們經常會有上萬人的大型集會活動，每一個人都會準時，沒有人會遲到。
經由倫理價值的建構落實，就可以影響到很多重大的結果。
比方，17年來，共有90%的元老級經銷商一直與克緹共同成長；另外走掉的那10%，主要是因為當年克緹為符合公平會規定修改制度一時不能適應而選擇離開的。除了有賺，倫理價值對生活的正面影響，應該是17年後仍有高達九成的元老經銷商繼續將生活與夢想寄託給克緹的最主要原因。
問：請問克緹在產品面、制度面對於經銷商最有利的特色是什麼？經銷商為什麼要選擇克緹作為自己的事業？
答：有新的經營者，都知道產品最重要。克緹在本土直銷獨領風騷，並擠進百貨通路前20大，好產品是不可或缺的因素。
好產品最重要的條件就是要有前瞻性，更簡單的說就是要有消費需求。消費者有有沒有需求，有沒有用？

國際化的挑戰
在直銷界，很多人炒短線，用炒作的手法來帶動消費需求。如果直銷公司在產品上面不講真話，只是一味的炒作產品，那就是替自己設下了陷阱，因為把產品神話，就一定或落到神話破滅的境地。
克緹在開發產品上面，第一件事就是要提案或研發單位先講真話：「到底產品有沒有用？」，「消費者有沒有需要？」如果兩者都有肯定的答案，接下來就要考慮產品的壽命期限。比如說一條水管吧，三十年前的水管跟現在的水管並沒有太大的差別，像水管這種東西，就符合了有用、有需求而且產品壽命期限長這些條件。
在競爭激烈的時代，很多人只是跟著流行，現在哪些產品熱就開發哪些產品。這一點克緹的做法完全不同，克緹的所有研發，都把眼光放在十幾年後。
為什麼呢？因為經驗告訴我們，16年前克緹推出的產品，現在還在熱賣，業績還在成長。
問：很多人對直銷的解讀都不太一樣，您已經蟬聯多年本土直銷冠軍，依照櫃公司的算法，也三度拿下台灣直銷龍頭，您是否可以為直銷公司與直銷商之間的關係下個簡單的定義？
答：直銷公司，是為很多人在財務分配、做服務，然後賺取剛剛好的利潤。
在微利時代，公司方面已經逐漸將利潤的部分轉移到生產這個環節，銷售的利潤則盡量留給經銷商。
問：每一個成功者的奮鬥過程，總是會不斷面臨新的挑戰，克緹在未來比較需要費心的挑戰是什麼？

答：最重大的挑戰應該是我自己。
雖然16、7年來，經營團隊業已形成，我也可以選擇退休。但是，我總覺得還做的不夠，因為我還必須帶領克緹從台灣走出去。所以，我要如何帶領克緹盡速邁向國際化目標就是最大挑戰。