直銷危機管理處理與轉化

直銷經營危機，能否化為轉機、安然度過，就看直銷企業的處理速度與態度；意外來襲的風暴，也許令人膽顫心驚，但風暴所引進來的豐沛雨水，未嘗不是耕耘灌溉的有利資源。
在過去，常常有人抱怨直銷企業好像特別容易招忌，每次做得不錯，就會意外飛來一棒，打得讓人措手不及。尤其是本土直銷公司，這樣的感受特別強烈。故而，大多數本土公司每每強調低調。不過，這種表面上看似很安全的策略，不出意外則罷，一旦出了意外，低調的結果，往往就是沒有擋水、滅火的管道，於是，災難如洪水大火般，很快的就會把辛苦經營的成果完全吞噬。
最近兩個月，直銷業連續傳出四次次重大的經營危機，一次是本土的冠協公司，另一次同樣是本土的群麗公司，第三次是在2007年表現特別突出的賀寶芙公司，第四件則是以小麥精為主力產品的加拿大商邁多公司。
顯然的，所謂本土公司總是比較吃虧的說法並不是很正確，因為本土公司有本土公司的危機；美商公司也有美商公司的危機；加拿大商有加拿大商的危機，各種危機也可以視為直銷企業經營過程中一個正常的參數，很多時候，越自信不會碰上危機者，往往就越有可能遇到危機。

最重要的是速度與態度
遇到危機，最重要的是速度與態度，在勇於面對的前提之下，能夠以最快的速度、最誠實的態度將危機化解，甚至將危機化為轉機，才算是危機處理的最高境界。
以安麗來說，在美國本土，安麗可以算是樹大招風的典型，故而屢屢會面對許多質疑與危機；1998年，安麗在大陸也遇上了一刀切的危機，在撤與不徹間，安麗不只做出了最適當的處理，並且把此一危機轉化成一家獨大的轉機，至今已連續數年回頭看不知第二名在哪裡了。
台灣直銷界耆老、直銷協會顧問、前如新總裁周由賢對於直銷經營危機的管理與處理有相當精闢的見地，際此連續三家本土、美商及加拿大商直銷公司發生經營危機之時，周由賢特別受訪分享他多年的媒體公關及直銷經營的經驗，周由賢說，從第一天參與直銷行業以來，他從沒有停止過對直銷行業的關注，即使離開了如新CEO的崗位，他還是很忙，甚至比以前更忙著參與各種行業的活動。
周由賢指出，直銷業常見的危機有三種類型，一為老鼠會類型，這一類危機通常肇因於強烈的致富暗示，並且誘導會員大量批貨，並在退換貨的規定上面暗藏許多障礙，於是最後必然導致許多受害者與嚴重糾紛。
這種類型的危機，基本上沒有管理與處理的空間。但是，他卻容易造成社會大眾對於整體直銷行業的負面觀感。因此，良性的直銷業者，在不良業者發生此類危機時，或許可以援引為突顯自己公司正當性的材料。
第二型，產品面的問題，其中包括誇大功能或療效，或者成份上面有偽假情況，前者容易遭致檢舉出事；後者雖然較為不易被抓包，但不論對消費者或對公司的傷害卻相對更大，例如含有腎上腺素或含汞，都可能對消費者造成難以補救的傷害；而只要公司產品被指控含有「黑心」成分，做得再大，公司都可能致命。

危機管理最主要手段是溝通
第三，因為人事糾紛造成的危機，其中最常見的是高級員工去職的摩擦；領導人合約的糾紛。這兩種人在發生不愉快後，通常都會抓住公司一些比較敏感的問題發動攻勢，從而導致公司的重大危機。
面對上述危機，周由賢認為，先管理後處理，是直銷公司必須有的一個程序概念，所謂危機管理，主要是要在事態擴大，特別是在媒體曝光前即時將危機的危險程度降至最低。危機管理是直銷經營危機的解決上策，危機管理最主要的手段是溝通，例如跟員工溝通、跟直銷商溝通、跟媒體溝通、跟相關機構溝通，透過有效的溝通，在危機真正擴大前，在員工、直銷商、媒體、相關單位幾個層面設下防火牆，一般而言，大多數可預知危機，透過這一連串的管理溝通，基本都可以把危險減到最小。
如果危機管理沒有即時滅火，或者遇上了一些意外的危機，並進一步演變成媒體危機，就要進入危機處理階段。危機處理仍舊以溝通為主要手段，只不過，危機處理需要更誠實的態度，用誠實的態度，針對有利於公司的方向進行明確的說明。
除此，危機處理時，出面溝通者，必須是總經理直轄的應變小組，也就是說，一旦進入危機處理程序，總經理必要在最短的時間內，召集相關專業人員成立危機處理小組，以便能夠隨時進行專業的溝通跟說明，有些時候，總經理也有必要親上火線。
在危機處理階段，媒體是一個相當關鍵的角色，所以，總經理要有一種管道暢通的認知，周由賢分享自己的經驗說：「在過去，我會把我的手機給媒體記者，媒體有什麼問題，隨時一通電話進來，就能取得對等的資訊。這種暢通的管道，不論在危機管理或危機處理階段都非常重要。」

危機就是轉機
周由賢沒有明講台灣很多直銷界的CEO喜歡搞神秘、擺身段，但這往往是多數無法通過直銷經營危機考驗的最大致命所在。
很多直銷公司，不要說不給手機號碼，就連公務電話都有層層過濾，以致於出事的時候，媒體無法透過暢通的管道，在第一時間取得有利於公司的資訊，其結果就是媒體報導因為資訊不對等，而導致相對不利於公司的結果，到了這個地步，再來抱怨媒體偏頗不公，又何必當初愛搞神秘、擺身段呢？
周由賢強調，除了誠實之外，危機處理小組所提出的任何說明與文件，前後版本都必須一致，否則，一旦發生前後矛盾的現象，恐怕就難以收拾了。
最後，危機處理還可以透過專家來補強說服力，畢竟，專家說法的客觀特質，比官方說法更具感染力與被接受性。不過，借用專家補強，絕對不能夠臨時花錢找專家。跟保持媒體暢通管道一樣，直銷公司在平日就有必要跟一些專家保持一定的友好關係，有了這一層關係，在真需要這些專家挺身而出的時候，也才能夠請得動，講得更好。
危機常常也是轉機，危機處理後也可以創造出一種浴火鳳凰的新境界。因此，直銷公司絕不可以因為風停雨歇，就不再去談，相對的，既然處理過程付出了那麼多的心力，業者更應該好好利用這個機會點，對於公司的幾個核心優勢加以再次傳遞。即使是花錢買廣告，這時候所購買的廣告，也比太平時期的廣告要來的有效的多。

管理、處理、轉化
周由賢指出，他在如新的最後一年，曾經有一位年輕的直銷商開著法拉利出了車禍，釀成一樁社會新聞，不妙，這位直銷商還向媒體宣稱，可以再買一輛新的法拉利。
這種大話，頗令媒體記著們感冒，不過，本來可能被媒體大作文章的直銷商車禍、說錯話事件，卻因為記者們與周由賢「管道暢通」，能夠從周由賢口中取得合理的說法，記者們有關「如新是不是老鼠會，要不然怎麼一個年輕人可以如此像個暴發戶」的質疑，才沒有見報，車禍及不當發言事件也很快落幕。
針對這個事件，周由賢後來還進一步加以運用，一方面作為直銷商面對媒體如何妥當發言的教材，另一方面也可以當做激勵教材，在許多面對直銷商的機會裡，周由賢故意自問自答：「法拉利事件傳達出什麼訊息呢？那就是，好好經營，一個年輕小夥子確實也能夠買得起兩輛法拉利。」
在這一件「兩日新聞」的事件中，周由賢不只阻止事件擴大的危險，還可以拿來加以正面運用，正合乎管理、處理、轉化這三個經營危機的標準三步驟。
因此，意外來襲的風暴，也許令人膽顫心驚；但是，風暴所引進來的豐沛雨水，未嘗不是耕耘灌溉的有利資源。直銷經營危機，能否安然度過，能否化為轉機，就看直銷企業的處理速度與態度了。
而如果能夠如周由賢所強調的，在平日先把「管道」經營好，真正出事就不怕不知如何滅火了。
周由賢總結說，對於任何想要永續經營的直銷公司，都應該把經營危機視為經營過程中一個正常參數，否則老是以為低調就能永遠免於災難，一旦災難臨頭，就很難避免永遠從市場中消逝無蹤的厄運矣。