面對競爭激烈的市場環境，各家公司或從實體通路、或從慈善公益、或從電子商務、或從客戶服務上著力，企圖在既有的經營基礎上，再創新局，掙得市場一席立足之地。
◎05創新高、06新總經理、07新策略──安麗公司
2006年 62.6億 成長2%
安麗公司在2005年創造了近30%的成長，證明大公司也有高度成長的機會之後，2006年展開了事業機會密集廣宣策略，在業界引起不小震撼，並使2006年度，社會對安麗事業機會的喜好度大幅提升了16%，實質上也為安麗增添了許多的直銷新血。
而完成台灣西部任何一個地區皆能在一個小時車程內前往安麗體驗中心的理想，也是安麗近年來重要的策略，繼新竹體驗中心於5月開幕後，安麗全省共計擁有7個體驗中心，可以幫助直銷商更有效率的進行推薦。
根據安麗的統計，直銷商使用體驗中心進行推薦的成功率高達四成一，這個比率在高度競爭的時代特別顯得意義非凡，也為安麗在追求百億的目標奠下了極具潛力的基礎。
安麗日用品公司總裁劉明雄指出：「安麗是第一個將『體驗式服務』觀念帶入的直銷企業，透過多元化體驗中心的成立，提供一個透明化、開放式管道讓大家瞭解安麗的產品。」
廣告攻勢出擊 追求下波成長高峰
當然，前述例如事業機會廣告或體驗中心等策略，甚至2007年的紐崔萊產品品牌策略，都不是業績猛藥，這些策略必須假以時日，才會逐漸轉呈實際的業績表現。所以相對於2005年的成長，安麗在2006年的表現基本是持平的，2006年較2005年成長約2.6個百分點。
儘管成長幅度並不大，但是，安麗的業績本來就大，追求成長本來就不是一件簡單的事，因此，安麗能夠在2006年連續第8年取得業績成長，仍足為業界的一個出色的典範。
而安麗2006年也順利進行了一場交棒過渡計畫。主導台灣安麗常達7年的前任總經理劉明雄（現任台灣、菲律賓區總裁），逐漸把重心放在菲律賓，台灣業務逐漸放手給新任總經理陳惠雯。
事實上，自台灣安麗新總經理陳惠雯接棒後，台灣安麗已展開了另外一個新時代，雖然陳惠雯謙稱仍然十分尊重前任總經理劉明雄的意見，不過，2006年下半年之後的台灣安麗，已有許多陳惠雯的風格。至2007年，陳惠雯的風格更為明顯，特別是品牌的經營方面，可謂用力甚深。
2007年五月份，安麗花了兩千五百萬元的廣告費，以全球唯一擁有自有農場為訴求，瞄準國人普遍營養失衡的消費市場，強力主打安麗紐崔萊產品品牌，預計九月份還會有另外一波廣告攻勢。
◎公益行銷奏效、形象業績雙贏──雅芳公司
2006年48億 成長5%
雅芳公司去年適逢120週年，在這樣一個難得的機會中，雅芳推出了許多別緻的活動；另外，雅芳也特別在公益形象上進行較大的強化，對於雅芳的品牌多少有些加分的效益。
雅芳曾連續數年以乳癌防治為主題，分別舉辦了路跑、巡迴篩檢等相關活動，2006年雅芳公司更在台安醫院捐贈成立兩間承諾病房。台灣雅芳總經理王子云表示，「雅芳承諾病房」圓滿落成，是為了提供乳癌病友更充滿希望及溫暖的養護空間。
公益行銷充分利用公益性資源，創造一個能讓消費者由衷認同的品牌形象，進而促進產品銷售的行銷模式，這是一種非常有效的行銷模式。
特別是在同質性競爭的市場中，公益行銷可說是吸引消費者的一大利器，而雅芳從1991年即開始起跑的女性防癌，特別是乳癌防治的相關公益活動，在直銷業進入2005、06年的停滯期之後，更顯出長期耕耘公益行銷的無比價值，使得雅芳依就能夠保持5%以上的成長。
而雅芳低單價、高循環加上強勢行銷明星產品的一貫策略，也使得雅芳再次取得成長，從45.62億成長為48億。如果沒有太大的意外，雅芳在2007年可望順利突破50億大關。
◎實體通路+超值服務、創下十連勝佳績──美樂家公司
2006年38億 成長17%
2006年，美樂家公司可說是前十大的最大贏家，因為美樂家不止連續第十年取得業績成長，同時也以十七個百分點的成長率，領先十大群倫，更一舉從第五名擠進了前三大的行列。
美樂家的崛起，實體通路，可說是個相當關鍵的因素。有別於多數把實體據點用於體驗或Showcase的直銷公司，美樂家是少數真正把實體據點，當銷售通路的直銷公司；美樂家一向重視經營顧客、力求提供顧客更快速便利的消費管道，而這個管道，就是目前遍佈於全台灣的20家健康生活館。
根據美樂家總經理劉樹崇的說法，美樂家的實體通路加上一些特別、體貼顧客的經營手法，例如60天百分之百退費、全天候11小時免付費客戶服務等，使得美樂家每個月，平均有20萬消費者持續使用美樂家的產品。
這種高度重複消費及高度產品忠誠度，也是美樂家能夠保持10年成長的原因。
由於健康生活館確保了上述忠誠度與重複消費行為，劉樹崇表示，健康生活館的長期目標是，要在全台灣開100家，今年7月則會在南投草屯開設第21家健康生活館。
劉樹崇表示：「美樂家這幾年在實體通路的嘗試，其實只是一家新公司求生存的策略，我們把過去提貨中心的思維略加調整，也就是，把先寫單、再提貨的程序反過來，讓會員可以提著購物籃先選產品後再結帳，而且在結帳的時候，透過會員識別機制，自動計算會員的消費積點。」
他強調，由於這個生存策略獲得很大的成果，公司計劃在今年底做到台灣每個縣市，都有一家美樂家超市。
貼心服務觸動人心
當然，除了取貨便利、覆蓋全省外，美樂家也開始在健康超市的實質質感上面加以深化，除了要讓會員的五個感官都有感受外，更要透過良好的互動，讓會員的心也能受到感動。
舉例來說，當月生日的會員結帳時，會受到櫃檯人員意外的祝福，甚至收到一份貼心小禮物。這種觸動人心的互動創意，透過實體通路的操作，將遠比單純發送簡訊或會員通訊的模式，獲得更深入的效果。
實體通路事實上只是美樂家逐年成長的很多因素之一，劉樹崇把美樂家贏得消費者的根本原因，歸結為「掌握了感覺經濟時代」，早期讓直銷商可以臨架選貨的貼心思考、服務全省各地會員的思考、消費回饋及生日驚喜的創意思考，以及美樂家咖啡廳，讓直銷商或被推薦的直銷商，感受美樂家回報社會的思考，全部都是建立在消費者的感覺上面；有感覺才會心動，心動久了很可能變成粉絲，所謂的粉絲，豈不就是直銷最寶貴的忠誠消費者嗎？
至於2007年，美樂家在5月台北健康生活館重新改裝啟用的記者會上表示，2007年度前五個月，台灣美樂家仍然保持了兩位數的成長。在激烈的競爭中，美樂家的崛起與其經營實體通路的成就，現在也引起直銷界許多同業的矚目。
在台灣市場十連勝的同時，美樂家也在大陸拿到了直銷牌照，雖然台灣直銷商要如何透過美樂家的平台，在大陸市場創造商機至今仍未定案，但拿牌的事實，應可以幫助美樂家在2007年創造不少組織發展的優勢。
◎穩定中求發展－－美商賀寶芙公司
2006年32億 持平
美商賀寶芙從2002年的19億快速成長到2005年的32.3億，是近年台灣前十大直銷公司中，相當令人矚目的一家公司。賀寶芙公司在創辦人馬克．休斯病逝後，於2002年7月由Whitney & Co.LLC和Golden Gate Capital Inc.所帶領的投資集團?購。
集團中的麥可．強森(Michael O.Johnson)與營運長Greg Probert等人，都是美國行銷界的頂尖菁英，分別擔任了賀寶芙執行長與營運長。新經營團隊每年都能確實達成既定的成長目標，去年，賀寶芙全球業績，也順利突破年度挑戰的30億美元。
而去年賀寶芙在台灣的業績則保持前年的水準，這個持平表現，一方面是台灣直銷環境的變異，另一方面則是許多台灣出色的領導人自去年四月開始，即全力投身馬來西亞市場，並且在短短三季中，創造了極為可觀的業績。
雖然台灣與馬來西亞市場的業績不能相加，但是在主力戰將紛紛投身海外市場時，台灣賀寶芙仍能持平，確實也是一項難得的表現。
◎安守本分、微幅成長－－仙妮蕾德公司
2006年25.5億 成長0.3%
仙妮蕾德去年有很多新聞，但基本上皆跟直銷本業無關。事實上，仙妮蕾德在2006年是一種相當安守本分的經營模式，其最重要的年輕化新策略，也只是為未來做準備，去年仙妮蕾?的業績，主要還是依賴中堅族群(30~59)歲的穩定發展。
仙妮蕾德公司去年業績較前年微幅成長2%，為25.6億。不過，仙妮蕾德坦承，成長的部分主要來自於通貨膨脹，因為去年一整年，為了因應台灣市場的挑戰，台灣仙妮蕾?的產品價位，並未像過去一樣依據浮動匯率進行調整。
◎悠遊電子商務中的新黑馬－－美安公司
2006年17.6億 成長 (2005年年底正式營運，無法比較成長數據)
美安公司於2005年年底正式營運，在短短一年之內即闖入前十大的行列，以17.6億元的業績與17.21億的丞燕一起擠進了前十大，成為去年度最大的一隻黑馬。
美安的成功，無疑的與它的網路商務優勢息息相關，正如前面關於網路對直銷業衝擊的分析，網路時代有可能變成直銷業發展的負數，但是，如果能夠掌握網路特質，特別是即時、互動乃至長期關係的維繫，則網路無疑也是直銷業的一大助手。
美安公司自認為是一家電子商務公司更勝於一家直銷公司的定位，似乎說明了美安對於電子商務特質的瞭解與活用。到目前為止，可能還沒有一家直銷公司能夠像美安一樣，新聞、產品、教育、獎金與組織結構查詢，都可以在網路上實現。
而美安為獨立直銷商訂制入門網站，更可以在不必南北奔波卻能夠做到全年無休、24小時開店的狀態。美安善用電子商務的特質，使得即時性與互動性變得更靈活，同時也發揮了無比的產品銷售及組織發展的威力。
美安的成功，再一次說明了網路的力量，網路不僅僅橫掃平面媒體，網路也將造成通路的急遽變革，直銷界再也不能不積極面對這一個可以歸結為宿命的問題了。
美安台灣分公司總經理胡殿群認為，美安未來將會持續因為電子商務的優勢而獲得更高的成長，因為即使傳統直銷業者體認到電子商務(包括新聞、產品、教育、獎金與組織結構)的重要性，一時間也很難立即追上美安歷時十多年所取得的寶貴經驗，而當同業在追趕時，美安也一樣在進步，所以美安未來還能在電子商務優勢的基礎上，大幅向上攀升。
◎團隊協力作戰、重回十大榜內－－丞燕公司
2006年業績17.2億 成長14.3%
經過多年的努力，台灣丞燕在2004、2005連續兩年成長超過30%之後，2006年，再度取得了可觀的成績，成長14.3%，年度業績為17.21億元。丞燕公司表示，能夠重新回到十大榜內，主要有高素質經銷商、行銷策略運用得宜、您健康的好鄰居護照活動成功三大因素。
不過，丞燕的再起，公司領導人的特質則是不可忽略的要素。一方面為董事長陳昭妃，對於營養免疫學教育與推廣的執著，為了傳播營養免疫學的觀念，陳昭妃不僅不辭辛勞，而且每每都能樂在其中、侃侃而談。這種教育與推廣精神，在以保健產品為核心的丞燕而言，無疑發揮了極高的效益。
另外，六年級的台灣丞燕總經理解名忠善於扮演橋樑的角色，也是促使丞燕各個體系能夠協力作戰，發揮相加相乘戰力的一個重要關鍵。
◎積極改革、放眼明天－－克緹集團
2006年 未提供業績
克緹集團再2004年創造了集團98億，直銷66億的亮麗業績後，選擇了一條全面改造的道路。
改革本來就有風險，改革也必須付出階段性的代價，因此，克緹在2005、06兩年的業績，都不復以往的風光。克緹公司主要幹部也都絕口不提業績這兩個字。
這種現象，帳面上也許並不好看，不過經過品牌的重塑、會館的建立、通路的重整、組織的改造、跨業的延伸(生機事業與牧場事業)等等重大改革，也許導致短期業績的衰退，但卻很有可能為明日的克緹創造出更寬闊永續的機會。
事實上，不論克緹這兩年的業績如何演變，在台灣、大陸及東南亞等華人市場中，克緹仍舊是華人直銷創業與經營的一個典範，因此，克緹也才能夠在去年底贏得亞太直銷十強與亞太直銷十大風雲人物兩項大獎。
克緹在啟用台北、台中及高雄三個會館之後，對於如何進一步與消費者培養更親切、長遠的關係，已建立許多有價值的經驗。其中包括社區的經營、異業資源整合，引進驗證行銷、用低價位的民生用品帶動人潮等等，都與過去的克緹風格大不相同。
當然，改革也會讓一些習慣舊作風的領袖感到不適應，因此難免有人選擇出走，對此，克緹也只能盡量溝通，真的留不住也是沒有辦法的事。重要的事，改革的方向是否具有前瞻性，改革的代價能否在改革成功後獲得更高的回報。
克緹總裁陳武剛曾京說過一句話：「克緹17年前開發的產品，17年後依舊熱賣。」這句話顯示了克緹集團對於掌握未來趨勢的自信與自豪，這一次改革，也是克緹為了掌握新趨勢、面對明日挑戰的一個重大調整。
克緹的改革何時可以產生效益？何時可以再起風雲？目前沒有人可以大膽預料。不過，也沒有人不相信，克緹將會再度捲起一股直銷新浪潮。
◎會館帶動人氣、挑戰業績高峰－－如新公司
2006年 未提供業績
如新集團去年斥下鉅資在台北信義計畫區成立了如新泉源會館，除了造成話題外，也實質上為如新帶來人潮與熱潮，平均每個月大約有15000人次到館參觀或運用會館。其中，被如新直銷商視為推薦新人最佳戰略位置的Nu cafe更常常一位難求，為求公平起見，如新公司還必須規定每位直銷商使用Nu cafe的時間，最多以兩小時為上限。
雖然如新目前只有台北信義區一個會館，但是會館自去年6月開幕之後，確實也為如新增添不少新血，會館啟用後，每個月新加入會員比會館啟用前平均多出了550位。
除了會館的威力外，如新的驗證行銷，自動循環訂貨系統，也是如新近年來能夠持續成長的重要因素。去年一整年，如新新加入人數較前年成長10%；有志從事事業經營者成長25%；新增加的事業經營者(主任)成長15%；忠誠顧客成長11%；年度發放獎金成長15%。
從這些基礎數字來看，如新於2006年確實取得了總裁周由賢口中的「令人滿意的成長」，也為2009年挑戰50億目標奠下了堅實的基礎。不過周由賢卻堅持不願意公開業績數字。
如新集團總裁周由賢將於今年八月交棒，新任總裁姜惠琳曾經擔任華茂生技總經理，近年派往東南亞地區參與新加坡、馬來西亞及汶萊市場的業務拓展工作，預計接任後，可以為如新帶來一番新氣象。
◎老牌穩健－－秀得美
2006年12.6億 成長1.7%
秀得美公司是一家老牌又穩健的直銷公司，雖然這幾年不曾出現過大幅度的成長，但是卻一直能夠維持每年十二億的水準上面。
相對於令人驚心動魄的大起大落，秀得美的穩健也可以算是直銷界的一個異數。
秀得美是一加以經營減重市場為主，保健市場為輔的直銷公司，在五花八門的減重新產品中，秀得美的減重產品在行銷多年後仍就佔有一席之地，顯見消費者對於秀得美的信賴，而這一份信賴也是秀得美公司每年能夠穩健經營十二億營業額的一個重要資產。
值得一提的是，秀得美不僅在台灣顯得穩健，在馬來西亞也有長達十一年的市場經驗，跟台灣市場一樣，秀得美在馬來鍜亞最大的特色仍是穩健，這種長期深耕海外市場的堅持，在台灣本土直銷業界之中，也是難得一見。
◎雙軌擠身十億俱樂部－－優莎納
2006年10.1億 成長7.8%
美商優莎納在去年創造了10.1億的業績，成長幅度為7.8%，最佳月份為去年12月，當月業績九千萬元。
美商優莎納至今仍是雙軌制公司中一個出色典範，雖然雙軌龍頭的寶座被另一家美商雙軌公司美安搶走，但是優莎納仍舊在政局不穩定與精氣不佳的惡劣環境中取得了7.8%的成長，並在成立第四年正式進入十億俱樂部。
優莎納對於2007年整體直銷業的看法大致與多數公司一樣，認為仍會是10%以內的成長，不過優莎納卻對本身的發展相當樂觀，最主要是截至2007年四月底，優莎納以較2006同期成長了35%，顯示優莎納還在醞釀另外一波強大的成長能量。
◎大馬發跡、立足港、台－－科士威公司
2006年業績10億 成長(無2005年比較資料)
科士威是一家來自馬來西亞的直銷公司，在馬來西亞，科士威集團擁有龐大產業，並擁有星巴克、現代汽車等等知名企業的代理權。
由於集團財力雄厚，因此科士威能夠真正以互惠營銷的概念經營直銷，提供給消費者相對低價卻又有一定品質的商品。另外，在產品開發的眼光及速度上，科士威也是業界少見的快手。
最令人咋舌的是，科士威的開店速度幾乎無人能比，開店的手筆以及全年無休的店舖經營模式也是一絕。
也因此，科士威在同樣競爭的馬來西亞直銷市場，能夠創造不敗(連年成長)的紀錄，成為馬來西亞數一數二的直銷大哥大，進入台灣之後，科士威也不斷成長，正式晉身十億俱樂部。
科士威進入香港之後，也在香港創造了少見的傳奇，短短一年之間，營業額已直逼台灣市場。
財力、速度、市場嗅覺皆屬佼佼者
為什麼集團財力、商品開發、開店速度與手筆，能夠幫助科士威在馬來西亞當大哥，在台灣穩健成長，在香港創造傳奇呢？
首先是財力問題，由於科士威財力雄厚，因此，只要看好一項產品，就可以拿得出「量購」的條件把價格壓低；但是因為付款爽快，廠商即使被殺價也願意。例如去年度熱賣的草本衛生棉，科士威以一次付清的模式，購入總價新台幣8000萬元的衛生棉，除以相當合理的價位，提供消費者另外一種清爽的貼身體驗外，也創造了集團、製造商、經營者及使用者四贏的結果。
另外，科士威的產品嗅覺與產品開發速度，也是一項過人的競爭優勢，例如，當蜆精熱賣、雞精當道、環保清潔用品火紅，科士威就能在蜆精、雞精、環保清潔用品市場方興未艾的時候，快速推出相關產品。
而科士威的開店，則是目前所有直銷實體通路的一個經典，目前，科士威已在台灣開滿160家店舖，距離3年300家的目標所去不遠。值得一提的是，兩百家店之中，有20家開設在全省各地的家樂福內，預計不久的將來，全省家樂福都會有科士威的實體通路。因為經過一段時間的合作之後，家樂福對於科士威的整體經營概念頗為惺惺相惜；因此，每當還沒有科士威店舖的家樂福賣場有空位時，家樂福都會主動把機會優先提供給科士威。
也就是上述在台灣的經驗，讓香港人感受到，未來科士威在大陸發展的無比潛力，因此一向對於直銷比較冷漠的香港人，對科士威情有獨鍾，創造出幾乎等同於台灣市場的產值。由於科士威具有無限代延伸的制度特質，不論是香港市場或新開闢的印度市場，甚至即將開闢的日韓市場，都可能與台灣直銷商有關，也因此，科士威認為，自己不但有機會在台灣稱雄，更有可能攀越世界顛峰。
◎以驗證式行銷展開國際佈局－－長昕公司
2006年業績7.5億 負成長7%
為了走出國際市場，長昕公司於去年正式改名為香港商英科長昕，2006全年營業額為7.5億台幣，較2005年度微幅下滑了7個百分點。
不過，市場嗅覺靈敏的長昕公司看到，台灣大環境的持續惡化與業內競爭的激烈，因此積極展開國際化佈局，在2006年11月正式啟動了馬來西亞市場，至2007年6月，馬來西亞市場的業營業額已突破1800百萬台幣。
長昕在新市場的快速發展，仍舊延續台灣的驗證式行銷手法，透過醫學儀器的檢驗，讓消費者瞭解身體的健康情況，並在消費者使用一段時間後，進行第二次檢測，當消費者的健康數據有明顯改善之後，就可以很容易成為長昕產品的見證者、代言人。
在過去，長昕曾在台灣透過驗證式行銷，創造了兩次超過100%的成長率，長昕公司亞洲區總經理黃敬英認為，這種成長百分百的威力，應該也會在馬來西亞出現。而當馬來西亞獲得預期的成功後，就可以把這一個海外第一個市場經驗複製到新加坡、印尼等市場了。
特別是新加坡，由於國民所得高，只要口碑好，新加坡消費者對於長昕產品的接受度，甚至可能高於馬來西亞及台灣市場。
◎對外開拓市場、對內培育人才－－亞洲多寶
未提供業績
亞洲多寶曾經在2003、2004年度創造了漂亮的成長業績，並掀起了一陣國營事業做直銷的話題。
不過，經過兩年的高成長之後，亞洲多寶自2005年起進入了持平階段，這種現象，一方面源於市場上的同質競爭，一方面也是公司方面的策略調整。
雖然台灣市場的業績成長力道暫時停頓下來，但是，亞洲多寶卻在海外市場找到了出路，去年中在馬來西亞正式起跑後，半年間，即交出了每個月平均650萬台幣的業績，預計在2007年每個月可以做到1000萬台幣。
另外，在每年平均開拓兩個市場的基本發展策略下，亞洲多寶已經在越南市場完成佈局，並與在越南耕耘有成的味丹企業進行策略聯盟，預計可以在一開市，就創造每個月五百萬以上的營業額。
亞洲多寶總經理陳俊民表示，台灣市場的持平，顯示相關人才不足的問題，因此，未來，亞洲多寶會把更多的力量放在人才的培養上面。
所幸，海外市場的成功，剛好可以為陷入停滯的台灣市場帶來一些新動力，比如此次與味丹企業合作，就像當年與台鹽合作一樣，可以用資源整合的模式，快速為亞洲多寶在越南當地建立品牌形象，而味丹在越南高達75%的味精市場佔有率，所代表的不只是品牌優勢，同時也是亞洲多寶在開創越南市場一個重要的通路基礎。
