美樂家──以美麗曲線登上第二名

台灣直銷成熟度帶動許多經營模式歷史性的變化，而美樂家健康生活館可以說是直銷與實體通路結合的先驅，並且也是目前直銷實體通路操作最成熟與最細膩的一個典範。

美麗曲線
而美樂家傑出實體通路操作手法，也為美樂家創造了連續十一年成長的歷史性紀錄，這種十一年從未下滑的美麗曲線，不僅在直銷界極為少見，也是所有企業所追求的極致。
然而，長期以來，大多數人只看到了美樂家實體通路（下稱健康生活館）的表面以及其所創造出來的不敗成果；至於健康生活館的緣起、設計、執行以及若干出色的行銷與客服策略，卻鮮有人加以深入探討。
本期封面故事特別邀訪美樂家大中華區副總裁暨台灣區總經理劉樹崇，深入剖析美樂家的實體通路發展操作經驗，面對眼前的景氣環境、面對正在不斷產生重大變革的直銷行業，劉樹崇帶領台灣美樂家打造傳奇的經驗，確有不少可以借鑑參考的地方。
劉樹崇雖以略帶謙虛的一句話：「美樂家能夠寫下歷史，或許也是有一點幸運吧。」做為開場，然而，訪談中的大多數內容，卻都是他從來沒有機會詳細分享的寶貴經驗。
雖然談的是美樂家，不過，劉樹崇還是不得不從老東家雅芳公司談起。
1992年，雅芳公司已建立一定的品牌，於是，吸引了一些例如台北後火車站的化妝品小店的經營者加入雅芳小姐的行列，並且陸續出現了掛雅芳招牌但實際上卻大賣各路進口水貨以及破壞價格的現象。為了解決這個問題，包括劉樹崇等雅芳經理人開始研究如何將這些人導入正軌，其中最有共識的一個方案就是要不要讓她們以現有的實體店鋪加盟雅芳。
劉樹崇雖在方案架構過程中就離職了，但是，他在這個直銷藉實體通路的濫觴方案的研究過程中，卻有機會深入探討直銷與實體結合的可能性。

不起眼的種子
後來，劉樹崇出任美樂家總經理。剛開始，他並沒有任何實體通路的想法，不過，前任總經理陳萍卻在美樂家任職期間為劉樹崇埋下了一顆看似不起眼的直銷與實體通路結合的種子。
劉樹崇上任不久就發現，美樂家簡單的台北提貨中心跟別人有一點不太一樣，那就是大家都提著菜籃挑貨，而且大家都說這樣的提貨中心叫做超市。
劉樹崇認為要嘛就很單純的收單，要嘛就像樣一點，他曾經思考過要不要這個除了名字之外，一點也不像超市的超市。
不過，他卻發現，超市雖不起眼，但會員卻好像挺支持的，因為就在他上任不久後，台中的會員也希望能有個可以提菜籃的超市；然後，高雄的會員也發出了同樣的聲音。於是，不起眼的小種苗就在提菜籃揀貨的簡單模式下，存活了三年，並且促使劉樹崇下了用心栽培的決心。
美樂家生活館原型到了第三年是一個蛻變的關鍵期，劉樹崇領導幹部研議，既然超市是受歡迎的，那麼就應該有一個明確的定位，並讓它更像一個超市。
結合了美樂家創辦人反菁英的直銷理念（詳小檔案：
1），與前三年超市的實際經驗，劉樹崇為第二個階段的超市創造了一個消費導向的定位，也就是說，要讓會員們樂於前來超市，更喜歡在超市購物的氛圍。
要讓人們喜歡前來，硬體環境要有所改變，這一點借鏡百貨通路基本不難，當時剛好碰上了便利商點展店潮，所以硬體的完善有天時之利，台北旗艦點也順勢搬遷到八德路現址；其次，則是要讓來的人有玲瑯滿目的購物滿足感，最好還有意外的斬獲，這一點則可以從擴大產品面著手，於是，美樂家生活館從50多項產品快速發展到200多種產品。

大量的軟體元素
除了上述兩大變革外，美樂家生活館第二階段最大的成就是將軟體元素大量運用在超市中，其中，包括試用體驗、動線、平等性、溫馨的空間以及令人稱道的客戶服務。
劉樹崇表示，美樂家生活館第二階段的發展，具有兩大意義，第一個意義就是可以大幅度消弭人們對於無店鋪的不信賴感，這一點很明顯有效的吸引了一些原本對於人網行銷有顧忌的消費者。第二層意義則是，超市可以變成一個生活中心，就像教堂、媽祖廟或者是社區聚落的活動中心，人們上教堂、去廟宇，信仰是一個因素，但更多的時候是一種歸屬感與樂趣，人們去廟裡泡茶聊天下棋，歸屬與樂趣的成分恐怕遠大於信仰，而這種歸屬感與樂趣，也正是美樂家經營超市刻意營造的魅力。凡是能夠加強歸屬感與樂趣的模式，都是可以努力的方向。
第二階段，大約是美樂家在台灣的第三到六年，實體通路的模式再次獲得了廣大的迴響與成就。第六年之後，美樂家進一步將超市定位為準百貨公司的超市，加上了專任營養師服務、POP，使互動溝通更多元深入。
有了三大都會區的完善模式，美樂家生活館也開始向二級城市生活圈複製拓展出去。至今，全省各地已經成功開拓了二十四家健康生活館。
十一年才二十四家店，算起來速度並不快，總平均而言，每年只增加兩家店左右，如果以第六年開設第四家店算起，每年也只開設三到四家店。
事實上，這就涉及了美樂家健康生活館另外一個成功的重要因素：「成本與效益精算的務實精神。」

精打細算不躁進
詳細的成本效益問題並非幾句話可以加以說明的，不過，劉樹崇還是設法簡單的闡述了當初的評估說：「由於是直營店，成本較高，因此成本與效益的評估就更重要了。透過假設的來店數、消費額與固定成本、獎金、管銷等基本成本因素的加權，評估的結果就是，加上配合組織發展的速度，一年開四家店可以賺，超過四家店以上就很可能會賠。」
從部份超市的實際表現來看，這一個成本效益評估實際是相當保守的，例如，天母芝山店就是一隻金雞母，而南投草屯店則是一匹大黑馬，做為一個二級城市的通路，草屯店每個月的營業額高達七百萬元。
這個保守評估與實質效益的落差，更加充分說明了美樂家的超市發展，不只有前面所謂的定位及核心元素，其務實的步伐，無疑也是保持長期穩定成長的重要基石。
在未來，美樂家健康生活館雖然有許多新的計畫，例如與便利超商異業結盟，也有覆蓋全省319個鄉鎮市的雄心，不過，這些在劉樹崇腦中打轉的新計畫在還沒成熟之前，美樂家的展店至今仍舊保持傳統的「龜速」。即使在創下48億年營業額的顛峰狀態下，2009年的開店計劃也只有四到六家。
2008年，美樂家再次向直銷界證明了實體通路的穩定性，在一片不景氣之中，逆勢成長了14%，從42億成長到48億。
更值得注意的是，其中絕大部分的成長是來自金融海嘯最嚴峻的2008年第四季，並且有三天創下四億營業額的記錄。
美樂家2008年的逆勢成長，第四季以及其中三天四億的出色表現，正好可以用來做為美樂家長期以來在實體通路細膩操作的詮釋。
由於擁有完善的顧客管理及顧客服務，美樂家在行銷，特別是促銷方面的手法更能夠貼近、打動消費者，劉樹崇說，「所有的行銷目的就是要讓消費者來，消費者會來一方面要有點好康，另一方面也要有趣。」因此美樂家的行銷與促銷策略，基本都圍繞在這兩個核心。因為，只要消費者願意來，大多數都會因為發現意外的商品而產生額外的消費。

登上第二名寶座
去年十二月，美樂家舉辦了一次魚子精華新產品加電動掃把的促銷活動，三天內就把三萬把電動掃把送光光，三萬會員的魚子精華加額外產值，三天內就創造出四億多的營業額。除此，去年第四季嶄新的事業導向策略也是整個季度可以將全年營業額向上拉高的主要原因。
劉樹崇指出，美樂家一向遵循消費導向的基本方向，就算到了去年第三季出現消費力下滑的現象，也還是想盡辦法要去打開人們已經緊縮的荷包。但是，這種要人們勉強增加消費的策略效益顯然不彰，於是，劉樹崇決定階段性的改弦更張，強力打出事業導向策略。
許多經營者與公司合作，運用公司統籌的文宣資源大力展開事業推薦。卓著的成效不僅補平了第三季的業績目標，更進一步將全年度的業績往上支撐起來。
2008年美樂家正式以48億元營業額拿下了台灣直銷第二名的寶座，是歷史，也是話題，而上述美樂家賴以長期不敗的歷程，更是值得直銷同業分享的寶貴經驗。

小檔案：

1.��

美樂家創辦人法蘭克反直銷菁英理論
美樂家創辦人法蘭克反直銷菁英理論的由來是，雖曰直銷人人可為，但是真正賺錢的卻是少數，這一個菁英傾向是直銷發展歷程中一個重大的課題，其缺點不僅常常令經營者深受挫折，對於公司也潛藏會員被某位領導人整批帶走的危險性。
因此，法蘭克的基本想法是，如果能夠一反直銷界普遍把公司資源用在菁英上面的作法，把主要資源放在廣大消費者，那麼，一方面消費者不會有初階經營者的挫折與痛苦；另一方面，即使校長走人，學生還是在，可以有效的避免了被整碗捧去的危險。
法蘭克這種思維，很快的在美國被證明是可行的，進入台灣後，結合實體通路的操作，也是大有斬獲。

小檔案：
2

美樂家通路結構與實質表現分析

目前超巿數24家

今年預定開店數3 – 6家
超巿平均客單價新台幣4000元左右
每日平均客流量全省每日平均客流量約5000人；細節為大型館約600人、中型館約300人、小型館約200人
超巿平均坪效10-70萬不等，依生活館所在地及坪數而有所不同
郵購平均客單價（指直銷商運用一般訂貨系統）新台幣3000元左右

商品數300多項
超巿熱銷商品與郵購熱銷商品之比較大致相同

白金卡會員數1.5萬

金卡會員數2萬

銀卡會員數3萬
會員黏著率(半年/一年)回購率95%