月朗變身新富迪的啟示

2004年，陳懷德拿著一片衛生棉創業，以女性生理期的舒坦與健康為訴求，公司取名為月朗。
令人訝異的是，這一片小小的衛生護理產品，竟能夠在外商稱霸的直銷行業中闖出一片天地，而且，不僅僅在大陸市場勇奪第五名的佳績，海外市場的擴展速度也極為驚人，短短五年之間，總共開拓了四十多個國際市場。

中國直銷史上最矚目的大併購
不過，由於產品獨特加上發展迅猛，陳懷德及月朗很快引來各方的質疑與批判，在缺乏合法保障的情況下，各種各懷意圖的投訴跟月朗的成長速度一樣，在工商總局快速壘成了厚厚一大落。
若不是投訴都基本與產品無關，陳懷德與月朗恐怕很早就被依法查察究辦了。
除了各種投訴，陳懷德與月朗在業界也一再背負著不合法的罵名，許多直銷同業乾脆就把月朗稱為新老鼠會，而陳懷德則是不折不扣的老鼠頭。
為了公司長遠的經營，陳還得嘗試過各種改變「直銷暴發戶」成見的努力，他也申請過牌照，然而，快速的成長，年資不足竟成為他申牌的致命傷；他也試圖透過與拿牌公司談合作，卻因為合作方案可能對於他的雄圖遠略綁手綁腳而中輟。
一直到2007年，月朗的黑標籤，陳懷德的罵名終於有了一個脫胎換骨的機會。
2007年底，一位上海某財務仲介機構的負責人邀請陳懷德和錢港基吃飯，席間談到了美國富佑集團董事會有轉讓企業股份意向的消息，這消息讓兩人都眼前一亮，富佑集團正是拿牌企業富迪健康科技有限公司的母公司，於是一場中國直銷史上最矚目的大併購拉開了序幕。
2008年8到9月份，相關併購事宜終於宣告完成。從此偏安一隅的富迪有了一個更為廣大的市場和龐大的銷售隊伍，而隱諱於出身的月朗繞過了最大的身份阻礙，從此可以堂堂正正在大陸國內發展直銷事業。
2009年3月1日新富迪成立大會在上海召開，富迪母公司富佑集團董事局主席陳懷德上臺演講時，眼角的淚花在聚光燈下一直隱隱可見。這一天對於他和中國直銷都包含了太多的意義。從此，一個叫月朗的公司正式退出了大陸國內的直銷舞臺，一個資源封閉的行業開始了融冰之旅。

新富迪的啟示
併購前的富迪曾經是這個行業最低調的公司，從1995年率先獲得上海市工商行政管理局頒發的地方性直銷許可證開始，富迪的遵紀守法為她帶來的好處是，在每一次政府調控的洪流中都能成功生存下來。但從1998年14萬人的上海最大的直銷隊伍走到今天僅有萬餘活躍經銷商，這樣的現狀是富迪高層不願看到的。100%的股權轉讓，富迪高層在這次併購中有著捨身取義的覺悟，捨的是自身的掌控權，取的是公司未來的發展前景。當富迪注入月朗的靈魂時，這個正迅速崛起的直銷「新人王」，必然帶給這位穩健保守的行業老大哥一個天翻地覆的變化，只是不知道富迪的原有經銷商隊伍是否做好了改變傳統的準備。
月朗與新富迪的併購主要呈現兩大趨勢：
^1.獲牌公司整合小企業。早年的太陽神收購中國炙，今年的寧波三生和綠穀的合作都是這一趨勢的成功案例。通過這樣的整合，大企業用最便捷的方式延伸了自己的產品線和擴大了經銷商隊伍，而小企業「大樹底下好乘涼」，依附大型企業的平臺實現了經營主體的合法化。
^2.實力企業整合團隊。這樣的故事在行業內一直在上演著，只是在今年團隊向拿牌企業或有拿牌機會的優勢企業靠近的情況會越來越明顯。

啟航，新富迪
在本次併購中，富迪健康科技有限公司的股本結構、公司名稱、和經營性質沒有發生任何改變，併購後的新富迪將全面接收月朗原國內的代理商繼續國內的直銷業務，而月朗則全面退出中國市場，轉戰海外。目前月朗國際、美國富佑集團，富迪健康科技的管理層核心構成如下：
陳懷德：美國富佑集團董事局主席，月朗國際董事長

錢港基：月朗國際全球執行總裁
許溢洋：富迪健康科技有限公司董事長
駱超：富迪健康科技有限公司首席諮詢顧問
王軍平：富迪健康科技有限公司執行總裁
^1.銷售隊伍：新富迪健康科技有限公司啟動後，所有原月朗國際國內市場平移到富迪公司旗下，同原富迪銷售人員一起運作市場。首先確保雙方銷售人員的利益不會因為此次併購受到損害。
^2.全球佈局：新富迪啟動後，部分原月朗國際區域代理經銷商將被聘為直銷員。在國內以富迪銷售人員的名義進行銷售活動。所有銷售人員在國外市場仍以月朗國際名義從事直銷業務。
^3.產品整合：新富迪的產品線將涵蓋原富迪和月朗的產品類別。月朗國際原有的四種產品——衛生巾、嬰兒紙尿褲、洗髮水、防輻射卡，將轉入富迪公司名下並採用新的產品品牌，加上原富迪部分優秀產品，以後的富迪健康科技有限公司將擁有如下產品系列：卡蕾伊個人衛生用品系列、陽光靚日化用品系列、富迪高科技保健產品系列。而「月月愛」品牌將繼續在月朗國際旗下的海外市場使用。
站在新富迪這個新平臺，陳懷德有了一個放大夢想的機會。在3月1日的戰略發佈會上，他為富迪畫出了一個藍圖，2009年實現年銷售額100億，在未來將新富迪打造成世界直銷領域的NO.1。

新富迪面臨的困局
陳懷德「彎道超車」令人矚目，但作為一種超出常規的行為，在它正面的背後肯定帶著同樣不可低估的負面因素。而作為新富迪這輛在崎嶇山路上高速行駛的車輛而言，這份風險既有歷史的問題也有新的麻煩。
首先擺在新富迪面前的是如何穩定經銷商隊伍。雖然當事者都選擇避而不談，但作為月朗元老級團隊，「三軍」的離開已經幾乎成定案，甚至坊間連「三軍」的去向都已經描繪得有鼻子有眼了。
對月朗有點瞭解的業內人士都知道，「三軍」是月朗最初、也曾經是最大的一支經銷商團隊。他們的加入奠定了月朗發展的市場基礎，也是公司開疆拓土最初的一批「老人」，所以「三軍」在月朗內頗具影響力。他們的離開對於原月朗經銷商隊伍的影響尚未消除，新富迪的誕生，又加入了一個文化背景完全不同的萬餘人的大隊伍，這樣的衝擊是經銷商也是公司必須面對的一個嚴峻考驗。
畢竟直銷是一個依靠人脈維繫的行業，人心是直銷企業必須處理好的首要問題。富迪健康科技執行總裁王君平也坦言，目前市場上最重要的工作是穩定市場，保障雙方企業原有銷售人員的利益不受損害。
其次是文化是否能最終融合的問題。因為併購前的月朗、富迪是兩種反差很大的企業文化，兩者若放一起幾乎就是冰與火的對比。月朗的大開大合、敢為人先，富迪的保守謹慎，循規蹈矩。如今將這冰火兩重天湊在一起，會產生怎樣的化學反應，業內同行可以用觀賞的眼光看待這個融合的過程，但放在當事者身上卻就無法輕鬆了。
然後是新公司在管理流程上的制定執行。制度規章是企業文化的外在表現形式，有什麼樣的企業文化就會有什麼樣的管理制度，當新富迪成立後，兩方最開始不適應的也許就是這種文化的外在體現——公司管理制度的差異。如何照顧「慢悠悠」的富迪，又顧及「急匆匆」的月朗，將會是對新富迪高管們駕馭能力的一次全新考驗。