1982年，台灣引進「儂特利」速食連鎖店，剛退伍的康博集團董事永續長李森斌，就踏入了服務業。經過數十載磨練，李森斌在餐飲界累積了一定實力，成為員工口中的「斌哥」。在職涯發展中，更曾是王品集團創業股東之一，與團隊寫下在中國大陸讓王品旗下品牌拿下米其林一星的佳績。
重視情緒價值 情感帶來商機
事實上，當時王品在大陸市場發展面臨人才斷層、文化鬆動、信任不足的挑戰。李森斌深知，服務是以人為本的事業，「人」就是重要的成功關鍵。為了穩住局勢，他選擇最慢卻最根本的方式：一家一家店親自跑，跟每個員工聊。不僅跑遍大江南北，還在線上成立「斌哥聊天室」，不論職位高低，他都親自去談，「集團每個員工都能直接跟我溝通，他們可以先準備問題，但我不看，也不會準備答案，走一個即問即答的路線。」
對他而言，仔細聆聽，誠實溝通，就是先給足員工滿滿情緒價值。「我不講官話，員工敢說真話，這樣才能讓他們覺得被理解、被看見、被需要、被托住。願意跟著你。」與其說管理，他更在意的是人心。「好好對待人，這是把事情做好的起點」。
李森斌從「人才有沒有被好好對待」的角度用心，扭轉了局勢，把人留住，組織也持續前進，在大陸站穩腳步，並成功帶領王品旗下品牌拿下米其林一星。他也證明，「好好對待人」，建立真實情感，可以開創龐大商業價值。
帶團隊的底層邏輯：理解人 成就人
從王品到康博集團，斌哥職涯橫跨餐飲、管理、醫療、健康產業，跨界幅度寬廣。對他而言，重視人才的理念卻始終一致；都是在帶人、理解人、成就人。「簡而言之，就是把人當人看。」這話說得直接、聽來容易，卻是最難做到的管理方式。
「首先，要讓每個人真知道自己是誰？」這不能是自我認知、想像，應該是具體的行為準則。但別說一般員工，就算是領導者的想法也有模糊地帶。因此，李森斌非常重視教育訓練，只為一個目的：「讓每個人知道自己是誰，找到在組織中的定位。」
他要求團隊細想三個問題：一、你是誰？二、你現在負責什麼？3三、你的能力，要如何被培養？「人會犯錯，很多時候是因為不知道自己站在哪裡。」他表示，組織可以容錯，但不容許忽視與冷漠。這個想法的核心，是讓人不迷惘、不害怕，知道自己重要。當人知道自己重要，就會投入。滿足了這個情緒價值，可以提升員工留任率、降低錯誤成本、強化責任感。
經營健康產業 要懂「情緒價值」
剛接觸康博時，李森斌做了一次照護療程。當時，做完各式檢查後正要開始療程，一位護理師親切地對他說：「斌哥，您的健康，由我們來照顧。」這句話讓他動容了。在醫院裡，沒有人這樣對他說過，「因為那不是醫療語言，而是情緒語言。」
他也從此看見康博集團與眾不同的本質；不只重視專業，更重視情感與體驗。李森斌認為，人們到醫療場域來尋求健康美麗，但大多數卻僅能獲得三言兩語的問診、一些療程和藥物。康博要做的就是成為「讓人安心、讓人被理解，覺得有人在乎自身健康」的陪伴與服務。這些讓人產生好感，成為忠實顧客的情緒價值，正是目前健康產業缺乏的部分。他認為，企業怎麼做選擇，看在顧客眼中就是品牌。
在康博，他與團隊重新梳理價值順序：顧客第一，員工第二，股東第三。清晰簡明，李森斌說，這不是口號，而是價值的排序：先照顧人，再照顧業績。走過半世紀職涯，對他來說，成功是，「讓顧客變好，讓員工變好，讓組織變好，讓品牌變好。」情緒價值不是軟實力，而是硬產值。
領導要有原則 也要有溫度
「望之嚴，接之溫」
是斌哥心目中領導人的理想描述，描述君子在不同情境下展現的風貌，意指遠望莊嚴，接近時溫和，聽其言則嚴謹。
李森斌用現代白話演繹就是，「領導者要有底線與方向，讓人願意靠近、願意說真話，對事要求高、對人有期待。」他深知現在年輕人節奏快、注意力短。「其實道理永遠一樣，但說法要更新。」所以他拍短影音、講故事，把智慧濃縮在 90 秒內，分次傳達，講究降低溝通門檻，而非降低標準。
在斌哥眼中，康博不是醫療院所，也不是美容沙龍，而是一個「健康生活品牌」。在台灣的健康與預防醫學市場中，康博是個特別的存在。「康博集團不像傳統醫療，只在疾病發生後介入；也不像一般美容產業，只追求外在的快速變化。康博的核心是『人』，我們是在陪伴人變好。」
永續成長策略 好好待人
身為董事永續長，李森斌對集團未來規畫非常明確，「康博有無法取代的競爭優勢：對「人」的關注與投入。《黃帝內經》中提到：「上醫醫未病，中醫醫欲病，下醫醫已病。」康博希望做的就是以「預防勝於治療」支持永續健康生態。
在社會層面，以關懷與陪伴式服務，獲得顧客信任；康博重視品德，培育人才，員工可以穩定發展，對社會發生良好影響力。
在治理層面，強調誠信、責任的管理文化，清楚的用人原則，維持組織穩定，再建立可複製、可延續的管理體系。
李森斌的情感永續學，「好好對待人」，將「關懷人」轉化為可衡量、可累積的永續價值，成為康博集團長期成長的重要動能。
孔子《論語子張篇》，「君子有三變：望之儼然，即之也溫，聽其言也厲。」
圖片提供/康博集團
