擁有33年歷史的威望，疫情期間快速成長，卻在解封後面臨挑戰。面對物價上漲與消費習慣轉變，公司啟動VIVA 2.0，透過在地生產、數位化與獎勵機制注入新活力。
圖片提供／美商威望公司
新冠疫情前，威望已開始進入成長階段。疫情3年多期間，威望每年幾乎都維持10％幅度的增長。回顧這段期間，美商威望全球總裁陳麗鎂認為，做為一間消費導向的營養保健品公司，疫情期間的成長理所當然，「但我們常忘了，這其實是老天爺的賞賜。」
經過兩、三年的隔離封閉，直銷商好不容易養成的作業習慣，在解封後卻突然自廢武功，彷彿忘了疫情前的經營方式。重新培養習慣與功力需要時間，再加上疫後報復性旅遊帶來的消費緊縮，營養保健品銷售額自然下滑。陳麗鎂坦言：「連續幾年的微笑曲線，在去年皺了一下眉。」
找出問題點，一一攻克
在可預期的業績下滑趨勢中，威望早在去年就開始盤點問題，並擬定因應對策。報復性旅遊熱潮過去，全球物價瘋漲，公司不得不調整部分產品價格，甚至有產品連續兩年調漲。陳麗鎂說：「我們小心翼翼評估漲幅，擔心會員承受不了漲價壓力。」
「ESG是無法躲避的議題，」陳麗鎂表示，威望產品原本堅持在美國生產，但許多原物料並非來自美國。所有產品都在美國生產再出口，面對原物料飆漲，加上碳稅、關稅，造成高昂成本，「即使公司再謹慎，也難以控制價格穩定。」她認為，堅持全程Made in USA，已不符實際。
在經銷商方面，33年歲的威望逐漸有二代與年輕人加入。陳麗鎂發現，上一代強調一步一腳印、堅持到底的耐心，對新一代已不適用。公司必須協助年輕經營者更快看到成果，才能留住他們。
四大策略，打造VIVA 2.0
去年8月起，陳麗鎂一方面與董事會協調營運策略調整，另一方面與行政團隊和領導人密集討論軟硬體優化，並在11月年會宣布4大策略，打造VIVA 2.0。
一、全球化優勢製造，升級不加價
威望創辦人在1985年買下Westar製藥廠，研發生產高品質營養保健品，並與加州爾灣校區醫學中心合作臨床驗證，證實產品的有效性。威望的「身寶寧」在1999年台灣實施《健康食品管理法》後，是第一支取得健康食品認證的產品，至今已有5支產品取得認證。
在這樣的背景下，從總部到經銷商與會員，皆以美國製造的威望產品為榮，不願接受產品在他地製造。但疫情第一年，全球物流大塞車，原物料卡在船上好幾個月，好不容易進了美國，完成生產包裝，又卡在碼頭進不了台灣，多款產品面臨斷貨。「自那時候開始，我們就規劃在台生產。」
為此，美國全球研發副總裁親自來台灣訪廠，不只聽簡報，還要看到所有的生產紀錄，不斷要求廠方提供document，副總裁謹慎地用FDA查美國廠的規格來比對台灣廠，結果她驚訝地發現：「台灣的生技廠不輸美國！」
「光乙群片這支產品，就花了兩年，才在台灣做出跟美國一模一樣的規格。」陳麗鎂回顧當時，不但要來回調整產品劑量與質量，還必須符合威望一向的高標準。她笑說：「我們發現，跟做出與美國一模一樣的產品相比，做出更好的產品還比較容易。」
二、打造現代化台北總部
威望位於台北八德路的總部，多年未改裝，去年11月開始動工，優化內外部空間，重新規劃大廳，提供會員更寬敞舒適的面談與會議空間，辦公區域也全然煥新，提升行政團隊工作效率。
改裝後，威望加碼辦活動，邀請中南部夥伴北上參加，並推出額外獎勵競賽，提撥的獎金如同交通補助，鼓勵夥伴拓展全台市場。
三、新世代威望網站與APP的建置
不少威望領導人的第二代子女，在外面走了一圈，回頭發現威望事業值得投入，「公司應該要給年輕人習慣使用的工具，」因此，網站更新及APP建置成了當務之急。陳麗鎂坦言，資深領導人不見得會改變習慣，但對年輕人來說，這是必備工具。新版網站預計今年8月完成，APP年底上線，讓年輕夥伴感受到資深公司的新氣象。
四、皇冠大使300萬特別獎金
威望提出的第4項策略，是皇冠大使300萬特別獎金，一般直銷公司經營者與消費者比例大約是20：80，但威望的消費者比例極高，真正經營者約3％，這3％經營者是推動消費者持續使用產品的重要推手。
陳麗鎂指出，2024年合格皇冠大使（威望最高聘）有17位，今年到5月，已有24位合格皇冠大使，只要達成超過30位，除了原本300萬獎金之外，公司再加碼100萬獎金。而今年業績目標預計成長10％，至5月底結算結果，進度相當樂觀。
「新」是威望2024至2025年的關鍵字。新總部、新科技工具、新加碼獎勵、新升級產品，多項變革讓這家老牌公司歷久彌新，穩健屹立市場。
